企業(yè)采購業(yè)務(wù)內(nèi)部控制問題研究
——以M 公司為例

王明月

（南京林業(yè)大學(xué) 經(jīng)濟管理學(xué)院，南京 210037）

引言

隨著經(jīng)濟的不斷發(fā)展，社會的政治、文化和法律環(huán)境都為企業(yè)提供了更加便利與公平的經(jīng)營環(huán)境。在這種環(huán)境下，企業(yè)能夠在更大程度上消除外部不良競爭的影響，擁有較為有利的發(fā)展環(huán)境。而隨著市場的不斷細(xì)化，越來越多的企業(yè)出現(xiàn)在細(xì)分市場中，在創(chuàng)造了新的市場機遇的同時也對企業(yè)自身的發(fā)展提出了挑戰(zhàn)。面對競爭的廣度和深度的擴大、消費者需求及技術(shù)的進步等新的情況，企業(yè)的成本控制問題便逐漸進入了公眾的視野。

而要做到對企業(yè)采購成本的控制，其中重要的一環(huán)便是優(yōu)化采購環(huán)節(jié)的內(nèi)部控制。如果企業(yè)在采購業(yè)務(wù)中存在過多漏洞，會使采購成本產(chǎn)生不必要的增加，從而對公司利益造成損害。在這種情況下，完善自身的采購業(yè)務(wù)的內(nèi)部控制制度，更有利于降低企業(yè)發(fā)展過程中的風(fēng)險，從而為公司的發(fā)展打好基礎(chǔ)。

一、M 公司及采購業(yè)務(wù)特點簡介

M 公司位于遼寧省，是集研制、開發(fā)、制造、銷售為一體的專業(yè)閥門及智能化流量控制裝置生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)。公司生產(chǎn)方式以單件小批生產(chǎn)為主，注冊資本為1億元，現(xiàn)有資產(chǎn)總額約為4.1 億元，員工規(guī)模約為260 人。

公司采購業(yè)務(wù)呈現(xiàn)如下特點：在采購內(nèi)容方面，公司的采購業(yè)務(wù)以原材料采購業(yè)務(wù)為主，偶爾會發(fā)生外包業(yè)務(wù)和產(chǎn)成品的采購業(yè)務(wù)；在采購方式方面，公司主要以比價采購為主，即在較為固定的合作供應(yīng)商之間進行詢價、比價；在采購種類方面，公司需要采購的原材料種類較少，而產(chǎn)成品的采購則根據(jù)具體合同的需要不同而有不同的種類。

二、M 公司采購業(yè)務(wù)內(nèi)部控制流程出現(xiàn)的問題

M 公司的采購業(yè)務(wù)流程包括供應(yīng)商管理階段、采購計劃階段以及采購實施階段。在這一流程中，公司技術(shù)部會根據(jù)處于供應(yīng)鏈下游的企業(yè)發(fā)布的招標(biāo)信息制圖，由銷售部估計銷售價格，并將該價格報到招標(biāo)單位。公司如果成功得到該項目，則會根據(jù)之前的報價簽署合同，同時采購部會根據(jù)生產(chǎn)車間提供的材料定額并結(jié)合公司相應(yīng)材料的庫存數(shù)量進行采購。此時，公司進行采購的對象通常是在前階段通過詢價比價方式確定的供應(yīng)商。采購的物資經(jīng)由供應(yīng)商運抵企業(yè)后，由倉儲管理人員與采購員一同辦理入庫交接程序，同時對采購材料的數(shù)量和質(zhì)量進行核查，最終形成入庫單據(jù)，核收入庫。

通過對M 公司采購業(yè)務(wù)內(nèi)部控制的相關(guān)調(diào)研和深入分析，發(fā)現(xiàn)公司采購業(yè)務(wù)內(nèi)部控制流程存在以下問題。

（一）采購源頭方面的問題

公司的主要生產(chǎn)方式以單件小批生產(chǎn)為主，這也說明公司采購原材料等物料時主要以供應(yīng)鏈下游的客戶合同為依據(jù)購買。然而，公司銷售部僅僅依據(jù)過往經(jīng)驗與之前的采購價格等信息提交報價，并未與采購部形成有效溝通，這在一方面導(dǎo)致了公司計算的材料需用量的準(zhǔn)確度降低，另一方面，銷售部掌握的采購單價未必是市場上的現(xiàn)行價格，公司報出的價格就難以保證原材料價格的時效性。在市場價格高于報價并難以更改合同價格的情況下，就會不可避免地為公司帶來一定的損失。

此外，公司未能進行有效的供應(yīng)商管理。公司在采購時通常使用某些固定的供應(yīng)商，這就導(dǎo)致即使出現(xiàn)更優(yōu)秀的供應(yīng)商，公司也未必能及時發(fā)現(xiàn)；一旦供應(yīng)商提供的產(chǎn)品存在重大質(zhì)量問題，公司可能面臨著工期延后的風(fēng)險。

