轉型過程中管理組織慣例二重性探究
——基于研華股份有限公司的案例研究

歐陽桃花，董夢杭，龔 克

(1.北京航空航天大學經(jīng)濟管理學院，北京 100191；2.重慶交通大學經(jīng)濟與管理學院，重慶 400070；3.北京博睿志承企業(yè)管理有限公司產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新案例研究中心，北京 100191)

一、引 言

企業(yè)戰(zhàn)略轉型是指為了應對組織內(nèi)外部環(huán)境的不斷變化，企業(yè)結合自身資源和能力，對目標和行為進行一系列調(diào)整、謀求可持續(xù)發(fā)展的過程[1]。面對內(nèi)外部環(huán)境的快速變化，尤其是以高科技為代表的新技術的沖擊，企業(yè)既有不得不變革的被動無奈，也有主動改善和提升組織效能的現(xiàn)實需求。然而在現(xiàn)實中，戰(zhàn)略的執(zhí)行往往受制于組織的僵固性而難以實施到位。曾經(jīng)的世界手機霸主諾基亞，雖然早早便制定了智能手機的戰(zhàn)略構想，并于1996年率先推出全球第一款智能手機，但由于組織僵化，在這一領域卻敗給了蘋果。而伴隨物聯(lián)網(wǎng)技術的發(fā)展，本文中的案例企業(yè)——研華股份有限公司，(1)研華股份有限公司指成立于1983年的世界工業(yè)電腦領導者，其公司英文名為Advantech Co., Ltd.，下文統(tǒng)一簡稱“研華”。在2010年提出做“智能地球推手”，并致力于從產(chǎn)品型公司到服務型公司的轉型。為實現(xiàn)這一目標，研華持續(xù)對組織進行變革，化慣例“阻礙”為“推動”，從而順利實現(xiàn)了轉型。

自Nelson和Winter[2]明晰“組織慣例”(2)“組織慣例”的英文是Organizational Routine，國內(nèi)學者通常將其翻譯為“組織慣例”“組織慣性”“組織常規(guī)”。筆者進入CNKI系統(tǒng)，以“組織慣例”“組織慣性”“組織常規(guī)”為題名關鍵詞查詢近二十年CSSCI期刊發(fā)表的論文篇數(shù)，檢索結果分別是42篇、22篇和0篇。因此，本文采用國內(nèi)大多數(shù)學者使用的“組織慣例”的說法。的概念，并強調(diào)組織慣例在組織演化與變革中的根本性作用以來，組織慣例在組織運行中的核心地位已被廣泛認同，相關研究亦層出不窮[3-5]。早期研究多視組織慣例為單一分析單位來探討其在企業(yè)轉型中的地位和作用。一些學者認為，組織慣例是組織保持穩(wěn)定與規(guī)律、增強組織協(xié)調(diào)與控制、降低決策不確定性的關鍵[6]。而另一些學者則認為，組織慣例是企業(yè)轉型實踐中的“抗力”和“阻礙”。例如，Kotter[7]經(jīng)過問卷調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在大多數(shù)情況下，CEO和行政管理者為組織變革所做的大量準備及努力無法奏效。Douglass[8]在對多位企業(yè)家高管訪談后發(fā)現(xiàn)，組織的“過去”總是影響著“現(xiàn)在”，致使組織很難調(diào)整與改變。

近年來，一些學者開始認識到學術界之所以有上述分歧，主要是因為組織慣例具有穩(wěn)定性和變革性的雙重屬性[9]。然而，穩(wěn)定和變革作為組織慣例二重性如何影響企業(yè)轉型？如何化解組織慣例阻礙企業(yè)轉型升級的悖論[10-11]？以往研究中較少觸及這些問題?；诖?，本文圍繞企業(yè)面對的外部動態(tài)環(huán)境，從組織慣例穩(wěn)定與變革的二重性入手，采用探索性案例研究方法，探析研華如何通過組織慣例二重性的管理，推動企業(yè)轉型。本文可能的學術貢獻在于：第一，以往研究將組織慣例視為一個整體分析單元，難以解釋組織慣例對企業(yè)轉型既“阻礙”又“促進”的悖論。本文通過研究研華的戰(zhàn)略轉型過程，識別出組織慣例的穩(wěn)定與變革二重性在企業(yè)轉型中的地位與作用。第二，本文提出通過組織學習打破組織慣例穩(wěn)定性、喚醒變革性的管理過程模型。第三，本文指出可利用“監(jiān)測—調(diào)試”機制，推動新慣例的變革性趨于穩(wěn)定性，從而實現(xiàn)企業(yè)轉型過程的協(xié)調(diào)與控制。

