績效管理，懂方法更要有針對性

文/崔清杰

績效管理應(yīng)當(dāng)是將考核與管理相結(jié)合?？己耸菫榱藢T工的工作表現(xiàn)和成果進行有效的衡量；管理是為了幫助員工采取高效的工作方法，并始終保持工作的熱情和積極性。因此，有效的績效管理應(yīng)當(dāng)是針對不同崗位不同職能員工的績效考核。但是在管理的實踐中，許多企業(yè)在績效管理方面搞一刀切，沒有對不同崗位的人員進行區(qū)別性的管理。以研發(fā)人員為例，他們從事的工作具有復(fù)雜性和創(chuàng)造性等特點，加之個人素質(zhì)較高，個性化需求多元，因此許多企業(yè)對于這類員工采取重業(yè)務(wù)而輕管理的管理模式。但這會導(dǎo)致出現(xiàn)團隊凝聚力不強、各自為戰(zhàn)的局面。因此，要對他們的個人和工作性質(zhì)有一個客觀的了解，然后進行有針對性的績效管理。

管理的難點

●量化評估難度大

科研崗位工作的性質(zhì)屬于高強度的腦力勞動，一項科研成果的產(chǎn)生可能需要長時間的研究、思考、探索和嘗試，而在這個過程當(dāng)中，科研人員的研究工作可能難以在短時間內(nèi)收到成效，且科研成果往往是以創(chuàng)意、發(fā)明、計劃、構(gòu)想等形式存在的，科研工作的價值很難通過量化的方式進行評估；并且科研成果的誕生往往需要經(jīng)過長期的積累，是在前期大量工作基礎(chǔ)上衍生和迭代出來的，這與一般的崗位相比也具有極大的差異性。而由于科研人員的工作并非標(biāo)準(zhǔn)化的工作模式和工作過程，因而一般的績效考核方式并不適合科研崗位，對科研人員進行量化考核的難度較大，也很難體現(xiàn)出績效管理的公平公正性。

●成果分割難度大

由于科研工作本身技術(shù)難度大，且往往需要多種科技的綜合應(yīng)用，而科研人員的科研方向和優(yōu)勢各有不同，這就使得實際的科研工作中往往需要以團隊的形式進行合作。而在績效管理方面，由于團隊協(xié)作的工作方式在科研成果的分割上難度較大，這就使每個科研人員在團隊合作中的貢獻很難通過具體的指標(biāo)進行量化計算，也給科研人員的績效管理帶來了較大的挑戰(zhàn)。

●目標(biāo)不夠清晰

科研人員工作的特殊性質(zhì)，使得針對科研人員的績效管理也與一般崗位有較大的差異，但是在實際工作中，很多企業(yè)缺乏對科研人員進行績效考核和績效管理的有效方法，績效考核的目標(biāo)設(shè)定不夠清晰，績效指標(biāo)不能緊扣科研人員的崗位工作，導(dǎo)致績效管理科學(xué)合理性不足、考核方法不夠準(zhǔn)確、績效考核的公平性不足等問題，績效考核中主觀上的厚此薄彼，也導(dǎo)致很多科研人員的工作積極性不高，流動性增強。

分階段進行績效考核

在管理界流傳這樣一個故事：谷歌和蘋果、亞馬遜爭搶優(yōu)秀的工程師，常?；ビ袆儇?fù)。但只要是NASA 發(fā)來的邀請，谷歌即便給出數(shù)倍的薪水也留不住人—因為谷歌的夢想是改變世界，而NASA 的夢想是探索宇宙。研發(fā)人員有學(xué)習(xí)能力與創(chuàng)新精神，對自我成長及職業(yè)發(fā)展需求顯著。他們不斷尋找適合職業(yè)發(fā)展的平臺，因此離職率高、流動性強。此外，他們還有強烈的個性與自主意識。因此，在為研發(fā)人員設(shè)計績效管理方案時，一方面要了解其多元化需求，另一方面也要注意確保員工內(nèi)外部需求的平衡。筆者建議要分階段設(shè)計管理方案。

研發(fā)是要有轉(zhuǎn)化率，最終投向市場的。但是研發(fā)的過程是艱辛和漫長的，我們不能僅僅從研發(fā)表象來判斷一個員工是否優(yōu)秀。要將研發(fā)分解成三個階段，即研發(fā)階段、生產(chǎn)階段和銷售階段。

●研發(fā)階段：在這個階段中，研發(fā)人員主要在實驗室工作，職責(zé)相對明確。許多企業(yè)針對這個階段的研發(fā)人員制定了比較詳細(xì)的KPI考核，以完成項目、發(fā)表論文為主要依據(jù)。這導(dǎo)致一些員工上有政策下有對策，唯成果、唯論文。因此企業(yè)在考核中，要盡量避免唯技術(shù)論，當(dāng)然，并不是說成果不重要，而是不能搞一刀切。畢竟，研發(fā)的成果最后還要看是否能投入生產(chǎn)。

●生產(chǎn)階段：生產(chǎn)階段就是研發(fā)成果是否能轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品，產(chǎn)品質(zhì)量是否過關(guān)，產(chǎn)品是否能為企業(yè)帶來增值效益。因此，又到了下一個階段。

●銷售階段：銷售階段是對研發(fā)人員的終極檢驗—你的產(chǎn)品是否能搶占市場先機，為企業(yè)帶來效益。如果以上三個階段都無縫對接，證明整個研發(fā)過程是成功的。如果不成功，便可倒推，追查是哪個環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問題。這樣的績效考核才能客觀公正。