（二）采購招標(biāo)及采購預(yù)算方面的問題

對于一些需要大批訂購材料的情況，公司通常以招標(biāo)的形式對原材料進行采購。然而，在招標(biāo)采購的過程中，投標(biāo)企業(yè)可能會出現(xiàn)圍標(biāo)等不規(guī)范行為。而目前公司尚無針對這種行為的對策。如果這種行為發(fā)生的次數(shù)過多，也將會變相提高格式的采購價格，對公司的收益造成不利影響。

在采購預(yù)算方面，公司在有采購需求時會在經(jīng)常交易的多家供應(yīng)商進行詢價，由此形成采購的預(yù)期心理價格區(qū)間；如果之前的供應(yīng)商提供的價格大抵在區(qū)間之內(nèi)，公司則會直接與供應(yīng)商簽訂采購合同。這種情況下公司所收集到的信息未必完整。同時，公司接收采購價格的信息的過程也有些被動，這將不利于公司對采購價格的及時掌握。

（三）采購員報批與上級批復(fù)方面的問題

公司目前還存在采購員與供應(yīng)商相勾結(jié)、獲取不正當(dāng)利益，損公肥私的情況。具體來講，公司的采購人員較少，而且進行采購的供應(yīng)商比較固定，在這種情況下，采購員與相對固定的供應(yīng)商形成關(guān)系的可能性便會在較大程度上增加。而一旦采購員與供應(yīng)商形成所謂的“同盟”關(guān)系，并在向企業(yè)報價審批的時候在原來的價格基礎(chǔ)上進行增加，就會在損害企業(yè)經(jīng)濟利益的情況下為采購員自身與供應(yīng)商帶來收益。

同時，由于公司對管理者缺乏相應(yīng)的績效激勵，導(dǎo)致管理層對于采購員上報的采購價格等信息不甚敏感，甚至存在管理者不了解、不關(guān)心采購市價的情況。在這種情況下，就在一定程度上縱容了采購人員的不規(guī)范行為，不利于公司的發(fā)展。

（四）采購材料過程的問題

1.公司雖然對一些單價較高、占用資金額較高的原材料設(shè)置了采購定額，然而，對于一些低值易耗品來說，由于單位產(chǎn)品中低值易耗品的價格較低，就導(dǎo)致公司對其缺乏重視，也難以做到相應(yīng)的采購成本的控制與監(jiān)管，這也在一定程度上放縱了員工對低值易耗品的浪費行為。

2.在采購人員計算需要采購的原材料數(shù)量時，往往是到倉庫與倉庫管理人員進行交流核對。然而，公司的倉庫管理人員核對庫存數(shù)量的頻率約為一個月1 次，這就有可能導(dǎo)致某些原材料存在盤盈或盤虧，而倉庫管理人員卻未能及時發(fā)現(xiàn)的情況。此時采購員進行采購，就容易因日后原材料不夠而需要多次購買或因購買數(shù)量過多而浪費，增加公司的采購成本。

（五）材料入庫、儲存及質(zhì)檢方面的問題

在公司采購原材料并由運輸公司運抵企業(yè)后，由公司的采購員和倉管人員一同辦理交接手續(xù)，并同時進行數(shù)量及初步的質(zhì)量檢查。在這一過程中，并沒有銷售方企業(yè)的監(jiān)督交接過程，因此此程序存在一定的舞弊的可能，且容易與銷售方產(chǎn)生糾紛。

在原材料入庫的過程中，由于企業(yè)的倉儲場地面積限制及使用便利，公司會將占用空間較大的材料在生產(chǎn)車間就地存放。一些作為生產(chǎn)產(chǎn)品的主要材料，需要經(jīng)常來回取用，且需要較大量的加工。這時，要做到材料的取送均經(jīng)過倉庫顯然會降低企業(yè)的生產(chǎn)效率。顯然，對于公司來講，保證生產(chǎn)效率更加重要，然而，由于生產(chǎn)車間的工人缺乏相關(guān)意識，在缺乏有效管理的情況下，就會出現(xiàn)工人用后即扔的情況，即使余料尚能使用也會有工人拿新材料進行加工，從而產(chǎn)生大量的不必要的損耗，甚至于余料不夠生產(chǎn)使用而反復(fù)購買的情況，這也無形之中增加了公司的采購成本。

另外，不同于較為基礎(chǔ)的原材料的質(zhì)量檢驗，公司采購的部分產(chǎn)成品的檢驗需要在加工時才能做到，而此時如果采購的成品有質(zhì)量問題，就難以在第一時間同供應(yīng)商溝通或獲得賠償。這樣一來，就有可能出現(xiàn)公司自己為供應(yīng)商失誤負(fù)責(zé)的現(xiàn)象。這不僅會增加公司的加工成本，還有可能影響公司的生產(chǎn)進程，進而影響公司的經(jīng)濟利益。

