國有企業(yè)內(nèi)部控制與風(fēng)險管理研究

孫玲仙

（昆明旅游索道開發(fā)有限責(zé)任公司，昆明 650228）

0 引言

國有企業(yè)在我國國民經(jīng)濟發(fā)展中起著重要的支撐作用，國有企業(yè)的發(fā)展和國計民生緊密地結(jié)合在一起。隨著市場經(jīng)濟環(huán)境不斷變化與經(jīng)濟體制改革深入推進，國有企業(yè)面臨的競爭環(huán)境越來越復(fù)雜。為有效提高企業(yè)綜合管理能力，優(yōu)化內(nèi)部管理是必不可少的環(huán)節(jié)。為了能在激烈的市場競爭環(huán)境中脫穎而出，國有企業(yè)必須強化企業(yè)內(nèi)部控制與風(fēng)險管理相關(guān)工作，確保企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。然而，在我國國有企業(yè)經(jīng)濟規(guī)模及市場影響力不斷增強的背景下，部分國有企業(yè)在內(nèi)部控制與風(fēng)險管理方面都有失敗的案例，因此國有企業(yè)須高度重視并加強內(nèi)部控制和風(fēng)險管理。

1 國有企業(yè)內(nèi)部控制和風(fēng)險管理現(xiàn)狀

內(nèi)部控制是風(fēng)險管理的必要環(huán)節(jié)，風(fēng)險管理是對內(nèi)部控制的拓展和延伸。內(nèi)部控制就是為了實現(xiàn)對企業(yè)內(nèi)部的有效管理，進一步預(yù)防和控制企業(yè)風(fēng)險而制定相關(guān)的制度與規(guī)則，對企業(yè)相關(guān)經(jīng)濟活動進行規(guī)范與約束的行為。我國國有企業(yè)具有較為完善的法人治理結(jié)構(gòu)，經(jīng)過多年的發(fā)展已經(jīng)建立起一套較為全面的內(nèi)部控制制度，內(nèi)部控制工作也取得了一些成效。然而，目前我國國有企業(yè)內(nèi)部控制還處于相對落后的位置，被動控制狀況較為常見。國有企業(yè)內(nèi)部控制的方式和手段主要是財務(wù)部門控制資金流轉(zhuǎn)與使用情況，這種通過管控資金實現(xiàn)的內(nèi)部控制缺乏對風(fēng)險管理的全面考量，是在事后才進行監(jiān)督管理，導(dǎo)致國有企業(yè)的風(fēng)險控制能力較弱，在經(jīng)營過程中存在許多潛在風(fēng)險。

具體而言，部分國有企業(yè)的高層管理人員普遍存在身兼數(shù)職的現(xiàn)象，如董事會應(yīng)有的職能與作用因被內(nèi)部少數(shù)人掌控而難以充分發(fā)揮出來，容易造成混亂的管理局面，使得企業(yè)內(nèi)部控制與資金使用都不合理、不得當(dāng)，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境不理想。此外，風(fēng)險管理意識在一些國有企業(yè)中較為薄弱，風(fēng)險管理在企業(yè)工作中開展的意義難以真正體現(xiàn)出來。國有企業(yè)內(nèi)部控制工作本來就較為復(fù)雜，加之落后的風(fēng)險管控體系，其內(nèi)部控制工作更具挑戰(zhàn)性。

2 國有企業(yè)內(nèi)部控制和風(fēng)險管理存在的主要問題

目前，國有企業(yè)內(nèi)部控制和風(fēng)險管理存在的主要問題具體表現(xiàn)在以下幾方面。

2.1 信息溝通存在缺陷

國有企業(yè)的運營效率受制于諸多因素，如企業(yè)的審核制度、辦公的自動化程度、嚴(yán)格的級別劃分，這些因素都在不同程度上對企業(yè)內(nèi)部溝通造成阻礙，對企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生制約作用。

就目前狀況來看，國有企業(yè)在信息溝通方面還存在諸多不足，具體表現(xiàn)在以下幾個方面：第一，信息溝通過程中經(jīng)常遇到阻礙，存在信息流通不順暢現(xiàn)象。國有企業(yè)中設(shè)有較多的組織和層級，信息傳輸需要層層遞進，過多的層級降低了信息的傳遞效率。第二，信息量較為有限。國有企業(yè)內(nèi)部經(jīng)常存在信息壁壘，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部之間信息不能共享，建立的溝通機制也難以真正發(fā)揮出其應(yīng)有的作用，大多流于形式。相對內(nèi)部而言，國有企業(yè)的外部信息披露較少，較為有限的信息量和狹窄的信息交流渠道阻礙了企業(yè)之間信息的有效交流。第三，信息系統(tǒng)建設(shè)不完善。當(dāng)前，國有企業(yè)建設(shè)信息化系統(tǒng)的步伐越來越快，但要建立完善且能夠覆蓋整個企業(yè)的信息化系統(tǒng)相對困難：一方面建設(shè)投資規(guī)模較大，所耗費的資金和時間較多；另一方面，信息方面人才缺失，使得信息系統(tǒng)構(gòu)建和完善更加復(fù)雜和困難。

