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    如何構造供應鏈韌性的有效機制?

    2022-11-10 04:33:42李維安
    當代經(jīng)濟管理 2022年12期
    關鍵詞:組態(tài)韌性供應鏈

    李維安,馬 茵

    (1.南開大學 中國公司治理研究院,天津 300071;2.天津財經(jīng)大學 商學院,天津 300222;3.天津交通職業(yè)學院,天津 300110)

    一、引言

    COVID-19疫情的大爆發(fā)給全球供應鏈帶來了亙古未有的風險沖擊。鄧白氏商業(yè)資料公司的數(shù)據(jù)評價可見,世界排名前千強企業(yè)中,高達94%的企業(yè)出現(xiàn)供應鏈中斷,其中汽車制造產(chǎn)業(yè)和電子產(chǎn)品制造產(chǎn)業(yè)影響最為嚴重。外部供應市場環(huán)境的動蕩變化,造成即使是規(guī)模巨大的超級企業(yè),如若出現(xiàn)供應中斷的情況,都將會面臨嚴重的經(jīng)濟問題或者破產(chǎn)倒閉的重大風險?,F(xiàn)有企業(yè)的管理模式習慣于去解決事后問題,而不擅長在管理全過程中預測監(jiān)管,導致在面對全球化市場的高不確定性、復雜性的背景下,僅僅依賴于“出事解決”的策略是不足以解決企業(yè)風險的。因此,全面構建系統(tǒng)、韌性的供應鏈勢在必行。

    如何構建持續(xù)有效的韌性供應鏈?眾說紛紜。一方面,學者們研究重心聚焦在企業(yè)所擁有的動態(tài)能力對供應鏈持續(xù)性的影響[1],認為供應鏈動態(tài)能力的構建可以有效抗擊風險,防止供應鏈中斷[2]。研究表明在遭受意外(或低概率)事件時,動態(tài)能力對企業(yè)產(chǎn)生高績效的影響是顯著的[3],但又如ZAHRA等(2006)所示,動態(tài)能力的現(xiàn)有文獻,大部分都缺乏實證,研究中對于如何測量也沒有一個清晰的界定[4],并且關于動態(tài)能力的要素構成及要素對供應鏈韌性形成與提升有沒有影響以及如何影響等都還沒有深入研究。另一方面,大量學者呼吁關注組織所采取的何種舉措影響供應鏈可持續(xù)發(fā)展[5-6]。供應鏈運作所涉及的行業(yè)特點(即資產(chǎn)、流程、優(yōu)先事項和能力的靈活性/專業(yè)化)、供應鏈的可持續(xù)性導向(即可持續(xù)性嵌不嵌入供應鏈核心價值觀)以及外部環(huán)境變化(包含市場環(huán)境與自然環(huán)境),都會引起特定的供應鏈突發(fā)事件。而供應鏈在面臨各種阻力的同時會根據(jù)不同情況采取主動行動,這些行動的本質都是為了避免供應鏈中斷而實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

    今天的公司在一個日益動蕩和不可預測的市場中競爭[7],企業(yè)雖不能阻止所有中斷的發(fā)生,但減輕意外風險,特別是采購、制造和交付等能導致物流中斷的這種內部風險,則可以通過構建靈活、速度、可見和協(xié)作的、具有復原力的供應鏈來實現(xiàn)[8]。但反言之,企業(yè)如若只是聚焦于在困境中如何恢復、維持發(fā)展(如復原力、彈性),而不考慮如何在困境中適應、轉型發(fā)展(如韌性),結果仍舊是“困獸之斗”。現(xiàn)有研究大多局限于用復原力、彈性來度量供應鏈受到?jīng)_擊后的可持續(xù)狀態(tài),而忽略了數(shù)字化經(jīng)濟、供給側改革從減法轉向加法等轉型市場背景下,對企業(yè)所提出的要能夠迅速適應環(huán)境快速變化的要求。因此,如何從彈性機制上升到韌性機制,如何界定供應鏈韌性?都需要深入探討。

    商業(yè)環(huán)境的復雜、多變性,使企業(yè)面臨著因供應不穩(wěn)而受到干擾的風險?,F(xiàn)有研究雖從動態(tài)能力或組織舉措單一層面因素對供應鏈穩(wěn)定性的作用做了諸多探討,但大部分都囿于多元回歸或交互效應分析(假設變量獨立,因果關系對稱)[9],鮮少有研究探討企業(yè)能力與舉措間因素的協(xié)同效應,以及這些效應如何達成供應鏈高韌性的效果。因此,從整體分析的視角出發(fā),揭示當前復雜動蕩的經(jīng)濟背景下企業(yè)動態(tài)能力與組織舉措多重條件間的聯(lián)動匹配關系,有助于充分理解構建供應鏈韌性有效機制的依賴路徑與因果復雜性,進而推動解決“為何企業(yè)能力不弱,卻也在突發(fā)事件沖擊下茍延殘喘”等這類長期引起困擾的現(xiàn)實問題。本文從企業(yè)的動態(tài)能力視角出發(fā),結合企業(yè)預防供應鏈中斷的措施方法,應用組態(tài)思維,混合必要條件分析(NCA)和定性比較分析(QCA)方法,整合動態(tài)能力與組織舉措層面的多種因素,分析必要和充分兩類因果關系[10],闡釋有效供應鏈韌性機制背后的多重條件間復雜互動本質。本研究試圖回答以下問題:在不同的動態(tài)能力、不同的組織舉措下能形成哪些實現(xiàn)供應鏈韌性的路徑?又有哪些模式會制約韌性?通過有效路徑分析,能構建何種有效機制?

