集團(tuán)公司財(cái)務(wù)集中管控下財(cái)務(wù)信息化建設(shè)研究

宋雁超

（寧波方太廚具有限公司，浙江 寧波 315336）

0 引言

集團(tuán)公司為加大對(duì)分公司的控制力度，大多采用財(cái)務(wù)集中管控模式。隨著大數(shù)據(jù)時(shí)代的到來，傳統(tǒng)單一化財(cái)務(wù)信息化模式難以滿足集團(tuán)公司對(duì)決策信息的需求。為保障數(shù)字化轉(zhuǎn)型環(huán)境下集團(tuán)公司財(cái)務(wù)集中管控目標(biāo)的有效實(shí)現(xiàn)，其需要對(duì)財(cái)務(wù)信息化建設(shè)進(jìn)行轉(zhuǎn)型升級(jí)。然而，由于集團(tuán)公司組織管理模式轉(zhuǎn)型滯后及信息化管理理念缺失，其財(cái)務(wù)信息化建設(shè)依然存在較多問題，所以集團(tuán)公司需要重新明確并規(guī)劃財(cái)務(wù)集中管控下的財(cái)務(wù)信息化建設(shè)路徑。

1 集團(tuán)公司財(cái)務(wù)集中管控下財(cái)務(wù)信息化建設(shè)的主要問題

1.1 信息共享程度不高

財(cái)務(wù)集中管控模式下，集團(tuán)公司各分公司須定期向總公司報(bào)送財(cái)務(wù)報(bào)表及其他數(shù)據(jù)信息。這種自下而上的信息傳輸模式雖滿足了總部對(duì)分公司數(shù)據(jù)信息傳遞的需要，但從集團(tuán)公司總部的信息運(yùn)用角度來看，由于總部不同職能管理部門對(duì)數(shù)據(jù)信息的需求存在一定差異，以及分公司對(duì)數(shù)據(jù)信息的報(bào)送方式、報(bào)送周期也不盡相同，而總部又缺乏統(tǒng)一的信息共享平臺(tái)，總部各職能部門還必須根據(jù)自身管理需要向分公司提取信息，這不僅造成了財(cái)務(wù)信息資源利用效率低、共享度低的問題，而且?guī)砹藬?shù)據(jù)口徑出處不統(tǒng)一的風(fēng)險(xiǎn)。

1.2 財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的提取難度大

為滿足財(cái)務(wù)集中管控的需要，集團(tuán)公司大多會(huì)開發(fā)或外購相關(guān)的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，如資金管理系統(tǒng)、預(yù)算管理系統(tǒng)等，這些基礎(chǔ)軟件的配置和開發(fā)基本解決了集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門憑證制作、財(cái)務(wù)記賬、報(bào)表生成及生產(chǎn)部門的出入庫材料數(shù)據(jù)登記工作等的信息處理問題。然而，一方面集團(tuán)公司存在系統(tǒng)數(shù)據(jù)量大、數(shù)據(jù)分類不清晰、業(yè)財(cái)融合度低等問題，這些問題不僅增大了財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的提取難度，而且無法自動(dòng)生成統(tǒng)一的財(cái)務(wù)分析報(bào)告，無法為企業(yè)決策提供全面的信息服務(wù)；另一方面，由于集團(tuán)公司缺乏信息化系統(tǒng)的信息化藍(lán)圖架構(gòu)和全局性資源整合方案，不同子公司使用不同的財(cái)務(wù)管理軟件，各種財(cái)務(wù)信息無法得到有效共享，總部無法直接從系統(tǒng)中提取全面的財(cái)務(wù)信息，很大程度影響了數(shù)據(jù)傳遞的及時(shí)性，進(jìn)而降低了總部財(cái)務(wù)集中管控的有效性。