績效管理策略

華為在研發(fā)人才激勵方面采取的“獲取分享制”：作戰(zhàn)部門根據(jù)經(jīng)營結(jié)果獲取獎金，后臺支持部門通過為作戰(zhàn)部門提供服務(wù)分享獎金。高級表現(xiàn)形式為員工執(zhí)股計劃，通過讓員工執(zhí)有股票，使員工享有剩余索取權(quán)的利益分享機制和擁有經(jīng)營決策權(quán)的參與機制。為了鼓勵研發(fā)人員沉下心在技術(shù)的道路上做專做精，華為的研發(fā)人才晉升通道分為技術(shù)通道和管理通道，這樣很多技術(shù)專家的地位并不比管理職位差。

華為的績效管理首先實現(xiàn)了前后臺業(yè)績掛鉤。強化后臺對前臺一線的支持力度，加強前后臺崗位配合和流程效率提升。其次是提高薪酬彈性。將員工利益和個人價值實現(xiàn)及貢獻產(chǎn)出合理銜接，提高激勵的有效性。同時體現(xiàn)公司整體對客戶需求的滿足和客戶體驗的達成為導(dǎo)向。再次是實行“自下而上”的物質(zhì)激勵。傾向?qū)鶎訕I(yè)務(wù)單位的物質(zhì)激勵。從2012 年至今，華為進入強矩陣的組織形態(tài)，通過建立企業(yè)管理平臺、技術(shù)平臺和運作支持平臺，全面推行項目管理，建立許多跨部門的矩陣組織，基于IPD 模式，通過產(chǎn)品生命周期的管理來實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)。。

從華為的案例中我們發(fā)現(xiàn)，由于科研工作的特點，在科研工作當(dāng)中每一位科研人員所承擔(dān)的工作內(nèi)容、科研的方向以及個人的科研水平呈現(xiàn)出較大的差異，而科研成果的產(chǎn)生所需要耗費的科研資源、研究周期、表現(xiàn)形式以及影響力也各有不同。在對科研人員進行績效管理的過程中，必須要從科研工作的實際情況出發(fā)，結(jié)合科研人員的特點建立一套適合科研人員的績效管理辦法，搭建科學(xué)合理的績效管理體系。在績效管理工作中，既要考慮到短期的工作內(nèi)容和工作指標(biāo)，也要考慮到長期的科研成果、技術(shù)突破以及人才梯隊的建設(shè)，在績效指標(biāo)的設(shè)定上需要考慮到科研人員不同的工作崗位、工作職能、工作量以及工作貢獻，各個績效指標(biāo)在科研人員總績效中的占比必須要符合科研崗位的特點，能夠?qū)蒲泄ぷ髌鸬秸虻募钭饔?。此外，在?zhí)行績效指標(biāo)的過程中，還需要加強與科研人員的溝通，提高績效管理的公開透明度，適當(dāng)進行信息的披露，對科研人員進行適時適當(dāng)?shù)募?，才能夠激發(fā)出科研人員的積極性和創(chuàng)造力，發(fā)揮出績效管理的作用。

為了確?？冃Э己说墓焦?，在對科研人員進行績效考核的過程中，既要從管理者的角度進行考核，也需要從被考核者、團隊成員以及其他員工的角度進行考核。首先，應(yīng)當(dāng)科學(xué)合理地設(shè)定參與績效評價的人數(shù)以及不同人員的權(quán)重，對績效評價的過程進行監(jiān)督和審查，以便于得到更加真實可靠的評價結(jié)果。其次，在績效考核的內(nèi)容上，不但要考量科研人員的科研能力和科研成果，還需要從工作態(tài)度、職業(yè)素養(yǎng)等方面進行考核，通過全面、綜合性的考核發(fā)揮出績效考核的激勵作用。最后，在績效考核的方式上，可以將主觀評價、關(guān)鍵指標(biāo)分析、量化計算、層次分析等結(jié)合起來，根據(jù)不同情況選擇適合的績效考核方法，充分發(fā)揮出各種方法的優(yōu)點。

激勵是績效管理最為突出的作用，對科研人員不但要從物質(zhì)層面進行激勵，更要結(jié)合科研人員的特點注重精神、榮譽、職業(yè)發(fā)展等方面的激勵作用。具體而言，在精神激勵當(dāng)中，可以通過加強對科研人員的關(guān)懷、給予充分的工作機會、嘉獎、授權(quán)等方式使科研人員獲得認(rèn)同感；榮譽激勵是通過塑造典型、榜樣、模范、帶頭人、標(biāo)兵等方式，以榮譽激發(fā)出科研人員的責(zé)任感和成就感；職業(yè)發(fā)展的激勵是通過培訓(xùn)、深造、晉升、職稱評定、在職進修等方式為科研人員的個人發(fā)展與職業(yè)發(fā)展提供充分的機會。在對科研人員進行激勵時，必須要考慮到科研人員本身的性格、特點以及訴求，將適合的激勵方式用在適合的人員身上，才能夠發(fā)揮出績效管理的激勵作用，減少優(yōu)秀科研人員的流失，穩(wěn)定科研隊伍。

績效管理工作的開展必須要結(jié)合科研人員的特點，深入了解科研人員在職業(yè)發(fā)展、個人成長、科研工作等方面的訴求，制定科學(xué)合理的績效評價指標(biāo)，構(gòu)建多元化的績效考核機制，注重對科研人員的培養(yǎng)，穩(wěn)定人員隊伍，為科研工作的開展提供充分保障。