集團化辦學背景下“名校+”效應案例研究

江蘇省泰州市實驗小學 單建軍

“教育公平”是推動與實現(xiàn)社會公平的基礎，“義務教育”是國家基礎教育體系的根基。為了從根本上更好地實現(xiàn)教育公平，促進社會公平，黨和國家高度重視并密切關注義務教育的改革與發(fā)展?！蛾P于深入推進義務教育均衡發(fā)展的意見》（2012年）中強調：擴大優(yōu)質教育資源在全社會上下的覆蓋面，充分發(fā)揮各類優(yōu)質學校的輻射、示范與引領作用，鼓勵更多且更好地建立學校聯(lián)盟，大力實踐與探索集團化辦學模式。由此在義務教育領域真正掀起了“集團化辦學”的熱潮。

黨的十九大以來，集團化辦學獲得了長足發(fā)展，幾乎覆蓋了整個義務教育領域。這種集團化辦學的得失成敗究竟如何呢？我們應當如何通過“在實踐中反思，在反思中探究”，把義務教育集團化辦學不斷地推向大發(fā)展呢？

一、簡析“集團化辦學”和“名校+”基本涵義

所謂“集團化辦學”，顧名思義，就是教育的“集團化”現(xiàn)象。具體說來，即是以一所名?；蛘咭凰哂袃?yōu)質教育資源的學校為“龍頭”，以此帶動一定區(qū)域內的若干所學校，通過制定共同教育發(fā)展愿景與目標，形成教育與教學的“發(fā)展共同體”，并且進行資源共享，優(yōu)勢互補，擴大優(yōu)質教育資源覆蓋面，通過“全面化、立體式、深入性”合作，努力實現(xiàn)教育“均衡性、優(yōu)質化”發(fā)展目標的一種辦學模式。這種集團化辦學的核心理念和根本做法，即在于——“幾乎所有集團和組織都服務于其成員的共同利益”（美國馬里蘭大學曼瑟·奧爾森語）。什么是“名校+”現(xiàn)象呢？就是以本集團內的名?；騾^(qū)域內優(yōu)質教育資源學校或外引名校的教育資源作為“龍頭”，采取“名校+新?！被颉懊?弱校”或“名校+鄉(xiāng)?！钡冉M合形式，積極開展多元辦學形態(tài)活動，從而釋放并放大“名?！钡钠放苾r值和輻射影響，促進當?shù)卣畬?yōu)質教育資源進行布局優(yōu)化調整，高起點地規(guī)劃新建學校和提升薄弱學校的發(fā)展，進而不斷助力區(qū)域內教育綜合實力的持續(xù)性提升。

“名校+”現(xiàn)象已取得一定效果，并呈現(xiàn)出了良好發(fā)展態(tài)勢。

二、集團化辦學在發(fā)展中所面臨的主要問題和困境

概括說來，集中地體現(xiàn)為“四大矛盾”現(xiàn)象。一是行政干預下的組團與文化融合之間的矛盾。當下集團化辦學是國家政策性要求，多屬地方政府主導、行政干預下的制度創(chuàng)新。有些教育集團在組建初期，缺少一些可行性論證和專業(yè)性調研；組織架構內的不同校區(qū)之間，在管理磨合和文化互融上還需要一定的“過程”。這是一種無可規(guī)避的客觀現(xiàn)象。二是“龍頭?！钡哪芰枯敵雠c自身品牌升級之間的矛盾。隨著集團化辦學規(guī)模不斷擴大，龍頭校所面對的挑戰(zhàn)和考驗越來越大。既要有效防止優(yōu)質資源稀釋，又要帶領并協(xié)同成員校共同發(fā)展。三是教師交互流動與師資結構性不足之間的矛盾。集團化辦學的最根本因素或者最聚焦關注點，即在于——優(yōu)質學校的師資。據(jù)專項調研顯示，許多龍頭校出于種種原因，在師資調配上多是停留在委派少數(shù)骨干對成員校進行“結對幫扶、跨校兼課”層面，至于教育與教學的管理干部則“原封不動”。四是管理復雜性與創(chuàng)新內部治理結構之間的矛盾。至少在目前看來，部分教育集團“橫向一體化”和“縱向一體化”交錯管理機制極具復雜性。尤其在分權和集權之間平衡的問題上，尚需進一步思考更加科學高效的管理樣式。有些教育集團對于成員校，在教育管理、教學教研、質量監(jiān)測等重點方面，統(tǒng)籌性指導力度嚴重不到位，未能充分體現(xiàn)集團化辦學的根本性理念和理想化初衷，反而在“標簽”下往往流于形式、疲于應付。