2.2 風(fēng)險計量方法不足

在風(fēng)險管理過程中，必不可少的環(huán)節(jié)之一就是進行風(fēng)險評估，定性和定量方法的有機結(jié)合有助于風(fēng)險評估工作順利開展。但是，在風(fēng)險評估實際開展過程中，由于數(shù)據(jù)收集困難、處理難度大，企業(yè)運用定量方法進行分析評估時經(jīng)常受到各種因素的制約。

國有企業(yè)在風(fēng)險價值計量過程中面臨很多挑戰(zhàn)和困難，主要表現(xiàn)如下：第一，有效數(shù)據(jù)欠缺，數(shù)據(jù)不完善，這是制約企業(yè)風(fēng)險管理的主要因素，只有打破這個瓶頸，風(fēng)險管理才能走向成熟；第二，企業(yè)數(shù)據(jù)信息記錄缺乏實效性，且不夠準(zhǔn)確，難以保證數(shù)據(jù)的客觀性、真實性和權(quán)威性，進而降低了國有企業(yè)風(fēng)險計量的準(zhǔn)確性，給企業(yè)的風(fēng)險管理工作帶來實質(zhì)性影響。

2.3 缺乏先進的現(xiàn)代企業(yè)管理機制

大部分國有企業(yè)都建立起了相應(yīng)的管理機制和控制制度，但由于國有企業(yè)的分公司和子公司普遍較多，在管理模式上以聯(lián)絡(luò)下屬各層級公司開展業(yè)務(wù)為主，而這些下屬公司通常分布在各個地區(qū)且數(shù)量眾多，國有企業(yè)已經(jīng)建立的企業(yè)管理體系難以全面覆蓋，內(nèi)部控制和風(fēng)險管理工作也就難以有效開展，這嚴(yán)重影響了國有企業(yè)經(jīng)營活動的順利開展。

國有企業(yè)缺乏先進的現(xiàn)代企業(yè)管理機制，具體體現(xiàn)在以下方面：第一，內(nèi)控機制虛化弱化，阻礙了國有企業(yè)的健康發(fā)展。例如，個別國有企業(yè)存在“一言堂”現(xiàn)象，人權(quán)、事權(quán)和審批權(quán)過于集中；有的國有企業(yè)內(nèi)外部審計形同虛設(shè)，監(jiān)督功能失位。第二，財務(wù)管控機制不健全。足夠的經(jīng)濟支持是國有企業(yè)實現(xiàn)正常、高效運轉(zhuǎn)的保障，但有的國有企業(yè)子公司往往只注重短期效益，一味追求規(guī)模，現(xiàn)金流管理水平低，經(jīng)常造成資金周轉(zhuǎn)困難的現(xiàn)象。第三，人力資源管理機制落后。有的國有企業(yè)疏于人力資源管理，子公司常常不受母公司的人事管控，國有企業(yè)整體層面的人力資源管理水平有待提升。

2.4 內(nèi)控合規(guī)文化和風(fēng)險管理文化缺失

有的國有企業(yè)在文化建設(shè)過程中沒有將內(nèi)部控制和風(fēng)險管理文化建設(shè)融入實際工作中，導(dǎo)致國有企業(yè)內(nèi)控合規(guī)文化和風(fēng)險管理文化缺失。這主要表現(xiàn)在以下兩個方面：第一，從企業(yè)管理者的角度來說，一些管理者風(fēng)險管理意識匱乏，風(fēng)險管理和內(nèi)部控制的理念不強。有的國有企業(yè)對內(nèi)部控制合規(guī)文化的內(nèi)涵認(rèn)識不足、存在誤區(qū)，內(nèi)控合規(guī)文化構(gòu)建不夠系統(tǒng)，行動上缺乏配合，考核上未成體系，風(fēng)險管理工作滯后，沒有在企業(yè)文化中有機形成風(fēng)險管理文化。第二，企業(yè)全員對風(fēng)險管理與內(nèi)部控制的意識不強。部分國有企業(yè)已經(jīng)意識到風(fēng)險管理與內(nèi)部控制的重要意義，但在具體工作中并沒有將其真正運用起來，一些員工的內(nèi)部控制和風(fēng)險管理意識淡薄，沒有真正意識到內(nèi)部控制和風(fēng)險管理的重要性。有的國有企業(yè)則存在管理不均衡問題，過分注重生產(chǎn)經(jīng)營管理，忽視風(fēng)險管理和內(nèi)部控制，這也導(dǎo)致企業(yè)的內(nèi)部控制和風(fēng)險管理處于相對滯后的狀態(tài)，內(nèi)控合規(guī)文化和風(fēng)險管理文化建設(shè)沒有有效開展下去。

