基于權(quán)變理論的“95后”知識型員工激勵策略

欒 威，車麗萍

（上海理工大學(xué) 管理學(xué)院，上海 200093）

引言

隨著科技的不斷發(fā)展，知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代已悄然來臨，知識也成為企業(yè)最重要的資源之一，同時(shí)也是其成功的關(guān)鍵要素。但知識本身并無過多價(jià)值，只有將其應(yīng)用至實(shí)際生活并將其創(chuàng)造性地發(fā)展，才能使得其價(jià)值最大化。在應(yīng)用與創(chuàng)造的過程中，知識型員工則是其核心的載體，只有通過對知識型員工進(jìn)行有效的激勵，才能使知識的價(jià)值得到最大程度的發(fā)揮。同時(shí)，組織的內(nèi)部與外部環(huán)境也在不斷地變化，員工的個(gè)人特性迥異，因此只有基于權(quán)變理論視角對知識型員工進(jìn)行有效的激勵，才能使員工個(gè)人價(jià)值最大化，從而促進(jìn)組織價(jià)值最大化。

一、權(quán)變理論概述

（一）權(quán)變理論的含義與特征

權(quán)變理論起源于20世紀(jì)70年代初，其繼承了經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)派的觀點(diǎn)，核心的價(jià)值主張是在實(shí)際管理中，依據(jù)具體的人、事、環(huán)境提出具體對策的權(quán)變思想。權(quán)變理論主張要根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境以及多種因素的變化而變化，靈活地應(yīng)對在管理實(shí)踐中的問題。

1.權(quán)變理論的代表人物勞倫斯與洛希認(rèn)為，組織在實(shí)際管理中，應(yīng)當(dāng)依據(jù)組織內(nèi)外部各種要素的變化而變化，不存在墨守成規(guī)、一成不變的管理方法。當(dāng)環(huán)境的不確定性較低時(shí)，對于組織的平衡和變化水平的要求也較低，反之，則要求較高。只有組織的平衡和變化水平與外部環(huán)境的不確定性的水平相匹配時(shí)，組織的運(yùn)行才能處于良好的狀態(tài)。

2.權(quán)變理論強(qiáng)調(diào)環(huán)境的變化，并且將組織從一個(gè)固定的靜態(tài)系統(tǒng)轉(zhuǎn)變成開放的動態(tài)系統(tǒng)。對于管理者來說，核心的任務(wù)就是通過認(rèn)清各個(gè)子系統(tǒng)的性質(zhì)與特點(diǎn)，并且對組織內(nèi)部各個(gè)子系統(tǒng)進(jìn)行不斷的調(diào)整，從而使其達(dá)到動態(tài)的平衡。

3.權(quán)變理論認(rèn)為管理是動態(tài)的行為，管理的過程是多維因素相互交叉影響的過程，因此在實(shí)際的管理中，也要基于多維動態(tài)的角度與各種不同因素進(jìn)行分析，從而實(shí)現(xiàn)管理成果最優(yōu)化。

（二）權(quán)變理論的代表模型

自權(quán)變理論起源以來，眾多學(xué)者紛紛圍繞權(quán)變理論進(jìn)行分析以及模型構(gòu)建，其中較為典型的有赫西和布蘭查德的情境理論以及菲德勒的權(quán)變理論。

赫西和布蘭查德關(guān)于情境理論的要點(diǎn)在于，在實(shí)際管理中，在綜合考慮人際關(guān)系因素和生產(chǎn)任務(wù)因素的基礎(chǔ)上，領(lǐng)導(dǎo)可以采取不同的領(lǐng)導(dǎo)方式，適宜的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格決定了下屬的主動性程度。

菲德勒的理論出發(fā)點(diǎn)，是在實(shí)際管理中要將某一領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與對他的有效性最有利的情境搭配起來，當(dāng)環(huán)境程度極為有利或不利的時(shí)候應(yīng)采取權(quán)威式領(lǐng)導(dǎo)，當(dāng)環(huán)境程度居中時(shí)可以采取民主式領(lǐng)導(dǎo)。通過診斷領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和組織情境，就可以實(shí)現(xiàn)二者的恰當(dāng)搭配。

