水利工程建設項目管理模式的探討

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近年來，我國水利事業(yè)發(fā)展迅速，水利工程呈現(xiàn)出結構復雜、建設規(guī)模龐大、投資主體多元化、涉及專業(yè)眾多的趨勢，傳統(tǒng)管理模式缺乏適用性，在項目管理期間暴露出工程參建單位不易協(xié)調(diào)、建設單位責任風險系數(shù)高、管理工作量大、應急管理能力薄弱等多項問題有待解決。在這一工程背景下，對項目管理模式的創(chuàng)新優(yōu)化，是打破現(xiàn)有項目管理瓶頸、推動水利工程邁向全新發(fā)展階段的重要舉措。

1.水利工程建設項目中的PMC管理模式

1.1 概念

PMC模式是由建設單位采取招標方式，從投標單位中選擇綜合實力最強、滿足工程建設需求的項目管理承包商，也可稱為PMC承包商，由PMC承包商對水利工程項目全過程實施集成管理，并與建設單位簽訂總價承包合同。如此，PMC承包商對水利工程的質(zhì)量、投資、安全和工期等目標負有責任，建設單位僅需明確提出各方面標準要求，以及在施工建造活動中按預定條件定期向PMC承包商撥付施工款即可，無需直接參與到項目管理和施工現(xiàn)場管理活動當中，極大減輕了建設單位的項目管理工作量。目前來看，PMC管理模式多用于建設單位缺乏專業(yè)管理人才、建設單位資金不足以支撐項目全周期施工建設活動、項目目標設定嚴格的水利工程，由PMC承包商來彌補建設單位在管理、資金、技術等方面的短板。

1.2 優(yōu)勢

相比于傳統(tǒng)管理模式，PMC管理模式優(yōu)勢主要體現(xiàn)在強化管理能力、統(tǒng)籌管理、規(guī)避風險、精簡管理機構四方面。其一，在強化管理能力方面，PMC承包商替代建設單位開展項目管理的各項工作，且多數(shù)PMC 承包商都具有較強的綜合實力、管理能力與豐富管理經(jīng)驗，可以順利完成所交辦各項管理任務，有效應對突發(fā)狀況。其二，在統(tǒng)籌管理方面，PMC承包商負責組織工程參建單位協(xié)同開展項目管理工作，如質(zhì)量管理、造價管理、安全管理、進度管理等，保證設計、施工、采購等階段管理目標的一致性，以及水利工程建設全周期管理目標的連貫性，基本不會在工程建設期間形成管理盲區(qū)或出現(xiàn)交叉管理、無效管理等問題。其三，在規(guī)避風險方面，建設單位在與PMC承包商簽訂的項目管理總承包合同中，對二者責任進行明確劃分，合同中設定的投資、質(zhì)量等方面建設目標一經(jīng)簽訂不得更改，如果最終未達成預期建設目標，建設單位則按照合同約定條件向PMC承包商提出索賠，幫助建設單位規(guī)避項目風險，避免承受實質(zhì)性損失。其四，在精簡管理機構方面，傳統(tǒng)管理模式要求建設單位設置項目部來全面開展施工管理工作，具有管理復雜、管理成本高的局限性，而在PMC模式中，將由PMC承包商根據(jù)實際需求來組建臨時管理機構，建設單位僅需派遣少量管理人員參與工作即可。

此外，根據(jù)實施效果來看，PMC模式存在建設方與施工承包商無直接關系、缺乏政策法規(guī)支持的缺點。例如，從施工控制角度來看，建設單位并未與施工承包商簽訂工程合同，而是由PMC單位采取公開招標等方式來選擇施工承包商，建設單位無法直接向施工承包商下達各項管理指令，而是與PMC單位進行溝通協(xié)商并達成一致意見后，再以項目管理機構名義來下達指令。