3 國有企業(yè)內(nèi)部控制和風(fēng)險管理問題的改進策略

結(jié)合目前國有企業(yè)內(nèi)部控制和風(fēng)險管理實際，針對內(nèi)部控制和風(fēng)險管理存在的主要問題，筆者提出一些改進策略。

3.1 建立健全內(nèi)部控制制度，注重內(nèi)部環(huán)境建設(shè)

內(nèi)部控制制度建立之后還需要不斷進行調(diào)整和完善，這對風(fēng)險管理和內(nèi)部控制都具有至關(guān)重要的影響。國有企業(yè)在建立內(nèi)部控制制度的過程中，要充分考慮到企業(yè)運行中經(jīng)常遇到的風(fēng)險因素，全面關(guān)注行業(yè)發(fā)展趨勢，充分結(jié)合當(dāng)前時代的發(fā)展?fàn)顩r與特征。只有充分考慮以上這些因素，才能有計劃、有目標(biāo)地建立起集風(fēng)險管理與內(nèi)部控制于一體的控制管理平臺，并且以該平臺為基礎(chǔ)對企業(yè)正在開展的生產(chǎn)項目進行前期、中期和后期的相應(yīng)控制。內(nèi)部控制制度建立之后還需要不斷進行調(diào)整和完善，這對風(fēng)險管理和內(nèi)部控制都有至關(guān)重要的影響。同時，國有企業(yè)要高度重視對外項目投資，做好預(yù)算管理，尤其是投資和招標(biāo)階段的預(yù)算工作，仔細(xì)研究企業(yè)項目運轉(zhuǎn)過程中可能產(chǎn)生的矛盾，并針對問題制訂出相應(yīng)的解決方案；控制好項目的投資金額，盡量降低項目運轉(zhuǎn)過程中的風(fēng)險。

此外，國有企業(yè)要注重內(nèi)部環(huán)境建設(shè)，進一步完善企業(yè)文化、人員管理、組織結(jié)構(gòu)等。要注重從企業(yè)實際情況出發(fā)，進一步將企業(yè)高層管理者的核心權(quán)力分散，讓技術(shù)部門和董事會能夠參與其中，進一步提供問題解決方法和建議。調(diào)整和完善企業(yè)的相關(guān)組織架構(gòu)，這樣國有企業(yè)在開展各項目投資之前才能更加正確、更加客觀地進行會議決策，最大限度降低投資經(jīng)營的風(fēng)險，讓企業(yè)的發(fā)展引起更多員工的重視，提升國有企業(yè)的內(nèi)部控制水平。

3.2 建立風(fēng)險導(dǎo)向型的內(nèi)部控制體系

為了增強自身應(yīng)對風(fēng)險的能力，國有企業(yè)應(yīng)針對影響企業(yè)發(fā)展的不確定因素展開相關(guān)風(fēng)險控制等工作，建立風(fēng)險導(dǎo)向型的內(nèi)部控制體系。首先，國有企業(yè)要準(zhǔn)確預(yù)判經(jīng)營發(fā)展過程中可能存在的風(fēng)險，并針對預(yù)判提出相應(yīng)的解決措施，盡量避免潛在風(fēng)險對企業(yè)產(chǎn)生消極影響。其次，國有企業(yè)要完善風(fēng)險管理策略，制定長效風(fēng)險控制機制，把員工績效考核結(jié)果和評價指標(biāo)聯(lián)系起來，通過獎優(yōu)罰劣的方式來約束員工，讓他們更加重視企業(yè)內(nèi)部控制工作。最后，為了有效提升國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干部的警惕心理，應(yīng)建立并完善決策失誤責(zé)任追究制度，對于決策失誤造成較大損失的，應(yīng)對相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)干部進行追責(zé)，有效規(guī)避風(fēng)險。