二、文獻綜述

(一)組織慣例的概念

現(xiàn)有研究對組織慣例的內(nèi)容基本達成一致意見，即沿襲Feldman和Pentland[9]的研究成果，認為組織慣例是指由多個主體參與的、可重復的組織規(guī)范與行為模式，其主要由組織規(guī)范(Ostensive)和行為(Performative)兩個層面構成。慣例的組織規(guī)范可以作為組織內(nèi)部的集體共識或約定俗成的潛在規(guī)范，以及規(guī)章制度之外的內(nèi)部規(guī)則或標準化的作業(yè)程序等[12-13]，屬于認知層面，解決“為什么要做”的問題。而慣例的行為指組織在特定時間、地點的具體行為和表現(xiàn)[13-14]，即一項制度是在特定時間和地點以什么樣的行為方式執(zhí)行的，屬于行為層面，解決“如何做”的問題。

(二)組織慣例穩(wěn)定性與組織轉型

Michael[6]研究認為，組織慣例具有穩(wěn)定性，這種穩(wěn)定性是企業(yè)強化組織協(xié)調(diào)與控制、降低決策不確定性的關鍵。在強化協(xié)調(diào)與控制方面，慣例的作用主要表現(xiàn)在兩個方面：第一，對員工程序化的指導形成了組織成員行為的同步效應，這使任務能被順利執(zhí)行。第二，所有參與者擁有的共同的隱性知識, 構成了群體決策的基礎[9]。在降低不確定性方面，其作用主要體現(xiàn)：一方面，慣例的穩(wěn)定性為組織提供了一個基準，如果沒有穩(wěn)定的基準來比較, 就不可能發(fā)現(xiàn)組織中的變化, 也就無法糾正偏誤, 實現(xiàn)有效協(xié)調(diào)與控制；另一方面，慣例的穩(wěn)定性也增強了決策者以及組織的預見性, 有利于事先作出反應并采取進一步的行動[15]。然而在組織轉型的情境中，有關企業(yè)轉型升級的研究普遍指出，組織發(fā)展具有路徑依賴性[16]，即組織基于過去的經(jīng)驗、流程、歷史路徑等因素發(fā)展組織能力，不能及時有效地進行戰(zhàn)略轉型，從而導致戰(zhàn)略設計與新環(huán)境不能有效匹配、業(yè)務流程難以快速改進等一系列問題[17]。即由于慣例穩(wěn)定性的存在，當企業(yè)的外在環(huán)境發(fā)生變化，過去的慣例穩(wěn)定也是導致組織無知、負動機、技能降低和能力陷阱的根本原因[18-19]。當外在環(huán)境發(fā)生變動或出現(xiàn)全新的知識領域并需要開發(fā)新能力時，組織可能會陷入能力穩(wěn)定性陷阱, 而使核心能力變成核心剛性[20]。

綜上所述，當組織處于靜態(tài)環(huán)境時，慣例的穩(wěn)定性可以保持組織內(nèi)外部的平衡，對組織發(fā)展有利。但一旦組織過去賴以成功的戰(zhàn)略設計、運作程序、價值理念等隨著時間的推移而僵化，組織因此而陷入陷阱中時，就需要打破慣例穩(wěn)定性的鎖定機制以推進組織變革。而現(xiàn)有文獻將組織慣例視為一個整體分析單元，探討組織慣例與企業(yè)轉型的關系，鮮有論及組織慣例穩(wěn)定性如何阻礙企業(yè)轉型以及如何打破慣例穩(wěn)定的鎖定機制。

(三)組織慣例變革性與組織轉型

組織慣例除了穩(wěn)定性，亦具有變革性[21-23]。正是因為變革性的存在，才使組織慣例一旦與外在環(huán)境無法耦合時存在得以演化的可能性。傳統(tǒng)靜態(tài)觀點受制于組織慣例的理論框架，鮮有談及組織慣例的改變，僅在原則上承認外部環(huán)境的巨大變化可能引起組織慣例的“突變”[24-25]。近些年興起的動態(tài)觀點為慣例與組織變革的研究提供了新的理論框架，使研究者可以從動態(tài)角度深入探討組織慣例的改變。王永偉等[26]認為，當慣例無法匹配外在環(huán)境時，其效能就會減弱，甚至成為組織發(fā)展的桎梏。在這種情況下，更新慣例以匹配新環(huán)境就變得十分重要。例如，歐陽桃花等[27]認為，慣例的重塑與更新的需求使組織慣例主動搜尋以實現(xiàn)組織與新環(huán)境的匹配。Feldman[28]指出，適應和演化在本質上能夠促使組織不斷依據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化進行慣例搜尋和慣例選擇，并通過不斷試錯進而發(fā)現(xiàn)與環(huán)境更加匹配的新范式。企業(yè)轉型的過程和結果在很大程度上體現(xiàn)在組織慣例的演化和更新上[5，29]。組織慣例演化包括慣例更新和慣例創(chuàng)新，涉及對慣例構成要素的保留、變更、剔除和固化等一系列行動[26]。當企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生變化時，組織慣例為適應外在環(huán)境的變化、改變企業(yè)原有的組織慣例，會形成一個或多個新的組織慣例。