    二、文獻綜述與模型構建

    (一)供應鏈韌性概述

    COVID-19的快速傳播,導致全球范圍內各行各業(yè)經(jīng)濟活動紛紛停擺,生產(chǎn)的停工與物流不暢,使全球供應鏈受到了沉重打擊,業(yè)內人士紛紛提出要構建韌性的供應鏈。何謂韌性?最初來源于物理學解釋,意思是當材料受到外來沖擊力或作用力導致材料本身形狀發(fā)生變化時,為避免形變發(fā)生折斷而產(chǎn)生的反作用力稱為材料韌性。而隨著研究深入和學科的發(fā)展借鑒,社會學就把把韌性定義為,社會系統(tǒng)對干擾的一種抗擊力。而后塔勒布(2012)提出“反脆弱”一詞來界定韌性,稱為塔勒布韌性(企業(yè)韌性)[11]。意思是企業(yè)在波動、隨機、混亂和壓力、風險等環(huán)境時,不僅能在危機中存活,更能在困境中成長。相較于韌性的物理學定義與反脆弱概念的區(qū)別,前者強調受到?jīng)_擊時抵抗外力和維持原狀的復原力,追求的是堅韌,而反脆弱性則強調受到外力沖擊時受益且變強,是一種轉“危”為“機”的過程。

    從現(xiàn)實事件的影響結果來看,如果企業(yè)沒有積極主動、全面的供應鏈彈性方法,建立應對不可預見性中斷風險的適應能力機制,那么公司就無法阻止中斷的發(fā)生。現(xiàn)有研究從抗擊中斷風險角度出發(fā),提出應急恢復措施,以降低影響,提高復原速度。QUAN等(2016)認為企業(yè)在受到中斷危機時,可通過上下游企業(yè)的協(xié)作,實現(xiàn)持續(xù)供應,進而減輕負面影響[12]。LEE和RHA(2016)認為突發(fā)情況下組織的靈活變通,可以提升鏈條彈性,從而應對中斷風險[13]。劉家國等(2015)則基于供應鏈不確定風險的背景下,研究了如何構建降低其脆弱性機制,結果表明供應鏈彈性的提升可以降低其脆弱性[14]。文獻多從復原力角度分析供應鏈受到中斷風險時,如何恢復其原始水平,結論體現(xiàn)供應鏈的堅韌性。還有學者從事前控制的角度探討了應對中斷風險的方法,首先,供應鏈應具備警覺性,擁有敏捷供應鏈的公司能夠比其競爭對手更好地同步供應和需求[15],從而對商業(yè)環(huán)境中不可預見的變化做出更具競爭性的反應和響應[7],這體現(xiàn)出供應鏈的適應性。現(xiàn)有研究雖審視了敏捷性或彈性對供應鏈中斷的作用,但都集中在供應鏈在遇到風險時,如何迅速對危機做出反應并恢復到原先的生產(chǎn)水平方面,尚未有研究從供應鏈在風險中受益變強角度進行研究。因此,提出供應鏈韌性這一概念,以揭示供應鏈在面臨中斷等風險時,如何通過快速響應,在特定情境下恢復生產(chǎn),實現(xiàn)受益。本文依據(jù)塔勒布韌性概念,提出供應鏈韌性。其次,“反脆弱性”的供應鏈韌性實際上是彈性和敏捷性的升級考量,供應鏈不僅應該有應急性恢復生產(chǎn)的彈性能力,還應該有迅速轉變、響應客戶需求的敏捷性,才能在危機中發(fā)展壯大自己。最后,核心能力是企業(yè)在動蕩的市場環(huán)境以及正當競爭中確保企業(yè)核心地位、擴大經(jīng)濟規(guī)模的主要力量[16],如若沒有核心能力,企業(yè)解決不了“卡脖子”難題,就會隨時面臨供應商脅迫的中斷壓力,更不要提企業(yè)的永續(xù)發(fā)展。綜上,供應鏈韌性是指供應鏈在受到?jīng)_擊、面臨中斷風險時,具有核心能力的企業(yè)能夠迅速調整組織結構,靈活統(tǒng)籌企業(yè)資源等措施應對環(huán)境變化,在新環(huán)境下快速響應顧客需求,恢復供應狀態(tài)保證持續(xù)供應,使之在危機中受益的能力。

    (二)動態(tài)能力與組織舉措對供應鏈韌性的作用機制

    依據(jù)資源基礎論觀點,在企業(yè)中存有多種資源,既有有形也有無形的,正是由于這些資源的存在,才形成了企業(yè)具有的獨特的能力,是企業(yè)在競爭中保持強勢的來源。動態(tài)能力視角則從資源基礎論的觀點發(fā)展而來[17],它是企業(yè)面對環(huán)境變化積極調整其狀態(tài)的一種能力,而這種能力主要是由企業(yè)內外競爭力重整、重建等方式形成。如果說資源基礎理論側重于資源識別和資源選擇,那么動態(tài)能力視角則強調資源部署和能力建設,以適應技術和客戶等環(huán)境的變化[18]。

    現(xiàn)有研究認為,每個行業(yè)都面臨著動態(tài)環(huán)境和不可預見的變化,僅靠供應鏈能力無法產(chǎn)生最佳的運營業(yè)績[16]。因為供應鏈能力僅是“將資產(chǎn)組合在一起并使其能夠有利部署的膠水”[19],但若需整合供需雙方能力來對不斷變化的動態(tài)環(huán)境做出最佳反應,則要用供應鏈的動態(tài)能力。簡言之,能力以動態(tài)的方式結合起來,可以最有效地應對變化。因此,文獻從組織感知能力[20]、整合能力[21]、協(xié)作能力等動態(tài)能力構建方面探討了提高韌性的方法。TEECE(2007)制定了一個綜合的動態(tài)能力建設框架,包括:感知機會和威脅、抓住機會和重新配置公司的有形和無形資產(chǎn),研究發(fā)現(xiàn)發(fā)展動態(tài)能力是企業(yè)保持競爭優(yōu)勢的重要因素,這種能力使企業(yè)能夠建立復原力,減輕企業(yè)中斷風險,提高企業(yè)績效[22]。LEE和RHA(2016)基于雙元理論,指出企業(yè)可以通過適應現(xiàn)有資源以及把握新機遇兩個方面來構建供應鏈彈性[13],最終結果不僅可以避免中斷風險同時也可以提高績效。動態(tài)能力視角解釋了不確定性和動態(tài)商業(yè)環(huán)境形成的市場條件,有效的動態(tài)能力有助于公司形成競爭優(yōu)勢(公司適應環(huán)境不確定性和變化的能力),從而使公司能夠領先于競爭對手并保持優(yōu)勢[23]。一個動態(tài)的供應鏈能力建設過程可以幫助供應鏈更有韌性[5]。