公正地說，出現(xiàn)諸如此類的問題和現(xiàn)象，既有客觀因素又有主觀因素，確是兩種因素的綜合作用而成。首先，正如上文所說，任何新生事物須歷經一種“漸進式”發(fā)展過程。根據(jù)美國馬里蘭大學曼瑟·奧爾森理論，“集團化辦學”一般經歷三個層次和發(fā)展階段——“擴容”“孵化”和“內生”。“擴容”就是依據(jù)“內部提升、外源引優(yōu)”原則，在充分發(fā)掘本地優(yōu)質資源同時，積極引入外源性優(yōu)質教育學校，將一大批新建學校和薄弱學校納入集團化辦學管理，實現(xiàn)跨區(qū)域辦學合作，以動態(tài)均衡來縮短城鄉(xiāng)之間的教育差距?！胺趸本褪腔趦?yōu)質龍頭校的示范與引領作用，從資源配置走向資源激活，不斷地孵化成員校?！皟壬本褪羌瘓F化發(fā)展到了一定程度，將會形成較為完善的內生發(fā)展機制，校區(qū)之間也將從當初捆綁式補給模式向嫁接模式發(fā)展過渡，加速優(yōu)質教育資源的創(chuàng)生增值，最終走向“校際共生”的發(fā)展格局。這是不容逾越的過程性現(xiàn)象。國外是這樣，國內同樣如此。其次，“集團化”原來屬于企業(yè)現(xiàn)象，要想滲透到教育領域，需要從思想、時間與過程上進行不斷地認知、探究和改善。再次，無論龍頭校還是成員校，無論在學校層面還是教師個人層面上，“本位主義”“優(yōu)勢心態(tài)”以及“生存式壓力”等，對于集團化辦學，都不同程度地存在“消極以待”現(xiàn)象，同樣需要提升認知和主動作為。

三、對集團化辦學背景下“名校+”效應的案例研究

（一）從政府行為角度來探究集團化辦學現(xiàn)象

案例一。2011年安微省教育廳通過皖教基〔2011〕24號文件形式，頒布了《關于印發(fā)安徽省義務教育學校標準化建設驗收辦法及細則的通知》。2013年合肥市人民政府以合政〔2013〕206號文件，出臺了《關于深入推進義務教育均衡發(fā)展的實施意見》，明確提出并全力實施“薄弱學校提升工程”“師資隊伍提升工程”和“素質教育提升工程”（簡稱“三大提升工程”）活動方案。從本文研討與思考角度來說，其中最值得關注的是——“推廣學校發(fā)展聯(lián)盟”。文件中明確規(guī)定：在所在各縣（市）區(qū)，要努力采取“名校辦分?！薄懊Ｍ泄堋币约啊凹瘓F化辦學”等多種方式，進一步大力推進名校與薄弱學校之間的聯(lián)盟發(fā)展模式。聯(lián)盟學校每年互派管理人員和教師掛職、任職、任教和支教……擴大城鄉(xiāng)學校合作比例，2014年達到260所以上，2015年達到300所以上，2016年達到350所以上，2017年達到400所以上。這是以地方法政府名義對“集團化辦學”作出行政指令和行政推動的典型性事例，也是一種富有成效的舉措。

幾年來，合肥市集團化辦學的力度很大，效果也是令人欣喜的。僅從“薄弱學校提升工程”上，在2014年底，義務教育學校標準化建設達成率在88%以上。其中瑤海區(qū)通過國家義務教育均衡發(fā)展達標認定，肥西縣、肥東縣、長豐縣和巢湖市達到國家義務教育均衡發(fā)展認定標準，廬江縣通過安徽省義務教育均衡發(fā)展達標督導評估。到了2015年底，整個合肥市全面完成了義務教育學校標準化建設的目標和任務，不僅如此，國家義務教育均衡發(fā)展達標的認定目標業(yè)已全部實現(xiàn)。

其主要做法在于：①社會化責任。發(fā)展教育事業(yè)絕不是教育部門的“自家事情”和“獨家行為”，而是社會綜合力量的集中體現(xiàn)。它需要政府強有力的行政命令和積極推行，需要各有關部門的積極配合和主動作為。合肥市把“三大提升工程”的責任主體，分別落實到了縣市區(qū)管委會政府以及發(fā)改委、城鄉(xiāng)建設、教育、財政、國土、規(guī)劃等職能部門。②財力保障。錢雖然不是萬能的，但沒有錢是萬萬不能的。集團化辦學關乎方方面面，如基礎設施建設、人資資源調配、內涵式發(fā)展等，沒有應有的財力支撐，都是“假大虛空”現(xiàn)象。合肥市明文規(guī)定——“用地方財政促進名校與薄弱學校的發(fā)展聯(lián)盟”。③集團化辦學“以人為本”。任何事情都是由“人”來做成的。對于集團化辦學來說，其中根本性競爭力和最優(yōu)質資源，同樣在于“教師的人力”因素——包括師德師風、業(yè)務水平和工作能力等。這就需要不斷地“學習與培訓、提升與優(yōu)化”。合肥市對此作出了全面化考慮和具體性安排。比如：加強師德師風建設，全面提高教師學歷，加強城鄉(xiāng)教師培訓，加強教育科學研究，成立分學科教學指導委員會等，具有很強的針對性和操作性。