綜上所述，組織慣例的變革屬性推動企業(yè)轉型，但演化后的新慣例，一方面，具備與外在環(huán)境相匹配的變革性；另一方面，又迫切需要穩(wěn)定下來實現(xiàn)企業(yè)轉型后的可控與穩(wěn)定。如果不對組織慣例二重性進行管理，則可能導致轉型失敗。組織慣例阻礙企業(yè)轉型的悖論可否被管理，又如何管理？這些問題在以往的研究中均未被提及。

三、研究數(shù)據(jù)收集與設計

(一)案例介紹

研華成立于1983年。成立之初，董事長劉克振曾立下宏愿：“我無法像運動員一樣在奧運會上為中國人摘下金牌，但希望能夠在工業(yè)計算機領域為中國人拿下第一塊金牌！” 目前，研華橫跨南、北半球，其足跡遍布歐洲、美洲、亞洲等21個國家和地區(qū)，產(chǎn)品應用領域覆蓋工業(yè)、醫(yī)療、娛樂、零售和交通等多個領域。研華自創(chuàng)立以來共經(jīng)歷了三次重大戰(zhàn)略轉型：第一次是1983—1987年，研華從軟件代工轉型到制造工業(yè)計算機硬件產(chǎn)品。通過產(chǎn)品標準化和整套工業(yè)計算機設備的制造和銷售，滿足客戶的需求。第二次是1987—2010年，研華從本土企業(yè)向全球化企業(yè)轉型，沿著中國—美國—歐洲的市場路徑走向全球。第三次是2010年至今，隨著物聯(lián)網(wǎng)時代的到來，工業(yè)計算機領域競爭者增多，面對客戶定制化服務及整體解決方案訴求的市場需求變化，研華開始從產(chǎn)品型公司向服務型公司轉型。本文主要關注研華由產(chǎn)品型公司向服務型公司的第三次轉型。

2010年，研華提出“智能地球推手”的企業(yè)愿景。為了達成這一愿景、促進從產(chǎn)品型公司向服務型公司的轉型，研華經(jīng)歷兩個階段。第一階段：提出Sector1.0計劃。為激活企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新活力、推動各事業(yè)部在利基市場的成長動能，引入阿米巴經(jīng)營理念，鼓勵每個產(chǎn)品部作為獨立事業(yè)單元，捕捉外部市場機會、快速成長。2013年，為了讓前臺(即區(qū)域銷售部)與后臺(即產(chǎn)品事業(yè)部)更好協(xié)同，研華學習IBM模式，提出集群式發(fā)展，即Sector1.0計劃，將原來七大產(chǎn)品事業(yè)部按照產(chǎn)品屬性劃分為工業(yè)自動化、嵌入式、智能服務、設計和制造服務四大產(chǎn)品集群。不過問題很快出現(xiàn)：第一，喜歡賣好賣的產(chǎn)品，不愿賣不好賣的新品是銷售部門的慣例。第二，人力緊張。據(jù)一位在研華有二十幾年工作經(jīng)驗的主管介紹，產(chǎn)品事業(yè)部好不容易做出來的“菜”，當然希望前方有人賣。但是后方有七個事業(yè)部，前線不可能有七組銷售團隊去對應七個事業(yè)部的產(chǎn)品。況且銷售要區(qū)分大客戶、線上銷售、傳統(tǒng)渠道不同的銷售方式。這樣3×7=21，即每個地區(qū)至少要有21組銷售團隊，這樣的要求在很多區(qū)域或中小規(guī)模國家均無法達到。第二階段：由Sector1.0升級為Sector2.0。除了Sector1.0暴露出的產(chǎn)品與銷售區(qū)域無法協(xié)同的問題外，研華分權、自主成長的組織慣例也造成產(chǎn)品線分散、產(chǎn)品過度重疊的問題。為了更好地實現(xiàn)由產(chǎn)品型公司向服務型公司的轉型，2015年第一季度，研華由Sector1.0升級為Sector2.0，將七大產(chǎn)品事業(yè)部按產(chǎn)業(yè)/市場屬性重新集結成三大市場集群。Sector 2.0的目標為：第一，瞄準產(chǎn)業(yè)、深耕資源。第二，貫穿產(chǎn)品與銷售環(huán)節(jié)，讓整個組織更有效率。簡言之，升級后的Sector2.0旨在在三大市場集群的主導下進行全球一體化管理，成為服務型公司。轉型后的研華營業(yè)收入逐年上升，從2015年的90億元人民幣上升到2019年的129億元人民幣；利潤率也從2015年的15.6%上升到2019年的23.7%。