1.3 管理策略

PMC模式在轉移業(yè)主風險、精簡管理機構等方面有著顯著優(yōu)勢，但由于PMC模式尚處于初期發(fā)展階段，存在管理手段單一、管理經(jīng)驗不足、PMC單位服務內(nèi)容模糊等諸多問題有待解決。簡單來講，則是缺乏一套成熟、完善的PMC管理方案。對此，建設單位需要積極借鑒同類項目案例，遵循實際出發(fā)原則，對本工程情況進行分析，在其基礎上明確PMC單位服務內(nèi)容，完善質(zhì)量、進度、安全等方面的管控手段。例如，在PMC單位服務內(nèi)容方面，要求PMC單位根據(jù)實際管理需要來組建臨時管理機構，挑選項目經(jīng)理與管理人員，做好施工承包商等工程參建單位招標工作，制定內(nèi)容詳盡、切實可行的管理實施計劃，并在施工期間按照建設單位所提要求采取多項管理措施，做到對工程建設活動的全周期管控。在質(zhì)量管理方面，建設單位負責根據(jù)水利工程實際情況，建立完善的質(zhì)量管理制度，對設計標準、施工操作規(guī)范、施工技術方案審查等方面的質(zhì)量標準加以明確規(guī)定，并落實質(zhì)量終身責任制，將質(zhì)量責任層層落實到個人，以及在后續(xù)配合PMC單位開展技術交底、試驗段施工、工序交接檢驗、施工現(xiàn)場巡查、工程檢測等方面的管理工作。而在安全生產(chǎn)管控方面，建設單位需要與工程參建單位簽訂安全生產(chǎn)目標責任書、配合PMC單位制定詳盡安全生產(chǎn)工作計劃，協(xié)同監(jiān)理單位對安全生產(chǎn)費用的提取使用情況進行審核，并按照合同約定條件向PMC單位定期調(diào)撥專項安全生產(chǎn)費用。

2.水利工程建設項目中的EPC管理模式

2.1 概念

EPC模式屬于工程總承包模式的一種，建設單位通過招標來選擇總承包商，與之簽訂固定總價合同，在合同中明確標注工程總價、各項建設目標，由總承包商按照合同約定條件來統(tǒng)一開展項目設計、采購、施工、試運行等階段的施工建設活動，并向承包工程的建設目標負責，目前來看，EPC模式多用于前期準備時間充足、工程現(xiàn)場情況簡單的水利工程，如果在現(xiàn)場存在大量地下隱蔽工作等情況下盲目選取EPC模式，將會因總承包商準備不足、投標前無法大范圍勘察工程現(xiàn)場情況而形成變量因素，導致水利工程實際管理效果、施工建設情況存在不確定性。

2.2 優(yōu)勢

在水利工程中，相比于平行發(fā)包等傳統(tǒng)項目管理模式，EPC模式有著合同關系簡單、設計施工一體化、節(jié)省招標時間的優(yōu)點。其一，合同關系簡單優(yōu)點在于，EPC項目的參建單位數(shù)量較少，由總承包商獨立完成設計、采購、施工等多項工作，建設單位僅需與總承包商、監(jiān)理方等少量單位簽訂工程合同即可，有利于合同組織關系維護、項目協(xié)調(diào)等方面管理工作的開展。其二，設計施工一體化優(yōu)點在于，由總承包商統(tǒng)一開展工程設計與現(xiàn)場施工活動，最大程度提高設計、施工階段的銜接程度，確保設計方案得到有效執(zhí)行，預防和減少設計變更等問題出現(xiàn)。同時，在施工期間暴露出設計、技術層面問題時，也可以在短時間內(nèi)分析問題成因、落實解決措施，進而為工程質(zhì)量、進度、造價提供有力保障。其三，在節(jié)省招標時間角度來看，建設單位僅需開展招標工作來選擇EPC總承包商與監(jiān)理單位，有充足時間做好招標前后的準備與收尾工作，還可以大幅減輕項目管理負擔。

2.3 管理策略

在EPC管理模式下，對于建設單位而言，主要面臨著如何正確把控項目管理參與度的難題。如果過度參與到項目管理工作當中，會搶占總承包商話語權，耽誤各方面項目管理工作的正常開展，還有可能因建設單位、總承包商雙方溝通不暢而出現(xiàn)管理指令沖突、重復管理、無效管理等問題。而在建設單位在項目管理活動中的參與度過低時，將無法限制總承包商的施工建造行為與管理行為，由此引發(fā)合同總價失控、形成質(zhì)量安全隱患、總承包商與分包單位產(chǎn)生糾偏等一系列問題出現(xiàn)。

對此，建設單位可選擇采取過程控制模式或事后監(jiān)督模式。其中，過程控制模式是由建設單位委托監(jiān)理單位，在工程現(xiàn)場委派監(jiān)理工程師，對工程設計、基礎施工、水工建筑修建、材料入場檢驗、工序交接驗收等環(huán)節(jié)進行監(jiān)督，采取旁站監(jiān)理等手段，及時發(fā)現(xiàn)施工建設活動中的違規(guī)行為與問題隱患，將問題反饋至建設單位和總承包商，既可以加強建設單位對水利工程情況的把控能力，同時，也不會干擾項目管理、施工建造活動的正常開展。而事后監(jiān)督模式強調(diào)于降低建設單位在水利工程施工階段的項目管理參與度，除特殊情況外，不直接介入項目管理活動當中，在后續(xù)竣工驗收環(huán)節(jié)對工程建設質(zhì)量、各方面建設目標達成情況進行嚴格檢查，將所發(fā)現(xiàn)問題反饋給總承包商整改，如果出現(xiàn)工程交付時間延誤等問題，則由總承包商按合同約定條件進行賠償，以此來彌補建設單位承受的損失。