    然而,現(xiàn)狀表明并非所有的具有動態(tài)能力的供應鏈就一定能積極應對風險,比如當年北歐手機巨頭愛立信的破產(chǎn),無疑證明即使企業(yè)擁有良好的動態(tài)能力,在面對危機時沒有采取有效的組織舉措,也會導致企業(yè)停擺。學者們意識到不應忽視組織舉措的主導作用[5],并嘗試從組織內部、供應鏈上下游等視角出發(fā),深入挖掘供應鏈韌性的內在機理[24]。事實上,組織舉措在很大程度上也決定著動態(tài)能力的構建與發(fā)展,影響企業(yè)動態(tài)能力與供應鏈韌性的適配,而現(xiàn)有研究卻對此缺乏充足考量。供應鏈舉措的重點是實現(xiàn)價值鏈中職能內部、職能之間以及公司與其外部伙伴之間的一體化,其目的是整合活動、功能和系統(tǒng),以創(chuàng)造材料、產(chǎn)品和信息無縫地在供應鏈上流動的過程,使競爭對手不能輕易匹配[24]。VICKERY等(2010)提出了3種類型的供應鏈舉措,分別是供應商舉措、組織內舉措以及業(yè)務舉措[5]。供應商舉措是組織間供應商開發(fā)、供應商伙伴關系和通過準時采購實現(xiàn)與供應商的集成,其與滿足客戶多變需求下的敏捷交付存在積極關系;組織內舉措被定義為全企業(yè)范圍的合作舉措,包括跨職能團隊、開放的組織結構和跨部門流程改進;業(yè)務舉措的目的是簡化和穩(wěn)定生產(chǎn)過程,提高反應能力的活動。這些舉措能使公司更好地感知和迅速應對多變的消費者需求和市場條件,提升了組織韌性。

    綜上所述,雖然現(xiàn)有文獻在對供應鏈抗擊中斷風險的研究成果頗豐,但通常只局限于動態(tài)能力或組織舉措的某一層面對其作用或影響,而單靠供應鏈的某一能力或舉措也并不足以降低供應鏈風險[25]。本文認為,動態(tài)能力的構建本身具有風險應對的針對性與反應性,而組織舉措的差異會導致企業(yè)對動態(tài)能力感知和響應的差異,時有造成企業(yè)面對危機“心有余而力不足”的狀況。此外,若組織舉措有誤,即使擁有完善的動態(tài)能力,也會存在“無力回天”的狀況。不難看出,組織舉措與動態(tài)能力之間存在相對匹配的關系,但現(xiàn)有基于“凈效應”思維的回歸分析,則難以有效解釋這兩個層面不同條件間的匹配、互動關系。

    (三)模型構建

    本文試圖將組織舉措納入組態(tài)分析的邏輯,與動態(tài)能力相匹配,構建“動態(tài)能力+組織舉措—韌性機制”的整體分析框架,以探析動態(tài)能力與組織舉措因素的組態(tài)效應對供應鏈韌性的影響。本文參考CHRISTOPHER和LEE(2004)與TEECE等(1997)的研究[20-21],將供應鏈的動態(tài)能力劃分為感知、資源整合以及組織靈活性3種能力。另外,在VICKERY等(2010)的研究基礎上[5],本文將組織舉措劃分為外部舉措、內部舉措以及精益生產(chǎn)。即通過動態(tài)能力與組織舉措兩個層面的6個前因條件來探討影響供應鏈韌性差異的多重并發(fā)前因及動態(tài)匹配機制。為便于后文撰寫,本文將各前因條件進行簡要命名,其中,動態(tài)能力層面,感知能力(Sensing Capability,簡稱SC)、資源整合能力(Resource Integration Capability,簡稱RIC)、組織靈活性(Organizational Flexibility,簡稱OF);組織舉措層面,外部舉措(External Initiatives ,簡稱EI)、內部舉措(Internal Initiatives,簡稱II)、精益生產(chǎn)(Lean Production,簡稱LP)。模型構建如圖1所示。

    1.動態(tài)能力層面

    基于動態(tài)能力視角構建供應鏈韌性機制,成果頗豐,但也尚未達成統(tǒng)一認識。TEECE等(1997)提出在競爭格局變化的市場中,企業(yè)通過集成、建立和重置內外部資源的動態(tài)能力,不僅可以應對多變的外部環(huán)境,而且能夠保持企業(yè)的核心地位[21]。TEECE(2007)認為感知能力也同樣重要,可提升組織的靈活性[22]。本文認為,供應鏈在面對中斷風險時,并不能僅僅依靠應變能力,而是應該“未雨綢繆”,從平時就應深入了解環(huán)境變化。將動態(tài)能力按照企業(yè)的成長邏輯,界定為感知市場環(huán)境變化的能力、遇到?jīng)_擊時整合資源的能力以及在突發(fā)情況下靈活調整組織的能力。

    圖1 供應鏈韌性的有效機制模型

    感知能力,即能夠監(jiān)測上、下游庫存、需求和供應條件以及生產(chǎn)和采購的確切信息,密切關注市場環(huán)境動態(tài)[20]。供應鏈的感知能力可以幫助提高企業(yè)操作性能,如裝配精度、客戶服務和庫存周轉率,從而獲得競爭優(yōu)勢,進而提高反應能力。其次感知能力能夠幫助企業(yè)監(jiān)測環(huán)境以發(fā)現(xiàn)或預測變化,為中斷做準備,甚至可以避免中斷。感知能力強的企業(yè)警覺性更高、更易發(fā)現(xiàn)風險,能提前做好應對措施。

    為實現(xiàn)通過感知能力預知威脅、機會,以獲得競爭優(yōu)勢,則公司應有可重構的靈活性,有效地將現(xiàn)有資源整合、構建新組合[22]。靈活的重構可以使其獲得更多的資產(chǎn)來管控風險,以實現(xiàn)銷售增長和競爭優(yōu)勢[21-22]。

    組織需要靈活快速高效地執(zhí)行決策,特別是跨各種職能的決策。靈活性是指在保持高性能的同時,重組供應鏈資產(chǎn)、策略和操作以應對或適應信息系統(tǒng)、產(chǎn)品、客戶和供應商變化的能力。組織靈活性不僅可以節(jié)省企業(yè)資金和時間,而且還可以減少庫存和應對市場變化所需的資源,通過靈活性和協(xié)作,可以提升供應鏈的復原力,降低供應鏈的脆弱性。組織靈活性被認為是降低供應鏈風險的關鍵杠桿之一。