二、“95后”知識型員工概述

著名管理學(xué)大師彼得·德魯克在20世紀(jì)50年代末提出了知識型員工的概念，即“知識型員工是指那些掌握和運(yùn)用符號與概念、利用知識和信息工作的人”。知識型員工與普通員工相比，他們通常受教育程度較高、擁有更多專業(yè)的理論知識與技術(shù)，并且具有較強(qiáng)的獨(dú)立思考與決策的能力。

“95后”是指在1995—1999年出生且已工作的人群。因此，本文探討的“95后”知識型員工指的是1995—1999年出生、受教育程度較高且利用知識和信息工作的高學(xué)歷人群。

三、“95后”知識型員工激勵中存在的問題

（一）傳統(tǒng)式的管理，缺乏創(chuàng)新性的組織文化

“95后”知識型員工正處于成長階段，對于新鮮事物的接受度較高，也愿意去嘗試有難度且富有創(chuàng)意的工作，但在實(shí)際企業(yè)管理中，許多企業(yè)管理者依舊以管理“70后”“80后”的員工思維在管理“95后”，不注重打造一個(gè)富有創(chuàng)新力的組織，并且沒有形成創(chuàng)新性十足的組織文化。而缺乏創(chuàng)新性的組織文化則無法滿足“95后”知識型員工強(qiáng)烈的求知欲望，無法為其帶來因創(chuàng)新而導(dǎo)致的心理與精神上的滿足。

（二）權(quán)威式的領(lǐng)導(dǎo)，缺乏彈性自主的工作環(huán)境

盡管“95后”知識型員工日益成為企業(yè)發(fā)展中的骨干力量，但是仍有較多的企業(yè)管理者依舊采用權(quán)威式的管理方式，以命令的口吻對知識型員工進(jìn)行事無巨細(xì)、監(jiān)督式的工作安排，漠視知識型員工的實(shí)際需求與心理特征，過度強(qiáng)調(diào)管理的程序化以及重視組織規(guī)則。過度重視程序化和組織規(guī)則帶來的影響必然是員工的彈性自主的工作環(huán)境缺失，從而影響員工的工作積極性與創(chuàng)新性思維的發(fā)揮。

（三）物質(zhì)式的激勵，忽視員工的長期發(fā)展

從20世紀(jì)90年代改革開放開始，企業(yè)的主流員工群體從“70后”“80后”“90后”到現(xiàn)在的“95后”，處于不同時(shí)代和擁有不同成長經(jīng)歷的員工對于激勵的理解也是截然不同的，甚至可以說是天壤之別，缺乏針對性的激勵策略，將會使激勵的效果大打折扣。但是現(xiàn)階段，很多企業(yè)的人力資源在設(shè)計(jì)激勵體系時(shí)仍會忽略對于知識型員工的個(gè)人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，僅僅注重對員工的短期物質(zhì)激勵，忽視精神激勵和長期的個(gè)性化的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。

（四）高強(qiáng)度的工作，缺失完善的壓力釋放機(jī)制

知識型員工由于其特殊的工作性質(zhì)，在日常工作中需要產(chǎn)出大量的創(chuàng)意性、研發(fā)性的內(nèi)容，對于腦力的要求極高。長期處于這種工作狀態(tài)下，難免會產(chǎn)生巨大的工作壓力，而工作壓力若是長時(shí)間得不到釋放，極易會產(chǎn)生負(fù)面的情緒和消極的心理，長此以往則會形成惡性循環(huán)，無論對于個(gè)人或是組織都會形成不可持續(xù)的發(fā)展態(tài)勢?，F(xiàn)階段，部分企業(yè)已經(jīng)意識到這個(gè)問題，并且采取相應(yīng)的措施幫助員工緩解壓力。

四、“95后”知識型員工激勵中存在問題的成因

（一）缺乏對代際差異的認(rèn)知和對創(chuàng)新型組織文化的建設(shè)