(二)數(shù)據(jù)來源

本文數(shù)據(jù)收集歷時近五年(2013年6月—2018年3月)，數(shù)據(jù)主要來源于深度半結構化訪談。從2015年6月開始，筆者曾多次深入研華總部、分公司、研發(fā)中心等，多次對創(chuàng)辦人兼董事長劉克振、總經(jīng)理何春盛、集團高階管理梯隊成員等進行半結構化訪談，每次訪談時間為1—3小時不等。為增強數(shù)據(jù)間的相互印證性，每次訪談均確保有3人以上團隊成員參與。訪談結束后，研究團隊對訪談錄音進行文字化轉錄，并對所獲取的訪談數(shù)據(jù)予以核檢，核對不同受訪者對同一問題回答的一致性程度，并將不同訪談對象存在的分歧予以記錄，并在后續(xù)訪談中加以驗證和補充。為了提高研究的信度和效度，研究團隊還赴研華總部參加內(nèi)部高管讀書會兩場；邀請包含研華董事長和總經(jīng)理在內(nèi)的高管、參與組織戰(zhàn)略轉型的核心中層管理干部32人參加案例工作坊，請他們核實前期調(diào)研數(shù)據(jù)。除半結構化訪談外，為保證數(shù)據(jù)的穩(wěn)健性，研究團隊另搜集了媒體報道、歷史檔案、企業(yè)總結、內(nèi)部期刊、領導講話記錄、公司財務報表等多種形式的二手資料，作為對一手資料進行三角檢定的重要信息。訪談對象描述性統(tǒng)計，如表1所示。

表1 訪談對象描述性統(tǒng)計

(三)研究方法與數(shù)據(jù)分析

本文采用案例研究方法的主要原因在于：第一，根據(jù)Yin[30]的研究，案例研究是一種運用多種方法取得的證據(jù)(如訪談、報紙新聞、檔案信息等)去探究真實生活情境中的具體脈絡，適合回答“怎么樣”“為什么”的研究問題。本文旨在回答企業(yè)“如何”通過管理組織慣例的穩(wěn)定性與變革性促進企業(yè)轉型目標的達成，屬于回答“如何”問題的范疇。第二，現(xiàn)有研究雖認為組織慣例是組織行為基本構成和組織能力的重要來源，但組織慣例穩(wěn)定與變革的二重性如何互動，這種互動對組織轉型產(chǎn)生作用的機理仍然不明，解釋此機理問題對一系列行動數(shù)據(jù)的豐富性有較高要求，傳統(tǒng)問卷調(diào)查或仿真建模等方法不能有效解答，因而從這一角度來看也應采取案例研究方法。

本文選擇研華作為研究對象的原因在于：第一，遵循理論抽樣原則。Cyert和March[31]提出組織慣例這一理論概念時有一個重要假設——外部環(huán)境的不確定性(Uncertainty)和復雜性(Complexity)。研華正是處于外部環(huán)境動態(tài)且復雜的高科技行業(yè)，因而符合理論假設的需求。第二，兼顧重要性與代表性原則。研華作為工業(yè)計算機行業(yè)的領先企業(yè)，在消費性計算機企業(yè)毛利率不足10%的情況下，其毛利率持續(xù)穩(wěn)定在40%左右，這體現(xiàn)了案例研究對象選擇中的重要性和代表性原則。第三，數(shù)據(jù)完整性與豐富性。為迎接物聯(lián)網(wǎng)和云計算時代的到來，研華提出從產(chǎn)品型公司向服務型公司的轉型戰(zhàn)略。目前該轉型已基本完成，因而易于筆者觀察到整個變革周期所發(fā)生的故事。