    2.組織舉措方面

    本文在VICKERY等(2010)的研究基礎上[5],從企業(yè)內外部措施以及生產(chǎn)措施3方面進行組織舉措的界定。供應商作為公司外部利益相關者,其所作所為對公司都會產(chǎn)生關聯(lián)影響。在外部舉措方面,如果能將供應商盡早列入公司活動、強化管理第三方物流等,都可有效降低供應鏈風險。史麗萍等(2014)認為,如果公司與其供應商存有誠信契約,且供應商相對集中,則可有效改善供應鏈的脆弱性[6]。公司與供應商穩(wěn)固的關系鏈接,不僅有利于降低公司的營運成本,更可能在公司意圖恢復原有水平時,這種鏈接也更容易滿足其各類要求。從內部舉措來看,研究認為信息的共享,能夠實現(xiàn)企業(yè)部門間的溝通與協(xié)作,進而可提高供應鏈柔性;從能力冗余角度來看,如若鏈上的各個企業(yè)都能保有充裕的動態(tài)能力,便可以積極應對各種變化;從生產(chǎn)角度看,精益制造可以通過較少的資源消耗,生產(chǎn)品質優(yōu)良的產(chǎn)品,以滿足消費者需求,且生產(chǎn)商可以采取靈活的生產(chǎn)流程,降低生產(chǎn)線轉換的時間間隔等措施實現(xiàn)供應鏈敏捷性,降低供應鏈脆弱性。

    三、研究方法與設計

    (一)NCA與QCA混合的方法

    20 世紀80年代,RIHOUX和RAGIN提出用以解決組態(tài)現(xiàn)象相互依賴性和因果復雜性的一種“案例導向”方法,簡稱 QCA方法[26]。QCA主要是識別造成結果的前因條件,以及界定前因條件是充分或是必要條件,它關注點在因果關系的多樣性、復雜性[27]。雖然QCA 可以識別必要關系,但其只是定性地陳述“一個條件對于一個結果是必要的還是不必要的”,沒有定量地體現(xiàn)必要程度,即“一個條件在什么程度時才是一個結果的必要條件”,因此本文采用必要條件分析的新方法 NCA[28],來補充QCA在必要條件分析上的量化程度。

    本文首先用NCA方法檢驗動態(tài)能力與組織舉措是否是產(chǎn)生高供應鏈韌性的必要條件,若是,則確定在何種水平上是,并同時用 QCA 檢驗必要條件分析結果的穩(wěn)健性,看是否一致。其次借用QCA方法深入探索前因變量和結果變量之間存在的復雜因果機制。由于QCA 采用整體視角、跨案例比較分析,致力于探索哪些條件要素的組態(tài)引起預期結果的出現(xiàn),哪些組態(tài)引起預期結果缺乏或不存在等因果復雜性問題[29],因此適用于研究供應鏈韌性這種受多方因素影響、形成機制復雜的現(xiàn)況。最后研究選取27個案例,屬于中等樣本數(shù)量,符合QCA方法的案例選擇條件。此外從方法上來看,中等范圍內的樣本其條件研究的數(shù)量介于4~7個[27],因此本文變量選擇也符合要求。

    (二)變量的測量

    為保證量表信效度,主要是參考了國內外已經(jīng)發(fā)表的成熟問卷內容,使內容效度有效。各變量數(shù)據(jù)主要通過Likert七級量表獲取(量表的1~7分別代表“非常不同意”到“非常同意”的遞增程度)。

    1.結果變量

    供應鏈韌性。根據(jù)前文提出的韌性概念,提煉韌性的3個特征:核心能力、彈性和敏捷性。借鑒WANG等(2004)在中國情境下測量科技公司核心競爭力時所使用的量表[30],構成本文核心能力的5個題項。典型題項如“我們有強勢發(fā)展的核心業(yè)務”等。借鑒EMMA等(2014)對供應鏈彈性的研究量表[31],構成本文彈性的4個題項。典型題項如“我們可以快速地處理中斷”等。借鑒NEZIH等(2018)和 BLOME等(2013)所研究的供應鏈敏捷性所使用的量表[32-33],構成本文敏捷性的4個題項,它衡量了公司應對不斷變化的需求和修改產(chǎn)品組合需求的能力,以及應對供應側問題的能力。典型題項如“我們能夠對供應方面的變化做出充分快速的反應(如補償自發(fā)的供應商中斷,交貨失敗,市場短缺)”等。

    2.前因條件

    (1)動態(tài)能力。第一,市場感知能力。該變量反映公司感知市場機會和威脅的能力[22],能監(jiān)測環(huán)境動態(tài)、把握市場動向。借鑒ASLAM等(2018)對客戶需求、市場趨勢等更廣泛的市場環(huán)境的分析量表[2],構成本文市場感知能力的5個題項。典型題項如“我們對環(huán)境變化能預先反應”等。第二,資源整合能力。該變量反映企業(yè)資源利用的過程,是企業(yè)發(fā)展與成長的前提[4]。借鑒GE和DONG(2008)對資源整合過程與風險績效的研究量表[34],構成本文資源整合能力的5個題項。典型題項如“我們善于與外部建立關系網(wǎng)絡以獲取資源”等。第三,組織靈活性。該變量反映組織有能力應對需求和供應不確定性,從而獲得競爭優(yōu)勢。借鑒DUBEY等(2019)[35]和HAO等(2010)[1]研究的組織靈活性量表,構成本文資源整合能力的5個題項。典型題項如“組織在改變組織結構方面比我們的競爭對手更靈活”等。