與此同時，對于以往企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動過程中遇到過的風(fēng)險與問題，管理者應(yīng)該進行深入細(xì)致的分析，從中找出影響企業(yè)投資發(fā)展的相關(guān)因素，這樣除了能夠總結(jié)相關(guān)經(jīng)驗，還能更進一步提升風(fēng)險導(dǎo)向型內(nèi)部控制體系的管理水平。另外，管理者在分析企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險與問題時，要認(rèn)真研究，分析出問題產(chǎn)生的原因，從而為下次遇到類似問題提供指導(dǎo)性和針對性建議；將相關(guān)問題與風(fēng)險類型進行分類歸檔，為下次企業(yè)項目投資提供參考。

3.3 完善企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)

國有企業(yè)風(fēng)險管理和內(nèi)部控制的關(guān)鍵是完善企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)。另外，為讓企業(yè)內(nèi)控環(huán)境得到更進一步的優(yōu)化，推進企業(yè)文化建設(shè)，也必須要對企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)進行完善，具體做法如下。

首先，高層管理者要意識到?jīng)Q策的重要性。為實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，并且保證經(jīng)濟效益最大化，企業(yè)高層管理者就需要有高瞻遠(yuǎn)矚的目光，對當(dāng)前市場經(jīng)濟環(huán)境和整體發(fā)展趨勢進行準(zhǔn)確判斷，這樣才能做出正確客觀的決策，助力企業(yè)更好地發(fā)展。

其次，分散決策權(quán)。國有企業(yè)的決策權(quán)需要分散。國有企業(yè)要建立起經(jīng)理層、監(jiān)事會、董事會三權(quán)分立的系統(tǒng)，讓這三項權(quán)力之間互相監(jiān)督和制衡，明確劃分好這三項權(quán)力的職能范圍，避免管理層控制董事會的現(xiàn)象出現(xiàn)。

最后，加強董事會建設(shè)。為了有效擴大董事會對重大項目的決策權(quán)，應(yīng)進一步強化董事會的獨立性，明確董事會成員的義務(wù)、責(zé)任和權(quán)利，充分發(fā)揮董事會的作用。同時，完善董事獨立制度，邀請外部專家作為獨立董事并建立起相關(guān)的問責(zé)機制以及考核機制，實現(xiàn)董事會獨立及決策科學(xué)。在董事會下創(chuàng)建審計委員會，直接由董事長領(lǐng)導(dǎo)。在審計委員會下設(shè)內(nèi)部審計部門，負(fù)責(zé)企業(yè)經(jīng)濟活動及各階段工作的審計。內(nèi)部審計部門和財務(wù)部門分別獨立設(shè)置，使二者能夠相互制衡。

3.4 打造良好的風(fēng)險內(nèi)控文化環(huán)境

在企業(yè)文化建設(shè)中，國有企業(yè)要有機融入內(nèi)部控制和風(fēng)險管理文化。通過文化建設(shè)，不斷強化內(nèi)部控制和風(fēng)險管理理念，營造良好的內(nèi)部控制和風(fēng)險管理氛圍，讓所有部門和全體員工都主動參與到內(nèi)部控制和風(fēng)險管理工作中。借助內(nèi)部控制和風(fēng)險管理文化建設(shè)，建立國有企業(yè)內(nèi)部長效監(jiān)督和評價機制，不斷激發(fā)員工的工作熱情和潛能，讓員工自覺遵守內(nèi)部控制政策并發(fā)揮其管理控制作用，確保企業(yè)風(fēng)險管理及內(nèi)部控制最終成功。同時，國有企業(yè)要注重提升員工的風(fēng)險意識及綜合素質(zhì)，依靠他們的力量來提升企業(yè)經(jīng)營能力，不斷推進國有企業(yè)風(fēng)險內(nèi)控系統(tǒng)和企業(yè)文化良好融合。

4 結(jié)語

為進一步深化改革與發(fā)展，不斷增強企業(yè)的市場競爭力，國有企業(yè)就必須加強內(nèi)部控制及風(fēng)險管理。針對當(dāng)前內(nèi)部控制與風(fēng)險管理中普遍存在的信息溝通缺陷、風(fēng)險計量方法不足、缺乏先進的現(xiàn)代企業(yè)管理機制以及內(nèi)控合規(guī)文化和風(fēng)險管理文化缺失等問題，國有企業(yè)要通過建立健全內(nèi)部控制制度、建立風(fēng)險導(dǎo)向型的內(nèi)部控制體系、完善企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)以及打造良好的風(fēng)險內(nèi)控文化環(huán)境等措施努力提升內(nèi)部控制與風(fēng)險管理水平，從而實現(xiàn)長效發(fā)展。