資料分析之前，研究團隊將訪談逐字稿、參與觀察現(xiàn)場記錄、內(nèi)部資料、財務報表、新聞報道等逐篇閱讀，以期建構研究者對案例公司的整體形象。同時，對訪談逐字稿進行三個階段的編碼[32]。第一階段：著重于數(shù)據(jù)事實本身，此階段筆者盡量保持開放性的態(tài)度，以“行”為單位，對文本的有效信息予以標識。此階段代表性的有效信息包括各自為戰(zhàn)相互競爭的慣例、以產(chǎn)品為中心的慣例、本位主義慣例、總部事業(yè)群與區(qū)域銷售部平行運營互扯不動的慣例、開展讀書會、邀請教授來公司演講、產(chǎn)學合作、成立共治委員會、設立輪調(diào)制度等。第二階段：在第一階段編碼的基礎上，對上一級編碼所得到的有效信息進行分解與組合，并予以概念化處理。此階段代表性的概念包括組織規(guī)范層面的組織慣例、行為層面的組織慣例、創(chuàng)造性學習、適應性學習、監(jiān)測與調(diào)試等。在這一過程中，為保證信度和效度，團隊成員共同核對編碼結果，對于編碼不一致的條目予以討論，直到達成一致的編碼結果。第三階段：在上一階段聚類概念的基礎上對研究主題予以聚合，按照“情境—行為—結果”的邏輯將分析過程中涌現(xiàn)的構念與現(xiàn)有文獻進行比較，在數(shù)據(jù)資料、涌現(xiàn)構念以及現(xiàn)有文獻之間反復穿梭，直至形成較穩(wěn)健的理論框架。

四、案例分析

企業(yè)轉型的成功離不開組織慣例的管理。通過分析研華的轉型歷程，筆者發(fā)現(xiàn)，面對外在環(huán)境變化與內(nèi)部戰(zhàn)略調(diào)整，研華面臨行為層面與組織規(guī)范層面慣例的不同障礙。因此，研華如何圍繞企業(yè)轉型打破組織慣例的障礙就成為本文聚焦的主要問題。

(一)利用適應性學習打破來自行為層面的組織慣例穩(wěn)定性

在本案例中，來自行為層面(組織運行過程中重復且固定的行為、步驟、程序和流程等)的穩(wěn)定性阻礙企業(yè)的轉型，具體體現(xiàn)在：第一，各部分相互競爭的慣例。第二，以產(chǎn)品為中心的慣例。第三，總部與區(qū)域銷售中心平行運營、互扯不動的慣例。以前，研華以標準品為主，各業(yè)務單元面對利基市場各自為政。而在新的產(chǎn)業(yè)環(huán)境下，研華需要完成利他共贏、協(xié)同經(jīng)營，為客戶提供整體解決方案的轉型。由于各自為政、互相競爭慣例的存在，即使總部一再倡導轉型，但各業(yè)務單元依然只關注自身市場和業(yè)績成長。例如，在以前的經(jīng)營環(huán)境下，由于標準品市場區(qū)隔明顯，不需要各單元共同為客戶提供整體的綜合服務解決方案。即使不同產(chǎn)品事業(yè)部做一樣的產(chǎn)品也可以推向不同的市場，不會產(chǎn)生沖突。戰(zhàn)略轉型后，需要某一部門為客戶提供整套服務解決方案，各部門勢必就會產(chǎn)生沖突。再例如，以前總部和區(qū)域銷售中心相對獨立和平行，彼此很少聯(lián)動。戰(zhàn)略轉型之后，面對垂直行業(yè)客戶對整體解決方案的需求，這種平行結構要求各單元協(xié)同合作，但慣例穩(wěn)定性阻礙二者有效互動并會產(chǎn)生相互推諉、相互扯皮的問題。筆者整理了行為層面組織慣例阻礙企業(yè)轉型的典型證據(jù)，如表2所示。

表2 行為層面組織慣例阻礙企業(yè)轉型的典型證據(jù)援引

組織適應性學習是問題解決性的學習，產(chǎn)生于組織既定的假設情境[31]，主要解決當前出現(xiàn)的組織策略行為的問題，針對組織中人的行為層面，就問題本身予以糾正。