    (2)組織舉措。第一,內部舉措。該變量反映公司的不同部門和職能領域應該作為一個整合過程的一部分來運作,內部舉措打破了功能障礙,產(chǎn)生合作,以滿足客戶的要求。信息共享、聯(lián)合規(guī)劃、跨職能小組和協(xié)同工作是這一進程的重要組成部分。借鑒FLYNN等(2010)在供應鏈集成中內部集成的研究量表[36],構成本文內部舉措5個題項。典型題項如“組織內各部門間實時進行整合和聯(lián)系”等。第二,外部舉措。在供應鏈外部舉措中,研究主要集中在供應商以及客戶整合方面[37]。在競爭環(huán)境中,供應商整合促進了供應鏈中的資源可用性,而高度的客戶集成有助于實現(xiàn)靈活性,二者都有助于降低總成本,提高質量以及終端產(chǎn)品的響應性。因此,制造企業(yè)在管理企業(yè)的同時,也應該整合和管理上下游企業(yè)。借鑒MISHRA等(2018,2019)[37-38]以及FLYNN等(2010)[36]研究量表,整理構成外部舉措6個題項。典型題項如“主要供應商參與我們的計劃和目標制定活動”。第三,精益生產(chǎn)。精益生產(chǎn)是基于最佳實踐的制造戰(zhàn)略,它被廣泛認為是競爭力的承諾。借鑒DVID和KRISZTINA(2013)實證下的精益生產(chǎn)研究量表[39],構成本研究精益生產(chǎn)的5個題項。典型題項如“我們實施流程重組(或再造),或采用流水線生產(chǎn)”。

    (三)樣本采集與處理

    1.問卷設計與修訂

    在初步構建問卷后,發(fā)送給相關領域專家學者以及企業(yè)人才進行語境探討,使題項語義更符合中國情境。

    問卷設計步驟如下:①首先,進行了英語題項的翻譯和回譯程序,先自行翻譯,再請兩位碩士研究生將其回譯為英文,反復修改文字表述,以減少問卷翻譯不準確或模糊性帶來的偏差,形成初始問卷;②其次,邀請物流領域內兩名學術專家及兩位行業(yè)專家對問卷進行修改和完善;③最后,為了保證問卷的質量,在正式調查之前,先進行了預調研,由天津財經(jīng)大學MBA學員以及在企業(yè)工作兩年以上的本科學生參與。預調研階段,得到有效問卷60份。

    在進行預調研問卷的信效度分析和探索性因子分析中,整體數(shù)據(jù)表明結果良好。信度水平中,3個維度的Cronbach’sα均大于0.80。維度KMO值均大于0.70,總體KMO值為0.673。在Bartlett球形度檢驗中,結果達到顯著水平,表明適合進行探索性因子分析。而對于因子載荷小于0.5,結果顯示有兩個題項,進行了刪除。分別是“OF4:組織能快速高效地應對公共政策的變化”以及“II2:組織內部職能部門間定期舉行的部門間會議”??傮w上問卷具有良好的結構效度。

    通過對量表進行以上修改,較好地確保了有效性并形成最終量表。

    2.數(shù)據(jù)收集

    在學校合作企業(yè)中篩選了小部分核心企業(yè)(如“豐田”“人人樂”等),基于這些核心企業(yè),順著他們的供應鏈發(fā)放問卷。為保證樣本的多樣性,在校企合作單位中又篩選一部分涉及供應鏈業(yè)務的企業(yè)隨機發(fā)放。

    為保證問卷調研質量,對企業(yè)的中高層以上人員發(fā)放,他們能夠把握企業(yè)整體動態(tài)以及深刻了解活動內容。問卷發(fā)放工作從2020年10月開始,到2021年1月結束,歷時將近3個月,共發(fā)放380份,其中收回226份,根據(jù)下發(fā)問卷的結果,考慮缺失項、反向問題、作答時間、自我報告是否認真作答進行甄別,最后確定有效量表192份,其回收率50.52%。具體包含以下3種問卷發(fā)放方式:①在進行企業(yè)參觀時,發(fā)放紙質問卷,成功發(fā)放問卷80份,回收45份,有效問卷23份;②利用校企關系對企業(yè)管理層發(fā)放問卷,在問卷星上創(chuàng)建電子量表,使用E-mail、微信、QQ等社交軟件發(fā)送二維碼進行調研,成功發(fā)放295份,回收176份,有效164份;③電話訪問相關企業(yè)人員,共聯(lián)系5人次答卷,回收5份問卷。

    表1顯示了樣本企業(yè)以及受訪人的統(tǒng)計情況,總體來說,樣本企業(yè)分布較為廣泛和分散,因此,選取的樣本具有較好代表性。此外,為了避免共同方法偏差,在正式調研前,使用清晰簡明的題項隨機排列,通過不同方式(紙質問卷、電子問卷、電話訪問等)讓受訪者匿名填卷。在整理數(shù)據(jù)后,利用CFA檢驗共同方法偏差,結果顯示,卡方自由度值為3.991,高于標準(>3),并且GFI,CFI,NFI,NNFI這4個指標值都明顯偏差標準值(>0.9),RMSEA和RMR值均大于0.1,也嚴重偏差標準值。其他指標比如AGFI,IFI,PGFI,PNFI等也嚴重偏差標準值(>0.9)這一標準,說明模型擬合度很差,即說明無共同方法偏差問題。

    進一步,對各因子進行信效度檢驗。根據(jù)結果顯示,按照標準化因子載荷小于0.5的題項(SC3、SC5、RIC4、RIC5、LP1、LP2)刪減后,檢驗結果如表2所示。在企業(yè)動態(tài)能力維度、組織舉措維度以及供應鏈韌性的Cronbach’sα系數(shù)和CR值大于0.7,對應的AVE值均大于0.5,表明量表有較好的信效度。

    表1 樣本特征

    3.描述性統(tǒng)計

    在進行描述性統(tǒng)計分析之前,將原始數(shù)據(jù)對變量下的各個指標進行了加總平均處理,用SPSS21進行分析(見表3)。

    4.變量的校準

    研究采用直接法把變量校準為模糊集。由于本文的供應鏈韌性概念較新,且各維度的變量跟企業(yè)實際情況密切相關,因而很難用固定值衡量,缺乏外部和理論標準,故參照先前的研究[40],本文將6個條件變量與1個結果變量(供應鏈韌性)的3個校準點,完全隸屬、交叉點、不完全隸屬分別設定為案例樣本描述性統(tǒng)計分析的上四分位數(shù)(75%)、中位數(shù)(50%)與下四分位數(shù)(25%)。非高供應鏈韌性的校準通過高供應鏈韌性的非集實現(xiàn)。變量校準錨點見表4。

    四、實證分析結果

    (一)必要條件分析

    本文所用的NCA方法,不僅可以識別特定條件是否是某一結果的必要條件,還可以分析必要條件的效應量,即瓶頸水平,它代表產(chǎn)生特定結果所需必要條件的最低水平。首先采用NCA方法來檢驗是否存在某一特定條件為產(chǎn)生供應鏈韌性的必要條件①。