1.3 財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)使用效率低

在財(cái)務(wù)信息化建設(shè)過程中，很多集團(tuán)公司大多采用了企業(yè)資源計(jì)劃（Enterprise Resource Planning，ERP）財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)，該系統(tǒng)的功能相對(duì)較為強(qiáng)大，可以將業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換為財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，而在財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)生成之后，系統(tǒng)還可以自動(dòng)生成會(huì)計(jì)憑證、報(bào)表。但在實(shí)際應(yīng)用中，由于集團(tuán)公司不同子公司的業(yè)務(wù)類型、操作人員業(yè)務(wù)素質(zhì)存在差異，他們對(duì)系統(tǒng)的使用效率也不同，特別是業(yè)務(wù)部門對(duì)信息系統(tǒng)的應(yīng)用頻率不高、操作不嚴(yán)謹(jǐn)，使用效率低下。例如，采購、銷售、庫存等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的存儲(chǔ)還大多停留在線下，并沒有將數(shù)據(jù)信息全部錄入系統(tǒng)平臺(tái)，這就造成財(cái)務(wù)人員對(duì)銷售收入、生產(chǎn)成本、收付款等數(shù)據(jù)的核對(duì)工作難以實(shí)現(xiàn)線上操作，這不僅增加了財(cái)務(wù)人員的工作量，而且極大地影響了財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。

1.4 資金管理系統(tǒng)不足，資金使用效率低

由于部分集團(tuán)公司在財(cái)務(wù)信息化建設(shè)中只局限于ERP 系統(tǒng)建設(shè)，缺乏對(duì)資金管理系統(tǒng)的重視，使與融資相關(guān)聯(lián)的資金管理系統(tǒng)處于缺失狀態(tài)，各子公司自行開立銀行結(jié)算賬戶，資金結(jié)余存入各自的賬戶中，即使遇到資金缺口問題，也與集團(tuán)公司總部毫無關(guān)聯(lián)，各子公司自行對(duì)外融資。在缺乏總部統(tǒng)一管控的情況下，各子公司的融資規(guī)模難以控制，極大影響了集團(tuán)公司的資金使用效率。另外，集團(tuán)公司的業(yè)務(wù)類型繁雜，各子公司的地域分布范圍廣，集團(tuán)總部的管理半徑有限，在缺乏統(tǒng)一資金管理系統(tǒng)的情況下，資金難以在集團(tuán)公司內(nèi)部實(shí)現(xiàn)有序流轉(zhuǎn)，極大地影響了資金使用效率。

2 集團(tuán)公司財(cái)務(wù)集中管控模式下財(cái)務(wù)信息化建設(shè)的必要性

2.1 是財(cái)務(wù)集中管控模式落地的需要

集團(tuán)公司是多功能、跨地區(qū)、多經(jīng)濟(jì)形態(tài)的經(jīng)濟(jì)復(fù)合型經(jīng)濟(jì)共同體，其中涵蓋母公司、全資子公司、控股子公司及參股子公司等多種經(jīng)濟(jì)組織。因此，集團(tuán)公司需要對(duì)不同性質(zhì)的子公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行集中管控，以降低運(yùn)營成本和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。集團(tuán)公司通過財(cái)務(wù)集中管控能產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)、協(xié)同效應(yīng)，這就需要集團(tuán)公司將各子公司的投資、資產(chǎn)、成本、資金、預(yù)算等多維度財(cái)務(wù)信息納入統(tǒng)一的管理平臺(tái)，并對(duì)傳統(tǒng)的核算方式、財(cái)務(wù)管理流程、職能定位、財(cái)務(wù)部門組織架構(gòu)等進(jìn)行優(yōu)化。因此，集團(tuán)公司必須要實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)信息化。