從代際價(jià)值觀的角度出發(fā)進(jìn)行分析發(fā)現(xiàn)，“95后”知識型員工之所以“不聽話”，其本質(zhì)是由于代際差異所導(dǎo)致的價(jià)值觀以及為人處事的觀念的差異。“95后”知識型員工出生在中國經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的時(shí)代，處于互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的關(guān)鍵時(shí)期?；诖祟惐尘?，“95后”知識型員工自出生起便開始接受大量的信息流，自然在解決問題和樹立價(jià)值觀的同時(shí)形成了新的觀點(diǎn)，這使得其與“70后”“80后”有著顯著的差異，這是社會發(fā)展的伴隨現(xiàn)象，同時(shí)也是社會發(fā)展的必然結(jié)果。有研究表明，代際差異是社會進(jìn)步的助推劑，人類就是在一代又一代的更替中出現(xiàn)差異，才能推動社會發(fā)展?；诖H的差異，我們可推論傳統(tǒng)企業(yè)管理者由于對代際差異的理解偏差而導(dǎo)致忽視“95后”知識型員工對于創(chuàng)新型組織文化的需求。

（二）管理理念與模式缺失民主性

現(xiàn)階段，較多大企業(yè)的管理人員已經(jīng)意識到“95后”知識型員工與普通員工的差異，明確了知識型員工的需要更為復(fù)雜，除了對于物質(zhì)層面的薪資以外，還注重獨(dú)立自主的工作環(huán)境、量身定制的長期職業(yè)規(guī)劃以及個(gè)人自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。但是仍有較多企業(yè)將關(guān)注點(diǎn)單一地聚焦于薪資層面，對于知識型員工和普通員工采取相同的激勵方式，忽視了知識型員工復(fù)雜且個(gè)性化的需求。在實(shí)際管理中，依舊采用權(quán)威式的管理模式，并未重視員工的參與度的提升，更談不上民主管理。這種陳舊的管理理念急需轉(zhuǎn)變，否則對于知識型員工的培養(yǎng)與任用將會形成惡性循環(huán)，對企業(yè)的發(fā)展不利。

（三）未厘清“短期主義”與“長期主義”的關(guān)系

企業(yè)的發(fā)展離不開人才的推動，而人才的建設(shè)則是建立人才資源庫的關(guān)鍵要素，“95后”知識型員工更是人才資源庫的中堅(jiān)力量。若是企業(yè)管理者在人才建設(shè)的過程中只重視短期的職業(yè)規(guī)劃，即追求“短期主義”，則會使得員工尤其是知識型員工缺乏歸屬感和目標(biāo)感，從而導(dǎo)致人才流失。作為企業(yè)管理者，應(yīng)依據(jù)知識型員工的興趣、愛好、能力，幫助其揚(yáng)長避短，并且個(gè)性化地制定長期的職業(yè)規(guī)劃，即追求“長期主義”，增強(qiáng)知識型員工的歸屬感。同時(shí)，企業(yè)管理者要厘清“短期主義”和“長期主義”的關(guān)系，用短期的職業(yè)規(guī)劃來幫助知識型員工達(dá)成階段性的成功，從而提升其工作信心。用長期的職業(yè)規(guī)劃幫助員工制定長期的目標(biāo)，幫助其實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值。

（四）缺乏釋放員工工作壓力的意識與完備的機(jī)制

在人工智能、互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)代背景下，知識型員工的地位日益提高，也逐漸成為各個(gè)行業(yè)、企業(yè)的骨干力量。但快速的發(fā)展往往對于人的學(xué)習(xí)能力和創(chuàng)新能力提出了更高的要求，并且伴隨而來的是工作壓力的與日俱增，尤其是在一些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和研發(fā)驅(qū)動型企業(yè)，知識型員工面臨著生理和精神的雙層壓力，這也導(dǎo)致近些年員工自殺的事件屢見不鮮。但較多企業(yè)仍然缺乏釋放知識型員工工作壓力的意識，單一地重視員工是否達(dá)成企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，而忽視了其所承受的工作壓力，不利于企業(yè)的長期發(fā)展，因此提升釋放員工工作壓力的意識與構(gòu)建完備的壓力釋放機(jī)制成為各大企業(yè)首要考慮的問題。