    表2 各變量的信效度檢驗

    表4 集合與校準點統(tǒng)計

    NCA方法既可以處理連續(xù)變量,又可以處理離散變量。若X和Y都是連續(xù)的或離散的,并且有 5個或以上的水平,則使用上限回歸(Ceiling Regression,CR)生成上限函數(shù);若X和Y是二分法變量或不到5級的離散變量,則使用上限包絡分析(Ceiling Envelopment,CE)生成函數(shù)。表5是通過CR和CE②兩種不同的估計方法計算所得結果,而判斷是否存在必要條件,需要滿足兩個條件:效應量(d)不小于0.1,且Monte Carlo simulations of permutation 的檢驗顯示效應量是顯著的[26]。從結果來看,內部舉措和外部舉措雖然效應量大于0.1,屬于中等效應,但其檢驗結果并不顯著(>0.05),所以并不能認定為供應鏈韌性的必要條件,同時,感知能力和精益生產(chǎn)效應量為小效應且結果并不顯著,也不屬于供應鏈韌性的必要條件。而資源整合能力(p=1.0)和組織靈活性(p=1.0)的檢驗結果都不顯著,表明他們也不是供應鏈韌性的必要條件。

    進一步,在表6瓶頸水平表中③,展示了瓶頸分析結果。從表6中可知,感知能力和組織舉措對供應鏈韌性水平存在有一定的瓶頸,如數(shù)據(jù)所示,當達到70%的供應鏈韌性水平,需要1.8%水平的感知能力,16.5%水平的內部舉措,16.4%水平的外部舉措和1.7%水平的精益生產(chǎn),而資源整合和組織靈活性都不存在瓶頸水平。本文進一步采用 QCA 方法檢驗必要條件,結果如表7所示。對于高供應鏈韌性,單個條件必要性的一致性普遍較低(<0.9)。這一結果與 NCA 結果一致,即不存在產(chǎn)生高供應鏈韌性的必要前因條件。同時,為避免在結果處理中的超集以及規(guī)避必要條件在簡約解中丟失,用 QCA 方法檢驗了非高供應鏈韌性的必要條件,結果表明,缺乏內部舉措(~II)(>0.9),會引起非高供應鏈韌性。

    表5 NCA方法必要條件分析結果

    (二)組態(tài)分析

    本文采用 QCA3.0 軟件,分別分析導致高供應鏈韌性和非高供應鏈韌性的環(huán)境組態(tài),這些不同的組態(tài)表示實現(xiàn)同一結果(高供應鏈韌性和非高供應鏈韌性)的不同環(huán)境條件。實證基于前期必要條件分析,將各前因條件納入模糊集真值表分析程序,采用默認設置:案例頻數(shù)閾值為1,原始一致性閾值高于0.8,并選用PRI一致性大于0.70的標準值。通過反實事分析將中間解與簡約解進行嵌套關系對比,識別每個解的核心條件:既在中間解也在簡約解中出現(xiàn)的條件以及必要條件為該解的核心條件,只在中間解中出現(xiàn)的條件為邊緣條件[29]。最后根據(jù)組態(tài)理論化過程,對結果組態(tài)進行命名分析。下文將結合案例,對組態(tài)結果進行詳述。

    表6 NCA方法瓶頸水平分析結果 單位:%

    1.產(chǎn)生高供應鏈韌性的組態(tài)模式分析

    由于缺乏前因條件影響結果確切方向的證據(jù)和理論,同時,必要條件檢驗中未出現(xiàn)對結果解釋力度大的前因條件,故本研究假設單個前因條件“出現(xiàn)或缺乏”均可導致高供應鏈韌性。結果顯示(見表8),產(chǎn)生高供應鏈韌性的組態(tài)有兩條(H1和H2)。兩條路徑的一致性均大于0.80,即都是高供應鏈韌性的充分條件;同時解的總體一致性為0.966,進一步驗證了兩條路徑的充分性;解的總體覆蓋度為0.735,表明求得的組態(tài)是解釋高供應鏈韌性的主要原因。

    表8 產(chǎn)生供應鏈高韌性、非高韌性的組態(tài)

    鑒于產(chǎn)生高供應鏈韌性的兩組路徑中都出現(xiàn)了核心條件:組織靈活性和精益生產(chǎn)(OF×LP),為了更好地識別不同模式的差異性,本文根據(jù)兩條路徑條件的出現(xiàn)情況,結合案例企業(yè)調研中觀察到的實際現(xiàn)象,將其分別命名為組織舉措引導型與內外協(xié)同型:

    (1)組態(tài)H1(行為主導型):OF×II×EI×LP,指出高組織靈活性和高精益生產(chǎn)為核心條件,互補高內部舉措和高外部舉措為邊緣條件的環(huán)境生態(tài)可以產(chǎn)生高供應鏈韌性。H1表明,企業(yè)的動態(tài)能力不論是否具有感知環(huán)境和資源整合的能力,只要企業(yè)組織在面對突發(fā)情況下能靈活應對并采取有效組織舉措加以配合,就能產(chǎn)生高供應鏈韌性,抗擊鏈條內外突發(fā)風險,保持供應鏈的有序運作。在此組態(tài)下的典型企業(yè)代表有七匹狼實業(yè)股份有限公司、愛知鍛造公司、人人樂等。根據(jù)公開資料及統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示④,這些企業(yè)在組織運作方面的措施都較為完善和成熟,在遇到極端情況下,都能夠迅速實施自救行為,抗擊風險。以七匹狼為例,疫情期間,公眾被困在家,恢復營業(yè)之后又面臨“限流”導致實體店鋪經(jīng)營驟減,針對以上難題,公司從“新產(chǎn)品”“新渠道”入手,防止運營停滯。在新產(chǎn)品方面,七匹狼對深入消費市場,結合當下熱點,生產(chǎn)了一系列的文創(chuàng)產(chǎn)品(精益生產(chǎn)),比如“逆行斗士”系列和“自然守護者”系列,吸引了更多的年輕客戶群體關注;新渠道方面,七匹狼重點開展線上渠道,開通直播、APP、微信店鋪等(組織靈活性),在后疫情時代也維持其相應發(fā)展。公司發(fā)掘一批優(yōu)秀的營銷人員,進行直播培訓,同時借用“名人效應”,發(fā)起高管直播(內部舉措),取得良好效果。七匹狼構建的直播系統(tǒng)、千店千面APP及搭建門店社群體系(外部舉措),實現(xiàn)了多渠道融合,保證了疫情后企業(yè)經(jīng)營的延續(xù)。在后期結合實證結果整理案例的過程中發(fā)現(xiàn),這類組態(tài)下的企業(yè)在面對突發(fā)情況,都及時調整了組織結構,顯示了良好的組織靈活度,同時企業(yè)進行數(shù)字化經(jīng)營變革,采取多種措施,借用大數(shù)據(jù)分析工具,實現(xiàn)數(shù)據(jù)驅動智能,提高營運效率保證了鏈條穩(wěn)固。