2.2 是總部高效決策的需要

伴隨著信息技術(shù)的發(fā)展，集團(tuán)公司在財(cái)務(wù)領(lǐng)域的信息化建設(shè)水平逐漸提升，經(jīng)過多年的信息技術(shù)發(fā)展，多數(shù)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)已趨于成熟。而集團(tuán)公司加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)信息化建設(shè)的重要目的就是提高總部決策的科學(xué)性和合理性。集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)在最初淺層次的記賬、報(bào)表功能基礎(chǔ)上，增加了內(nèi)控與決策、業(yè)財(cái)融合、資本運(yùn)營、稅務(wù)籌劃、價(jià)值鏈管理等多層面的財(cái)務(wù)功能，使財(cái)務(wù)部門對(duì)總部決策方面的保障作用越來越明顯。集團(tuán)公司通過財(cái)務(wù)信息化建設(shè)可以在一定程度上實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)信息的同步統(tǒng)計(jì)，財(cái)務(wù)系統(tǒng)可以進(jìn)行數(shù)據(jù)自動(dòng)分類、整理、加工，并自動(dòng)生成總部管理層決策所需要的統(tǒng)計(jì)報(bào)表，如現(xiàn)金流量表、利潤表、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警信息表等?？梢哉f，集團(tuán)公司要想增強(qiáng)決策的高效性，就必須先實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)信息化，提高財(cái)務(wù)信息化水平。

2.3 是集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)數(shù)字化財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型的需要

集團(tuán)公司具有經(jīng)營規(guī)模大、產(chǎn)業(yè)鏈條長的特點(diǎn)，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管控模式已難以滿足集團(tuán)公司跨行業(yè)、跨區(qū)域發(fā)展的需要，多元化經(jīng)濟(jì)生態(tài)對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)的大數(shù)據(jù)分析與處理功能提出了更高的要求，如集團(tuán)內(nèi)部不同業(yè)務(wù)形態(tài)如何整合、不同地域子公司的財(cái)務(wù)信息不對(duì)稱問題如何解決等。因此，集團(tuán)公司必須實(shí)現(xiàn)數(shù)字化財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型，要通過“人工智能+財(cái)務(wù)”的手段進(jìn)一步整合優(yōu)化資源，強(qiáng)化對(duì)子公司的資產(chǎn)、資金、成本等的集中管理，進(jìn)而優(yōu)化集團(tuán)公司價(jià)值鏈，從而為集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供良好的保障。而集團(tuán)公司要想實(shí)現(xiàn)數(shù)字化財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型，就必須先進(jìn)行財(cái)務(wù)信息化建設(shè)。

3 集團(tuán)公司財(cái)務(wù)集中管控模式下財(cái)務(wù)信息化建設(shè)路徑

目前，在信息技術(shù)應(yīng)用普及的時(shí)代背景下，集團(tuán)公司引入了多種財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，如SAP、用友、多蝶等。針對(duì)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)信息化建設(shè)普遍存在的問題，其有必要對(duì)母公司和各子公司之間建立相互鉤稽的分工管理框架，在總部負(fù)責(zé)建立信息系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)編碼基礎(chǔ)上，系統(tǒng)自動(dòng)生成集團(tuán)公司全轄范圍的財(cái)務(wù)報(bào)表，以實(shí)現(xiàn)總部對(duì)子公司的統(tǒng)籌管理，而各子公司之間也應(yīng)建立統(tǒng)一的資金集中管控系統(tǒng)、會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)、資產(chǎn)管理系統(tǒng)及預(yù)算管理系統(tǒng)。

3.1 搭建資金集中管控系統(tǒng)

資金管理是集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的重點(diǎn)領(lǐng)域，為有效減少閑置資金、盤活存量資金、降低融資成本及保障資金的安全，集團(tuán)公司要建立統(tǒng)一結(jié)算、資金監(jiān)控及融資管理的資金集中管控系統(tǒng)，以提升資金管理的有效性和安全性。