三、M 公司采購業(yè)務(wù)內(nèi)部控制優(yōu)化措施

（一）建立健全相關(guān)的內(nèi)部控制約束制度

公司在一些采購業(yè)務(wù)流程方面欠缺完善的內(nèi)部控制制度保障和風(fēng)險監(jiān)控機制，這就使得公司難以及時處理業(yè)務(wù)流程中可能存在的差錯。因此，公司應(yīng)建立健全采購業(yè)務(wù)相關(guān)的內(nèi)部控制制度，規(guī)范采購業(yè)務(wù)流程，防范可能發(fā)生的風(fēng)險。

同時，對于公司采購原材料的成本市價提升從而導(dǎo)致企業(yè)因此造成經(jīng)濟利益損失的情況，企業(yè)可以根據(jù)利潤率等指標(biāo)設(shè)置相應(yīng)的止損點，到達或?qū)⒁竭_止損點時及時進行處理，如放棄生產(chǎn)或與供應(yīng)商進行溝通改價等。止損點的設(shè)置應(yīng)充分考慮機會成本與違約成本，同時結(jié)合相應(yīng)的市場情況及利率水平等因素。

（二）提高公司內(nèi)員工的相關(guān)素質(zhì)

公司中從管理層到采購人員再到生產(chǎn)人員的內(nèi)部控制意識均應(yīng)得到提升。管理人員對報價的公允與否并不關(guān)心，采購人員的損公肥私問題，生產(chǎn)人員領(lǐng)用材料缺乏節(jié)約意識，以及公司個別原材料的存儲問題至今未得到解決，這些都反映了公司亟須提高員工的內(nèi)部控制意識。公司可以在保證內(nèi)部控制制度與機制完善的情況下，通過會議等方式提高公司各級員工對內(nèi)部控制的重視程度，針對需要加強內(nèi)部控制的環(huán)節(jié)的員工進行重點培訓(xùn)，同時明確獎懲措施，加大懲罰力度與違規(guī)成本，促使員工對相關(guān)制度進行學(xué)習(xí)與遵守。

（三）公司應(yīng)加強內(nèi)部的信息溝通與傳遞機制建設(shè)

針對公司內(nèi)部各部門的信息不對稱問題，對于較為簡單的信息傳遞，公司可以利用ERP 系統(tǒng)進行優(yōu)化改進，將相關(guān)信息整合于一個整體的綜合信息框架，使得公司內(nèi)部相關(guān)聯(lián)的部門實現(xiàn)信息關(guān)聯(lián)與共享；對于比較復(fù)雜的信息傳遞，公司可以以舉行例會的方式在會上對相關(guān)信息進行交流，從而提高信息的利用效率，進而在一定程度上節(jié)約溝通成本，進而在源頭上實現(xiàn)公司采購成本的節(jié)約。

（四）公司應(yīng)建立并完善供應(yīng)商的評價與管理制度

公司可以利用現(xiàn)有的金蝶ERP 系統(tǒng)中的供應(yīng)商管理系統(tǒng)進行日常評價與管理，或者由采購部門設(shè)立供應(yīng)商評價系統(tǒng)，同時在日常經(jīng)營中重視對供應(yīng)商各類評價參數(shù)的收集與評估，觀察供應(yīng)商的得分表現(xiàn)，最終在需要進行采購時選擇更加合適的供應(yīng)商進行合作，避免供應(yīng)商選擇的局限性。

（五）公司應(yīng)加強原材料入庫等環(huán)節(jié)的管理

一方面，公司應(yīng)加強原材料驗收入庫時的程序的完善，驗收貨物時不僅僅需要采購員與倉庫管理人員一起交接，供應(yīng)商也應(yīng)與前者一起完成交接程序。在質(zhì)量檢驗階段，加強與供應(yīng)商之間的交流，明確責(zé)任分界，保證公司的相關(guān)權(quán)益不被損害。另一方面，公司在原材料入庫后應(yīng)定時、多次進行盤點，同時加強原材料的領(lǐng)用管理，確保已入庫的原材料賬實相等。同時，對于直接存放在生產(chǎn)車間的材料，公司應(yīng)及時采取相應(yīng)措施，如安排車間管理人員對車間用料進行監(jiān)督、認(rèn)真核查廢料等方式對浪費情況進行控制。

結(jié)語

內(nèi)部控制的優(yōu)化是企業(yè)發(fā)展的必經(jīng)之路，加強采購業(yè)務(wù)的內(nèi)部控制更是企業(yè)降低成本、提高效益的必然選擇。公司采購業(yè)務(wù)內(nèi)部控制的優(yōu)化不僅有利于增強企業(yè)的管理水平，還可以為企業(yè)節(jié)約一定的生產(chǎn)資源，降低企業(yè)的采購和經(jīng)營成本，同時提高企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營效率；在企業(yè)經(jīng)營的中后期更是可以為企業(yè)樹立良好的企業(yè)形象，幫助企業(yè)快速形成品牌價值。公司應(yīng)針對自身現(xiàn)存或未來可能面臨的風(fēng)險優(yōu)化自身的制度，提高自身的信息溝通能力，完善供應(yīng)商的評價管理，收集更多的原材料采購信息，為企業(yè)的未來發(fā)展做好準(zhǔn)備。