3.水利工程建設項目中的PPP管理模式

3.1 概念

PPP模式全稱為政府與社會資本合作模式，也是包含水利工程在內(nèi)的多數(shù)公共基礎設施項目常見的一種運作模式，鼓勵社會資本與政府部門合作建設公共基礎設施，雙方建立穩(wěn)定合作關系，共同組建項目公司。在水利工程建設期間，由社會資本提供項目建設資金，政府部門全程參與水利工程施工建造和運營管理活動。相比于早期水利工程采取的自建自管內(nèi)循環(huán)管理模式，PPP項目采取建設法人兩階段管理模式。第一階段由工程建設單位來履行建設法人職責，做好策劃立項等多方面前期準備工作，在條件成熟后采取招標方式來選擇社會資本。第二階段由建設單位與社會資本共同組建項目公司，把項目法人轉移至項目公司，以項目公司名義來統(tǒng)籌開展水利工程施工階段、運營階段的各項管理工作。

3.2 優(yōu)勢

在現(xiàn)代水利工程中，PPP管理模式的實施價值體現(xiàn)在把控項目成本、提高完工效率、改善工程建設質(zhì)量三方面。其一，在把控項目成本方面，PPP模式有著利益共享、風險共擔特點，由政府部門與社會資本共同提供項目資金，包括建設資金、運營費用、后期水利設施翻新費用等，雙方共同開展工程造價管理工作，項目成本把控力度得到明顯提高。根據(jù)英國審計署對PPP模式中的PFI分支模式調(diào)查結果顯示，78%項目支出在預算范圍內(nèi)，而傳統(tǒng)管理模式下僅有27%項目支出在預算范圍內(nèi)。其二，在提高完工效率方面，水利建設公司與所引進社會資本對現(xiàn)有技術、管理、組織方面的資源進行集成利用，協(xié)同開展各項管理工作，通過提高工程總體管理能力的方式來追趕工期進度、提高完工效率。根據(jù)全球最大管理咨詢機構博思艾倫咨詢公司相關調(diào)查結果顯示，傳統(tǒng)模式項目平均完工進度比計劃工期推遲23.5%，PPP項目平均完工進度則略快于計劃進度，提前3.4%。其三，在改善工程建設質(zhì)量方面，傳統(tǒng)模式下的施工單位以工程款作為盈利目標，僅需保證水利工程建設質(zhì)量達標、在約定時間內(nèi)竣工交付，即可獲取足額工程款。而在PPP模式下，項目公司盈利情況與水利工程建設質(zhì)量、實際使用壽命相掛鉤，工程建設質(zhì)量越高、使用壽命越長，則項目盈利水平越高。因此，為取得理想效益，項目公司普遍選擇從工藝技術改進、管理制度優(yōu)化、采取多元化管理手段等方面著手，最大程度提高總體管理能力和施工質(zhì)量管理水平，間接上降低了建設單位管理難度，不會在項目管理期間遇到過多的重難點問題。

3.3 管理策略

在水利工程PPP項目管理期間，建設單位主要遇到設計優(yōu)化、投資控制兩方面的管理難題。首先，建設單位由多方主體組成，由于主體間溝通不暢，部分主體對水利工程設計優(yōu)化問題持謹慎態(tài)度，如果使各方達成一致意見，需要頻繁開展內(nèi)部討論與商務談判工作，有著流程繁瑣、效率低下的局限性。其次，PPP項目同步開展施工設計、現(xiàn)場施工與施工預算編制工作，無法在工程未完工情況下完成預算編制任務，且無法準確反映工程造價變更情況。對此，建設單位一方面需要建立高效的協(xié)作機制，項目公司負責人積極履行法人責任，主導設計優(yōu)化商討等各項工作的開展，并應用BIM、大數(shù)據(jù)等技術手段來建立項目信息平臺，在平臺上遠程辦理各項審批手續(xù)、召開視頻會議來商討項目問題。另一方面，提前成立造價控制小組，對水利工程造價進行準確估算，制定內(nèi)容詳盡的資金使用計劃，并對工程參建單位的責任加以明確劃分。

4.結語

綜上所述，在全新時代背景下，水利工程建設項目管理模式呈現(xiàn)出多元化發(fā)展趨勢，不同管理模式的優(yōu)缺點、適用范圍與管理效果存在明顯差異。為取得理想項目收益，實現(xiàn)工程建設目標，建設單位必須深入了解各類主流項目管理模式，結合工程情況選擇恰當管理模式，并落實上述優(yōu)化管理措施來克服管理期間遇到的難題阻力，切實滿足水利工程管理需要、我國水利事業(yè)發(fā)展需要。