    (2)組態(tài)H2(能力行為協(xié)同型):SC×~RIC×OF×~II×~EI×LP,指出高組織靈活性和高精益生產(chǎn)為核心條件,互補高感知能力和非高資源整合能力、非高內部舉措和非高外部舉措為邊緣條件的環(huán)境生態(tài)也可以實現(xiàn)高供應鏈韌性。H2表明,企業(yè)在危機當下,能夠靈活組織企業(yè)部門,快速響應,保證企業(yè)迅速投入生產(chǎn),同時對市場環(huán)境變化有一定的敏感度,就能產(chǎn)生高供應鏈韌性,保持供應鏈的有序運作。此組態(tài)的典型案例是富士康工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)股份有限公司,首先,該公司具有高效的制造能力,且實現(xiàn)了智能化生產(chǎn),其深圳的“柔性裝配作業(yè)智能工廠”成功入選WEF“制造業(yè)燈塔工廠”,能夠實現(xiàn)新產(chǎn)品的快速量產(chǎn)(精益生產(chǎn))。其次,富士康在疫情重創(chuàng)下找到了危中之機,憑借智能制造核心技術,串聯(lián)“人流、物流、過程流、訊流、金流、技術流”的海量信息,利用工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)實現(xiàn)了數(shù)據(jù)與實業(yè)的高度結合(產(chǎn)業(yè)鏈重構),改變了產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)模式,解鎖了行業(yè)新機遇。最后,在應對經(jīng)濟風險方面,富士康借由全球供應鏈體系,能夠在全球實現(xiàn)統(tǒng)一調配與制造,通過最優(yōu)方案的選擇,以實現(xiàn)消費者需求(靈活應對宏觀風險);同時為了抵消行業(yè)更新迭代快、波動大的威脅,其鏈條上下都加大了研發(fā)投入,以實現(xiàn)持續(xù)創(chuàng)新,推陳出新應對市場變化(感應行業(yè)風險);此外還時刻關注重要原材料的價格,并與重要供應商達成戰(zhàn)略同盟,優(yōu)化升級管理體系(市場敏感性)。不難看出,富士康不僅有能夠化解各種危機的優(yōu)越能力,也能夠在危機中快速調動上下游資源,及時制定有效措施。

    重新審視兩條產(chǎn)生高供應鏈韌性的模式發(fā)現(xiàn),H1組態(tài)的覆蓋度較高,它能夠解釋高供應鏈韌性結果的63%,同時覆蓋了10個案例,表明較多的企業(yè)是通過高組織靈活性和高組織舉措?yún)f(xié)同驅動供應鏈韌性的提升。此外,兩類組態(tài)模式也表明供應鏈穩(wěn)固并非只有單一路徑,只要適當?shù)钠髽I(yè)動態(tài)能力與相應的組織舉措聯(lián)動匹配,均可殊途同歸提升供應鏈韌性。結果驗證了兩者能夠聯(lián)動匹配實現(xiàn)供應鏈的穩(wěn)固效應。

    2.產(chǎn)生非高供應鏈韌性的組態(tài)模式分析

    研究同時檢驗了導致非高供應鏈韌性的組態(tài)環(huán)境,在反事實分析時,根據(jù)必要條件檢驗結果,將內部舉措設置為“缺乏”(~II是~SCT的必要條件),其余條件則假設“出現(xiàn)或缺乏”均可導致高供應鏈韌性,結果(表8)顯示有兩條路徑(NH1和NH2)。路徑一致性為大于0.80,總體覆蓋度為0.734,表明結果組態(tài)是結果變量的充分條件,且解釋了近73%產(chǎn)生非高供應鏈韌性的原因。

    首先,組態(tài)NH1顯示,無論企業(yè)是否具有資源整合能力,只要企業(yè)在缺乏感知能力,缺乏組織靈活性以及缺乏組織舉措的條件情況下,供應鏈韌性必然不會很高。其次,組態(tài)NH2顯示,無論企業(yè)是否具有環(huán)境的感知能力,在缺乏靈活性和組織舉措的同時,即便是有高的資源整合能力,企業(yè)所涉及的供應鏈韌性也不會很高。最后,對比上述4個組態(tài),發(fā)現(xiàn)影響供應鏈韌性的原因具有非對稱性,即兩類高供應鏈韌性模式并不是非高模式的對立面。本文發(fā)現(xiàn)路徑NH1和NH2都呈現(xiàn)出企業(yè)自身能力不足影響供應鏈韌性的特征,即企業(yè)的內部舉措跟不上市場環(huán)境發(fā)展,再加上組織靈活度不夠,不論動態(tài)能力如何,都導致了非高的供應鏈韌性。

    (三)穩(wěn)健性檢驗

    為確保產(chǎn)生高供應鏈韌性組態(tài)的穩(wěn)健性,本研究通過調整案例頻數(shù)以及改變校準臨界值兩種方法進行穩(wěn)健性檢驗。首先,將案例數(shù)閾值從1調整至2,其結果相較于調整前基本一致;其次,將所有變量的錨點改為二八分位數(shù)進行校準,完全隸屬臨界值變更為80%分位數(shù),完全不隸屬臨界值變更為20%分位數(shù),一致性閾值為0.80,案例頻數(shù)不變,產(chǎn)生的組態(tài)基本一致。根據(jù)SCHNEIDER和WAGEMANN(2012)提出的兩個判定標準(擬合參數(shù)差異和集合關系狀態(tài))[41],表明穩(wěn)健性檢驗顯示結果穩(wěn)健。