為了化解來自行為層面組織慣例，研華在適應性學習方面做了諸多努力。例如，為了減少不同事業(yè)部之間的競爭，成立共治委員會、設立輪調(diào)制度、建立共同KPI、成立共同產(chǎn)品部；為扭轉以產(chǎn)品為中心的慣例，敦促產(chǎn)品開發(fā)人員深入一線拜訪，傾聽客戶聲音；為解決總部事業(yè)群與區(qū)域銷售中心的業(yè)務匹配問題，設置產(chǎn)業(yè)集群、設立行業(yè)開發(fā)經(jīng)理。筆者整理了利用適應性學習管理來自行為層面組織慣例穩(wěn)定性的典型證據(jù)，如表3所示。

表3 利用適應性學習管理來自行為層面組織慣例穩(wěn)定性的典型證據(jù)援引

(二)利用創(chuàng)造性學習打破來自規(guī)范層面的組織慣例穩(wěn)定性

利用適應性學習管理來自行為層面組織慣例的做法主要是就問題解決問題，屬于淺層化解，并沒有從根本上實現(xiàn)組織心智模式的轉換。在本案例中，來自規(guī)范層面(被大多數(shù)成員認同理解、約定俗成的規(guī)范或文化氛圍與隱性知識)的慣例穩(wěn)定性也阻礙著企業(yè)的轉型。規(guī)范層面組織慣例穩(wěn)定性阻礙企業(yè)變革體現(xiàn)在對“誰是企業(yè)主人”的認知上。以前，由于研華已經(jīng)成為行業(yè)的領導者，面對相對穩(wěn)定的競爭環(huán)境，只需按照市場組織慣例開展經(jīng)營活動即可。但如今，面對快速變化的產(chǎn)業(yè)環(huán)境，需要形成各業(yè)務單元、各級主管和員工破除本位主義的意識，以經(jīng)營者姿態(tài)整合內(nèi)部資源以響應客戶的新需求。此外，規(guī)范層面組織慣例穩(wěn)定性阻礙企業(yè)轉型，還體現(xiàn)在責權利不統(tǒng)一的KPI設計上。由于各事業(yè)部門受到利潤績效考核制度慣例的牽絆，使各自為政的經(jīng)營行為慣例不能及時發(fā)生變化，因而造成協(xié)同面對客戶的行為難以發(fā)生。據(jù)企業(yè)內(nèi)部人士介紹，研華雖鼓勵內(nèi)部合作共贏，但卻不改變以事業(yè)部利潤為導向的KPI設計；雖要求區(qū)域銷售中心和總部事業(yè)群協(xié)同運營，卻有兩套不同的業(yè)績分配方式，這些均嚴重阻礙了企業(yè)的轉型。筆者整理了規(guī)范層面組織慣例阻礙企業(yè)轉型的典型證據(jù)，如表4所示。

表4 規(guī)范層面組織慣例阻礙企業(yè)轉型的典型證據(jù)援引

當穩(wěn)定性過于強大，特別是現(xiàn)有的組織實踐已經(jīng)適應外部變化時，組織就格外需要聚焦長遠發(fā)展及人的心智模式，即管理來自組織規(guī)范層面的慣例，打破管理的穩(wěn)定性、喚醒慣例的變革性。創(chuàng)造性學習是求源性的學習，產(chǎn)生于組織對現(xiàn)存經(jīng)營假設存在疑問的決策情境[33]。為了使組織順應外界環(huán)境變化，以解決長遠發(fā)展的問題，企業(yè)針對組織中人的心智模式，需要通過調(diào)整組織運營的模式來實現(xiàn)。為了管理來自規(guī)范層面的慣例，研華在創(chuàng)造性學習方面做了諸多努力。為開拓工業(yè)電腦領域利基市場，通過讀書會、冠軍訓練營等形式不斷植入稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營理念；當組織變革陷入困境時，邀請學者專家深入公司舉辦工作坊；每月一次的讀書會、辯論會、討論會更是不斷更新經(jīng)營團隊以及中層管理者的認知，從心智模式上助推企業(yè)從產(chǎn)品型公司向服務型公司的轉型。這些求源謀變的做法，有效地啟動了創(chuàng)造性學習，使經(jīng)營層和管理層在心智模式上實現(xiàn)接受與改變，在認識上達成統(tǒng)一，即主動消除認知上的穩(wěn)定性，促成變革性。筆者整理了利用創(chuàng)造性學習管理來自規(guī)范層面組織慣例穩(wěn)定性的典型證據(jù)，如表5所示。