五、權(quán)變理論視角下“95后”知識型員工激勵策略

（一）洞察員工個(gè)性差異，培育創(chuàng)新型組織文化

依據(jù)情境理論可知，對不同主動性的下屬應(yīng)采取不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。面對主動性高的員工，企業(yè)應(yīng)提供更多的資源支持。對于“95后”知識型員工而言，他們是年輕化的一代，是具有完備系統(tǒng)的理論知識的一代。在工作中通常擁有更強(qiáng)的主觀能動性，愿意去做更有創(chuàng)意的工作。因此對于企業(yè)管理者而言，應(yīng)意識到因人的特點(diǎn)、興趣、能力進(jìn)行指向性的管理，要明確“95后”知識型員工與普通員工的不同之處，并且善于采取針對性的激勵方式來最大程度地提升“95后”知識型員工的工作積極性與主觀能動性。同時(shí)，企業(yè)管理者也應(yīng)當(dāng)考慮為“95后”知識型員工創(chuàng)設(shè)一個(gè)鼓勵創(chuàng)新的組織環(huán)境，構(gòu)建創(chuàng)新型組織文化。物質(zhì)資源終將會枯竭，唯有文化才能生生不息。

（二）革新管理理念，尋找“權(quán)威”與“民主”的平衡

依據(jù)菲德勒的權(quán)變理論可知，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是以工作任務(wù)為導(dǎo)向還是以人際關(guān)系為導(dǎo)向，要依據(jù)環(huán)境的有利程度決定。作為企業(yè)管理者，則需要依據(jù)環(huán)境的有利程度對“95后”知識型員工進(jìn)行管理，當(dāng)環(huán)境極為有利或不利時(shí)，可以考慮采用權(quán)威式的管理，降低組織的風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)環(huán)境有利程度居中時(shí)，應(yīng)當(dāng)給予“95后”知識型員工更多的民主空間，讓其參與企業(yè)的管理與決策。尤為關(guān)鍵的是企業(yè)管理者應(yīng)厘清“權(quán)威式管理”與“民主式管理”的平衡點(diǎn)，并且始終根據(jù)環(huán)境變化進(jìn)行不斷調(diào)整，只有在適宜的環(huán)境下采取適宜的管理方式才會取得事半功倍的效果。

（三）依據(jù)員工主動性程度，制定不同的職業(yè)規(guī)劃

依據(jù)情境理論可知，面對主動性程度不同的下屬應(yīng)當(dāng)采取不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。面對主動性強(qiáng)且有一定工作能力的“95后”知識型員工，應(yīng)采取授權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，并且為其制定長期的職業(yè)規(guī)劃，讓其明確個(gè)人的發(fā)展空間以及組織所提供的發(fā)展路徑，增強(qiáng)其組織歸屬感，并且嘗試讓這類員工在日常工作中承擔(dān)更加重要的崗位，增強(qiáng)其對于企業(yè)的責(zé)任感和榮譽(yù)意識。面對主動性較低且工作能力一般的“95后”知識型員工應(yīng)當(dāng)以短期規(guī)劃為主，長期規(guī)劃為輔。為其制定短期職業(yè)規(guī)劃并促使其完成，形成階段性的成就，短期的成就會對其形成一定的正向激勵，成為員工持續(xù)努力工作的奠基石。因此，企業(yè)管理者應(yīng)及時(shí)獎勵員工階段性的成就，從而提升其工作的積極性。在此基礎(chǔ)之上，再輔以長期的職業(yè)規(guī)劃，讓員工能夠明確自身的發(fā)展空間和所能達(dá)到的高度。只有針對不同主動性員工制定不同的職業(yè)規(guī)劃，將“短期主義”和“長期主義”在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)進(jìn)行精準(zhǔn)結(jié)合，才能形成良好的激勵效果。

（四）明確員工工作性質(zhì)，構(gòu)建多元激勵機(jī)制

“95后”知識型員工由于其知識導(dǎo)向型的工作性質(zhì)，勢必會形成較大的工作壓力。企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)意識到知識型員工與普通員工的差異，給予其更多釋放壓力的空間。同時(shí)應(yīng)構(gòu)建多元化、全方位的激勵機(jī)制，除了注重員工的物質(zhì)激勵與精神激勵以外，也應(yīng)注重員工的生理激勵。具體來講，應(yīng)給“95后”知識型員工階段性帶薪休假的獎勵，只有同時(shí)滿足生理激勵、物質(zhì)激勵、精神激勵三者時(shí)，才能最大化地發(fā)揮激勵效果。作為管理者，要明確意識到“95后”知識型員工的激勵機(jī)制絕不是單一結(jié)構(gòu)，而是需要建立多元的激勵機(jī)制。