    五、結論、討論與展望

    (一)研究結論

    1.構建“能力+措施”模式的協(xié)同應急治理機制

    在前期對企業(yè)的調查研究中發(fā)現(xiàn),突發(fā)事件引起的供應鏈中斷多囿于不能采取有效措施以及動態(tài)應對危機的困境。以豐田汽車為例,雖然它在管理手段上采用了看板管理,JIT模式也能極大地降低生產(chǎn)成本,但在某種程度上卻不能應對風險。2020年初,豐田中國慮到各種因素,如政策的限制以及原材料短缺等情況,決定停止中國工廠的運營;2021年,又由于半導體短缺、芯片斷供問題以及日本地震,日本豐田高達14條生產(chǎn)線停產(chǎn)。種種案例表明,企業(yè)在應對供應鏈風險時,并不能僅僅局限在建立危機防御機制方面,而是要對企業(yè)能力以及組織舉措的綜合考量。從動態(tài)能力研究視角,“能力”的構成并不僅限于危機過程中的“應對能力”,也包括抗壓、存續(xù)、適應、可持續(xù)發(fā)展等一系列內容;“舉措”的構成也并不是在遇到危機時所采取的補救措施,而應在日常管理過程中做到預防、規(guī)范、警醒、制度化以及靈活變通的一系列措施。作為管理者,應積極協(xié)調動態(tài)能力與組織舉措來應對供應鏈中斷,實現(xiàn)在動蕩的全球市場環(huán)境中構建韌性供應鏈。因此,構建“能力+措施”模式的協(xié)同應急治理機制,才能有效實現(xiàn)供應鏈的可持續(xù)發(fā)展。

    2.構建供應鏈“常態(tài)治理+應急治理”雙元模式治理機制

    文獻表明,在高度不確定性的環(huán)境中,組織的“雙元性”不僅可以使組織維持短期生存,而且又能謀求長期持續(xù)發(fā)展。組織通過利用和探索的共同追求,既具創(chuàng)新性、靈活性和有效性,同時又保證穩(wěn)定性、程序化和效率。所以,優(yōu)良的組織環(huán)境可以使成員同時兼顧工作中的利用和探索,當他們努力有效時(做正確的事情),也會考慮如何高效(把事情做好)。借助組織“雙元性”的特性來謀求供應鏈不同發(fā)展態(tài)勢的共同發(fā)展?;诖?,供應鏈治理應強化“常態(tài)+應急”治理模式,在常態(tài)治理下,側重供應鏈主體的效率與合法性[42],強調日常管理和經(jīng)營過程中的高效、穩(wěn)定和責任;應急治理較之常態(tài)治理,則強調鏈條韌性與安全,即系統(tǒng)在受到?jīng)_擊后能迅速響應,持續(xù)生產(chǎn)制造的過程。只有這樣,才能系統(tǒng)構建完善的供應鏈治理機制,實現(xiàn)長期可持續(xù)發(fā)展。

    (二)討論與展望

    1.理論貢獻與實踐意義

    本文采取了NCA和QCA相結合的混合研究法。必要性和充分性是兩種不同的因果關系,因此將兩者結合研究具有新的理論意義?,F(xiàn)有對供應鏈韌性的研究,還未出現(xiàn)NCA和QCA混合的方法。

    本文基于企業(yè)的動態(tài)能力與組織舉措對供應鏈韌性的影響研究,啟發(fā)不同的企業(yè)可以根據(jù)自己所具備的動態(tài)能力和行為措施,改變供應鏈上下游關系,把握影響因素的組合優(yōu)化,從而提高供應鏈韌性。本文組態(tài)結果的實踐意義在于探究了兩條高供應鏈韌性的實現(xiàn)路徑:H1表明,企業(yè)的動態(tài)能力不論是否具有感知環(huán)境和資源整合的能力,只要企業(yè)組織在面對突發(fā)情況下能靈活應對并采取有效組織舉措加以配合,就能產(chǎn)生高供應鏈韌性,抗擊鏈條內外突發(fā)風險,保持供應鏈的有序運作;H2表明,企業(yè)在面對突發(fā)狀況下,能夠靈活組織企業(yè)部門,快速響應,保證企業(yè)迅速投入生產(chǎn),同時對市場環(huán)境變化有一定的敏感度,就能產(chǎn)生高供應鏈韌性,保持供應鏈的有序運作。因此,企業(yè)應把握好各因素之間的動態(tài)匹配關系以及核心條件的作用,才能夠準確利用能力與行為條件的復雜聯(lián)動關系以有效提升供應鏈韌性。

    2.不足與展望

    首先,雖對供應鏈組態(tài)效應進行了定性資料的補充與分析,但是同其他QCA研究一樣,在深化質性分析上還存在不足;其次,只選取了動態(tài)能力與組織舉措層面因素對韌性機制的影響,而影響韌性的因素還有很多,未來可以從更廣泛的視角進行模型構建和分析;最后,問卷調研,雖有結構化的優(yōu)勢,但也存在不能深入現(xiàn)象研究的劣勢,因此分析結果很難對具體現(xiàn)象進行深度剖析。

    [注 釋]

    ① 必要條件簡單來說就是:“沒有X,Y就會不存在”(if the first had not been, the second never had existed)強調了X對Y的限制作用。但是有X,Y就一定存在么?不一定。所以還要繼續(xù)討論條件的充分性。因此,首先要明確前因條件中是否有產(chǎn)生供應鏈韌性的必要條件(也就是瓶頸條件),只有在確定了是否有瓶頸條件之后,再進行下一步分析。

    ② CR方法適用離散變量,本文數(shù)據(jù)符合檢測條件,CE方法適用5個類別以下的變量,本文通過兩個方法來比較結果的穩(wěn)健性。

    ③ 瓶頸水平(%)指達到結果最大觀測范圍的某一水平,前因條件最大觀測范圍內需要滿足的水平值(%)。

    ④ 鑒于新冠疫情發(fā)生在2020年初,為更好地觀測研究對象在維持供應鏈韌性方面所做的舉措及影響,本文主要根據(jù)2020年企業(yè)年報以及后期回訪資料進行分析比對。

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