表5 利用創(chuàng)造性學習管理來自規(guī)范層面組織慣例穩(wěn)定性的典型證據(jù)援引

(三)利用“監(jiān)測—調(diào)試”機制實現(xiàn)組織慣例變革性與穩(wěn)定性的轉化

無論經(jīng)由適應性學習打破來自行為層面的慣例穩(wěn)定，還是經(jīng)由創(chuàng)造性學習打破來自規(guī)范層面的慣例穩(wěn)定，組織學習的目的均為促進組織慣例由穩(wěn)定性向變革性的轉化，從而使組織新慣例助力企業(yè)轉型的實現(xiàn)。然而，與外在環(huán)境相適應的新慣例一旦形成，為了增強組織協(xié)調(diào)與控制、降低決策不確定性等需求，又需要加強組織新慣例的穩(wěn)定性。筆者通過案例分析發(fā)現(xiàn)，研華在這一過程中，通過建立“監(jiān)測—調(diào)試”機制對新慣例加以管理，進而實現(xiàn)組織的穩(wěn)定與可控。一方面，調(diào)整新慣例適合企業(yè)轉型；另一方面，又不斷固化與穩(wěn)定新慣例，讓企業(yè)日常行為與結構處于新的穩(wěn)定。

在企業(yè)轉型的第一階段，為開拓利基市場，研華在轉型初期(2010年)引入稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營理念，并通過多場內(nèi)部讀書會等形式將舊慣例予以更新。但隨著時間的推移，研華逐漸暴露出了其易使組織臃腫、資源利用不高效的問題。為此，2015年研華進行了每半年一次的內(nèi)部組織調(diào)整，以推動組織的精益化。這項制度主要涵蓋三個方面：第一，內(nèi)部診斷。即明確目前公司面臨的挑戰(zhàn)和需要克服的困難。第二，組織結構改變。包括事業(yè)單元的改變、人才的移動和其他任何有益于提升的改變。第三，人才分級。分級包括人才的分級(分為高級、中級、低級三個層級)，人才的優(yōu)勢、劣勢分別是什么。研華希望通過人事變革找出過剩的人力以及對的人才，幫他們設置暢通的職業(yè)生涯通道。這些做法均在“監(jiān)測—調(diào)試”中促成企業(yè)轉型目標的實現(xiàn)。

在企業(yè)轉型的第二階段，即從Sector1.0向Sector2.0升級也很好地體現(xiàn)了研華利用“監(jiān)控—調(diào)試”機制管理新慣例的做法。前文提到，為了減少不同事業(yè)單元之間的競爭、也為了解決總部事業(yè)群與區(qū)域銷售中心業(yè)務匹配的問題，研華曾在2013年啟動Sector1.0計劃，將組織架構按照產(chǎn)品屬性集結成四大產(chǎn)品集群。而監(jiān)測后研華發(fā)現(xiàn)，這種按照產(chǎn)品集結的方式與企業(yè)向服務型公司轉型的戰(zhàn)略相違背，因而在2015年初將其升級為Sector2.0，將產(chǎn)品事業(yè)部重新按產(chǎn)業(yè)/市場屬性集結。調(diào)整后，三大市場事業(yè)群分別對準三大目標市場(服務大客戶客制化、服務工業(yè)市場的標準品、提供服務業(yè)的整體解決方案)，很好地實現(xiàn)了從市場端發(fā)力的全球一體化管理，從而更好地完成了從產(chǎn)品型公司向服務型公司的轉型。

綜上所述，企業(yè)轉型與組織慣例改變是一個動態(tài)的過程。企業(yè)為適應轉型，需要改變組織慣例。但新慣例又不一定完全適應內(nèi)外部變化，企業(yè)需要建立與完善“監(jiān)測—調(diào)試”機制，調(diào)整新慣例的變革性，并將適應企業(yè)未來發(fā)展的新慣例穩(wěn)定下來。

五、研究貢獻、研究不足與未來方向

(一)研究貢獻

組織慣例對企業(yè)轉型存在既“阻礙”又“促進”的悖論作用，其根本原因在于組織慣例具有穩(wěn)定與變革二重性，如何動態(tài)管理組織慣例二重性，化“阻礙”為“促進”，是本文關注的核心問題。結合研華案例，本文重新審視了組織慣例的穩(wěn)定與變革二重屬性，探討了組織慣例的穩(wěn)定性所產(chǎn)生的鎖定機制和核心剛性會阻礙企業(yè)轉型，提出企業(yè)利用適應性學習和創(chuàng)造性學習打破組織慣例的穩(wěn)定性、喚醒其變革性；利用“監(jiān)測—調(diào)試”機制實現(xiàn)組織慣例的變革性趨于穩(wěn)定性，從而實現(xiàn)組織轉型后穩(wěn)定與可控的過程模型，具體如圖1所示。