一是建立統(tǒng)一結(jié)算的信息化管理系統(tǒng)。與開戶銀行溝通協(xié)商，將各子公司的銀行結(jié)算賬戶全部調(diào)整為資金余額實(shí)時(shí)歸集賬戶，子公司每日的入賬資金通過銀行賬戶的自動(dòng)歸集功能，全部在日終自動(dòng)歸集到總部統(tǒng)一結(jié)算賬戶，實(shí)現(xiàn)總部對(duì)子公司資金的統(tǒng)一管控，這既可以有效規(guī)避資金風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)也可以盤活資金，實(shí)現(xiàn)資金內(nèi)循環(huán)，并以此減少銀行貸款余額。

二是建立資金統(tǒng)一監(jiān)控系統(tǒng)。集團(tuán)公司要先實(shí)現(xiàn)資金管理系統(tǒng)、預(yù)算系統(tǒng)和結(jié)算系統(tǒng)的互聯(lián)互通，在此基礎(chǔ)上增加資金監(jiān)控功能，對(duì)資金收付審批流程、資金流向、資金余額等進(jìn)行全過程監(jiān)管，以便于掌握資金實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)變化情況，為公司投融資決策、資金調(diào)配提供依據(jù)。

三是建立統(tǒng)一的融資管理平臺(tái)。集團(tuán)工作要在總部搭建統(tǒng)一的融資管理平臺(tái)，使各子公司都使用該平臺(tái)進(jìn)行融資管理?；诮y(tǒng)一的融資管理平臺(tái)，集團(tuán)公司的資金規(guī)模優(yōu)勢更為明顯，這就增加了公司與銀行或投資機(jī)構(gòu)的談判籌碼，無論是融資規(guī)模、融資品種，還是融資利率，集團(tuán)公司都有充分的話語權(quán)和主動(dòng)權(quán)。

3.2 搭建會(huì)計(jì)核算和報(bào)表管理平臺(tái)

會(huì)計(jì)核算和報(bào)表管理是財(cái)務(wù)管理的基礎(chǔ)工作，如果會(huì)計(jì)核算工作分散于各子公司財(cái)務(wù)部門，那么總部就需投入大量的人力進(jìn)行報(bào)表合并，其中還存在數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確、口徑不統(tǒng)一的問題，而解決這一問題的最優(yōu)選擇就是搭建統(tǒng)一的會(huì)計(jì)核算和報(bào)表管理平臺(tái)?？偛堪凑諛?biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、集約化的要求，搭建主數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)，將各子公司財(cái)務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行一體化集成，各子公司可以通過平臺(tái)系統(tǒng)及時(shí)上傳業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，總部財(cái)務(wù)人員利用會(huì)計(jì)核算和報(bào)表管理平臺(tái)將來自各子公司分散的、重復(fù)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行加工、整理，從而打破前端與業(yè)務(wù)、總部與分部之間的數(shù)據(jù)信息壁壘。

3.3 建立具有特色的一體化資產(chǎn)管理平臺(tái)

大多集團(tuán)公司的分支機(jī)構(gòu)眾多、子公司地域分布廣泛，而且存在資產(chǎn)管理制度、標(biāo)準(zhǔn)、流程不統(tǒng)一的問題，在日常管理中，由于資產(chǎn)數(shù)量大、種類多，其實(shí)際資產(chǎn)與賬面余額不符的現(xiàn)象較為普遍。因此，集團(tuán)公司難以掌握全部資產(chǎn)數(shù)量信息、分布狀態(tài)及資產(chǎn)使用情況，而建立一體化資產(chǎn)管理平臺(tái)，則能有效解決資產(chǎn)數(shù)量不清、賬實(shí)不符、資產(chǎn)流失等問題。建立一體化資產(chǎn)管理平臺(tái)主要應(yīng)做好以下3 個(gè)方面的工作。