（二）從教育自身角度來探究集團化辦學現(xiàn)象

案例二。2020年12月，合肥市新站高新區(qū)七里塘小學教育集團正式成立。近一年來，在“各美其美，美美與共”辦學理念下，努力推進理念共識、資源共享、文化共建、特色共融，實現(xiàn)了“后來者不落后，后來者勇爭先”的預期目標。截止到目前為止，該教育集團由三所小學構成——七里塘小學為龍頭校，三十頭鎮(zhèn)中心小學以及東元家園小學是成員校。其中七里塘小學最近連續(xù)五年來，取得了令人驕傲的榮譽和業(yè)績：獲該區(qū)目標管理考核一等獎，有省級文明單位、市級文明校園、市級素質教育示范校、市級教育科研基地、市級中華優(yōu)秀文化傳承學校、市級新優(yōu)質學校、市級百姓家門口的好學校等榮譽稱號。其他兩所成員學校，一所是新開辦不久的學校，另一所學校歷史在50年以上?？芍^各具特色、各有優(yōu)劣。該教育集團成立后，注重從“組織架構、運作方式、運作機制、教師管理、學生管理”等多層面，積極有效地進行全盤考慮、全面規(guī)劃、全力運行。尤其在教團內部和相互之間，在人員流動上形成良性化、常態(tài)化機制，在教育、教學與教研上激發(fā)了活力。這種“聚焦核變效應”讓優(yōu)質教育資源實現(xiàn)了快速有效地增長。集團化辦學蒸蒸日上，群眾滿意度很高。

從調研信息中表明，七里塘小學教育集團的內部差距還是比較明顯的。尤其新建成員校東元家園小學，年輕教師居多，在教科研經驗上相對薄弱。但是其教育理念比較新穎，學習意識和學習能力很強，活力非常顯現(xiàn)。所以，在龍頭校來人送教、支教中，在內外性學習與研討中，學校成長速度是很快的。最讓人關注和贊譽的是，該教育集團在成立之初很快地進入了角色，不僅研制了《合肥市七里塘小學教育集團辦學章程》，同時還制定了相應的集團發(fā)展計劃。比如，特別產生的“集團理事會”，專項管理與推進集團化辦學。下面分設五個辦事機構，有行政事務中心、教科研（教師發(fā)展）中心、教學管理與發(fā)展中心、師生德育管理中心、后勤服務安全中心，中心主任分別由分管副校長擔任。這可謂集團化辦學的一大亮點，是值得推廣的。

（三）從教育集團化辦學“名校+”反觀效應現(xiàn)象

案例三。某縣城一所省級實驗小學，在當?shù)卮_是一所“名?！保匀灰彩窃摽h集團化辦學中的一所“龍頭?！?。最近幾年來，龍頭校校長或者教育集團總校長，“推磨”而來、“卸磨”而去，變動頻繁。不僅如此，作為一所當?shù)亍懊！保n教師比例并不在少數(shù)。還有代課教師自進入該校后，幾乎沒有被“解聘”。值得一提的是，在集團化辦學期間，為了完成“支教”任務，為了不去觸動人事調配“麻煩事”，校方默許某學科眾多教師進行“抽簽”定人的做法。在多年以來的集團化辦學過程中，開一些會議，適當?shù)赜^摩教學研討，不定期地統(tǒng)一檢測和試卷交流等，如是而已?！懊！毙烤箯暮味鴣砟兀?/p>

本文認為，集團化辦學是一件促進教育公平和社會公平的大好事，是黨和國家政策激勵與引領下的一種發(fā)展趨勢。地方政府應當像合肥市政府那樣，下大力氣和狠功夫，把這一惠民工程做好做實做優(yōu)。作為教育主管部門以及龍頭校，更應從各個方面下真功夫、實功夫，凝聚時代意識和責任擔當，全心全意地把好事辦好，把實事辦事。最為關鍵的做法，就是要從老百姓角度出發(fā)，對政府和學校進行民意評議。一言以蔽之，把上級考評、專家考評和群眾考評相互結合起來。

四、結語

努力促進與實現(xiàn)教育均衡化發(fā)展，是黨和國家的既定方針和政策，也是當今時代一種不可逆轉的發(fā)展態(tài)勢。無論從何種角度和哪個層面上來說，主體潮流非常良好，也令人期待。其中出現(xiàn)的一些問題和現(xiàn)象，必將在發(fā)展過程中被消化和解決。各級政府和職業(yè)教育人，應為集團化辦學貢獻應有的智慧、情懷和力量。