圖1 組織慣例管理的過程模型

新慣例的變革性通過“監(jiān)測—調(diào)試”機制轉化為穩(wěn)定性，具體有以下三點貢獻：

首先，本文打開了組織慣例的“黑盒子”，從穩(wěn)定性與變革性兩個維度探析其在組織轉型中的地位和作用。以往研究多將組織慣例視為一個整體的分析單位，本文將組織慣例拆分為穩(wěn)定性與變革性兩個更小的分析單元，分別探究其在組織戰(zhàn)略轉型中的地位和作用。Penrose[34]曾提出“在企業(yè)內(nèi)部，是否存在什么力量，既促進企業(yè)的成長，又限制企業(yè)的成長速度”的問題。組織慣例便是這樣一個問題，其在企業(yè)轉型過程中，既扮演“阻力”又扮演“動力”。

其次，本文提出通過組織學習管理組織慣例的過程模型?，F(xiàn)有研究大多采取由外而內(nèi)的視角探討組織慣例的變異，近幾年雖有少量學者開始注意到內(nèi)部變革也是組織慣例發(fā)生改變的重要原因[22,35]，但大多關注點主要集中在組織慣例本身，較少觸及管理組織慣例的視角。本文提出管理組織慣例的新視角，其實質是通過組織學習打破組織慣例的穩(wěn)定性，喚醒變革性，進而對組織慣例二重性進行管理。組織慣例包括行為層面和規(guī)范層面兩方面的組織慣例。前者要解決“如何做”的問題，即在新的環(huán)境下，通過適應性學習打破舊慣例，提高企業(yè)解決當下問題的能力。但是企業(yè)轉型僅僅停留在行為層面組織慣例的改變，解決不了企業(yè)“為什么”要改變組織慣例的根本問題。研華通過引進阿米巴經(jīng)營理念、開展讀書會等改變心智模式的創(chuàng)造性學習入手，解釋“為什么”要改變組織慣例的穩(wěn)定性。由此，本文提出利用適應性學習管理來自行為層面的組織慣例；利用創(chuàng)造性學習管理來自規(guī)范層面的慣例，進而提出適應性學習與創(chuàng)造性學習共同化解自身與環(huán)境的沖突，推動組織舊慣例向匹配外部環(huán)境的新慣例演化的過程模型。

最后，本文構建“監(jiān)測—調(diào)試”機制，促進組織新慣例從適應外部變化到趨于穩(wěn)定性。企業(yè)一旦與外部環(huán)境相匹配的新慣例形成后，需建立“監(jiān)測—調(diào)試”機制將新慣例加以固化，從而維持企業(yè)轉型后的協(xié)調(diào)與控制。如果組織新慣例一直處于變革的狀態(tài)，企業(yè)缺乏行動的基準，則群體決策缺乏共同基礎，不利于決策與糾正偏差。因此，應通過“監(jiān)測—調(diào)試”機制讓組織新慣例的變革性逐漸沉寂，而穩(wěn)定性逐漸加強，以便將新慣例加以固化并趨于穩(wěn)定。近年來，一些學者開始認識到組織慣例二重性的存在使組織慣例對組織轉型存在既“阻礙”又“推動”的悖論，認為組織慣例的穩(wěn)定性與變革性是一對矛盾體。事實上，穩(wěn)定性和變革性作為組織慣例的內(nèi)在屬性，并非只是“矛盾”的存在，在組織慣例管理的視域下，二者可相互轉化。

綜上，成功實施企業(yè)轉型的關鍵是對組織慣例進行管理，即通過組織學習與“監(jiān)測—調(diào)試”機制推動組織慣例從穩(wěn)定性到變革性、從變革性趨于穩(wěn)定性，并在組織慣例穩(wěn)定性與變革性的相互轉化中，推動企業(yè)轉型的實現(xiàn)。

(二)研究不足與未來方向

盡管本文對管理組織慣例的方法與路徑做了有益探討，但仍有一些不足之處有待未來研究和繼續(xù)完善。第一，本文所選擇的案例企業(yè)是一家高科技公司，其對外在環(huán)境的敏感性比傳統(tǒng)企業(yè)要高得多，因而一些傳統(tǒng)企業(yè)轉型過程中的組織慣例管理問題可能會與本文結論存在差異。這點可作為未來研究的重要方向，以剖析不同企業(yè)類型組織慣例管理的差異化路徑與做法。第二，本文僅為組織慣例管理理論模型的建構階段，未來的一項重要工作便是對本文所提出的理論進行實證研究，以深化組織慣例管理促進企業(yè)轉型的研究。