一是資產(chǎn)檔案信息管理。針對(duì)集團(tuán)公司資產(chǎn)信息量大、資產(chǎn)分布狀態(tài)復(fù)雜等特點(diǎn)，在明確資產(chǎn)情況的基礎(chǔ)上，在資產(chǎn)信息平臺(tái)收集并輸入各子公司、部門及資產(chǎn)使用人的資產(chǎn)數(shù)據(jù)信息。新購置資產(chǎn)的申購、增減、報(bào)廢情況也須同步錄入信息系統(tǒng)，通過系統(tǒng)功能實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)的及時(shí)監(jiān)控、跟蹤管理。

二是資產(chǎn)日常變動(dòng)管理。將資產(chǎn)的采購、款項(xiàng)支付、報(bào)廢、折舊及資產(chǎn)移交的全生命周期納入日常管理范疇，及時(shí)掌握資產(chǎn)動(dòng)態(tài)變化情況，以解決賬單與實(shí)物不符的難題。

三是資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警管理。通過對(duì)系統(tǒng)平臺(tái)的登錄權(quán)限進(jìn)行設(shè)置，集團(tuán)主管部門可以使用相應(yīng)的系統(tǒng)菜單查詢不同子公司、不同部門的資產(chǎn)存量、分布及運(yùn)行狀態(tài)，如果出現(xiàn)賬實(shí)不符或資產(chǎn)流失情況，系統(tǒng)平臺(tái)則自動(dòng)發(fā)出預(yù)警信息。

3.4 搭建全面預(yù)算管理系統(tǒng)

集團(tuán)公司的報(bào)表數(shù)據(jù)與信息量大，這就給預(yù)算管理帶來了一定的難度，在缺乏信息化預(yù)算管理系統(tǒng)的環(huán)境下，預(yù)算管理依賴于人工操作，預(yù)算管理工作很難達(dá)到預(yù)期效果。因此，集團(tuán)公司必須采用信息化技術(shù)搭建全面預(yù)算管理系統(tǒng)，這樣可以從事前、事中和事后3 個(gè)層面進(jìn)行預(yù)算閉環(huán)管理。同時(shí)，集團(tuán)公司在搭建全面預(yù)算管理系統(tǒng)時(shí)要保證該系統(tǒng)具有以下幾方面的功能。

一是預(yù)算審批功能。依托該系統(tǒng)，各子公司、各職能部門可以及時(shí)上傳預(yù)算編制信息，而系統(tǒng)通過對(duì)預(yù)算編制信息進(jìn)行預(yù)測、分析，快速而科學(xué)地對(duì)預(yù)算進(jìn)行審批。

二是將業(yè)務(wù)系統(tǒng)、費(fèi)用報(bào)銷系統(tǒng)與預(yù)算管理系統(tǒng)進(jìn)行對(duì)接的功能?；谠摴δ埽绻Y金支付申請(qǐng)項(xiàng)目與預(yù)算系統(tǒng)的數(shù)據(jù)信息不符，系統(tǒng)就能自動(dòng)拒絕提交，以控制無預(yù)算或超出預(yù)算的項(xiàng)目支出。

三是自動(dòng)生成數(shù)據(jù)并反饋績效。全面預(yù)算管理系統(tǒng)要能夠?qū)崿F(xiàn)對(duì)預(yù)算關(guān)鍵指標(biāo)瞬時(shí)在線查詢，能多維度、多形式地輸出數(shù)據(jù)，便于財(cái)務(wù)人員分析管理，還要能反饋預(yù)算執(zhí)行績效和運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)。

4 結(jié)語

在實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)集中管控的過程中，集團(tuán)公司需要以信息化手段為支撐，對(duì)財(cái)務(wù)集中管控模式、方案進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)。本文根據(jù)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)信息化建設(shè)存在的問題，提出要重點(diǎn)建設(shè)資金管控系統(tǒng)、會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)、資產(chǎn)管理系統(tǒng)和預(yù)算管理系統(tǒng)，以提升集團(tuán)公司財(cái)務(wù)集中管理效率及風(fēng)險(xiǎn)控制能力。