強(qiáng)化企業(yè)全面預(yù)算管理的現(xiàn)時(shí)思考

孫 霞

（煙臺(tái)七星企業(yè)管理咨詢有限公司，山東 煙臺(tái) 264006）

在今天的商業(yè)時(shí)代背景下，很多的集團(tuán)企業(yè)對(duì)自身所處的產(chǎn)業(yè)鏈、市場(chǎng)、客戶和提供的產(chǎn)品都進(jìn)行了更深層次的檢討和思考，這些集團(tuán)企業(yè)已經(jīng)覺(jué)察到最重要的發(fā)展要素在發(fā)生改變，一是行業(yè)的本質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)要素改變，由工業(yè)時(shí)代的追求產(chǎn)品銷售規(guī)模、質(zhì)量和成本，到消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的注重要素規(guī)模增長(zhǎng)、盈利增長(zhǎng)、技術(shù)進(jìn)步以及資本驅(qū)動(dòng)，發(fā)展到今天聚焦用戶和有效市場(chǎng)、大規(guī)模和價(jià)值操作等系統(tǒng)和結(jié)構(gòu)要素；二是增長(zhǎng)邏輯的改變。今天你甚至不知道誰(shuí)是你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，所有行業(yè)的游戲規(guī)則都在變化。對(duì)企業(yè)而言，未來(lái)是可以預(yù)測(cè)的，企業(yè)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)面臨的真正挑戰(zhàn)是對(duì)未來(lái)的洞察和把握，也就是如何制定戰(zhàn)略并確保戰(zhàn)略的執(zhí)行落地，基于多維數(shù)據(jù)引擎的全面預(yù)算管理承擔(dān)著更多的載體，在未來(lái)可以被把控的管理思維導(dǎo)向下，要側(cè)重預(yù)算編寫、管理水平以及高效分析等方面，讓預(yù)算管理的運(yùn)行效率更高，實(shí)時(shí)監(jiān)督和管控預(yù)算的進(jìn)度，使得預(yù)算管理成為企業(yè)高速發(fā)展的助推劑。

一、全面預(yù)算管理的意義和作用

預(yù)算管理是集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的龍頭，是起到交通指示牌的作用，為管理下屬公司的財(cái)務(wù)核算、資金收付、業(yè)績(jī)考核提供依據(jù)。全面預(yù)算是一種管理工具，它有效的連接起公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)能力，實(shí)現(xiàn)了資源的合理分配，監(jiān)督并平衡了公司內(nèi)部各部門的生產(chǎn)水平，保證公司的戰(zhàn)略定位能夠?qū)崿F(xiàn)。預(yù)算管理要結(jié)合實(shí)際，虛擬不同的管理界面和業(yè)務(wù)開(kāi)展界面，建立起能夠精準(zhǔn)預(yù)測(cè)目標(biāo)值并能完成預(yù)算編寫、進(jìn)行預(yù)算管控和調(diào)整分析，對(duì)預(yù)算全流程進(jìn)行考核的全流程體系，精細(xì)化各個(gè)功能點(diǎn)為目標(biāo)，力求為企業(yè)提供“橫向到邊，縱向到底”的一體化、全方位預(yù)算管控方案。那么預(yù)算的事前與事中控制在集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中起到紅綠燈的作用，如果說(shuō)預(yù)算編制是為業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單位開(kāi)門，告訴他們路往哪邊走的話，預(yù)算控制的作用就是管理這些人員，令其不要違反集團(tuán)制定的交通規(guī)則。

二、企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問(wèn)題

（一）預(yù)算管理手工操作，缺乏數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性

預(yù)算管理的全部過(guò)程，還是采用最原始的完全人工參與，依靠EXCEL表格來(lái)完成的傳統(tǒng)工作模式。人工制作預(yù)算相關(guān)表格并統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，這種預(yù)算管理方法不夠靈活，可靠性不足，無(wú)法快捷的調(diào)整、增加數(shù)據(jù)并及時(shí)完成匯總和平衡。不利于工作質(zhì)效的提高，也不能夠確保數(shù)據(jù)的可靠性，弊端較多。

（二）預(yù)算執(zhí)行脫離實(shí)際

預(yù)算管理的形式化和虛化是很多企業(yè)的通病，這種現(xiàn)象的一個(gè)很大原因是預(yù)算編制管理與實(shí)際業(yè)務(wù)脫節(jié)，集團(tuán)公司在制定與審核預(yù)算的環(huán)節(jié)，對(duì)下屬公司在最近一段時(shí)間的經(jīng)營(yíng)狀況不了解不掌握，集團(tuán)公司即使開(kāi)展預(yù)算管理工作，但是存在預(yù)算編制不及時(shí)、不全面的問(wèn)題，同時(shí)又缺乏至關(guān)重要的事中預(yù)算控制。對(duì)比預(yù)算和實(shí)際經(jīng)營(yíng)效果是有難度的，這造成了管控預(yù)算不力的局面，也就導(dǎo)致結(jié)果分析的不適用性，下屬子公司執(zhí)行預(yù)算過(guò)程中沒(méi)有受到公司財(cái)務(wù)部門的全面管理。執(zhí)行過(guò)程單純依靠收支這兩條線路來(lái)推進(jìn)，甚至有些必要的審核環(huán)節(jié)也被刪減掉。由于缺乏KPI考核管理辦法，一定程度上導(dǎo)致預(yù)算在執(zhí)行過(guò)程中偏離了預(yù)定計(jì)劃，重視預(yù)算編寫，忽視預(yù)算執(zhí)行，這導(dǎo)致預(yù)算管理失去其原有價(jià)值。

（三）信息化業(yè)務(wù)系統(tǒng)不夠完善

當(dāng)集團(tuán)財(cái)務(wù)信息化整體處于以會(huì)計(jì)電算化為基礎(chǔ)，以會(huì)計(jì)核算為導(dǎo)向的階段。信息化基礎(chǔ)薄弱，系統(tǒng)僅能滿足局部要求，整體應(yīng)用水平不高，不能滿足集團(tuán)內(nèi)外部管理及準(zhǔn)確而迅速的決策的需求。各下屬公司大部分都使用了成熟的商品化財(cái)務(wù)軟件，實(shí)現(xiàn)了會(huì)計(jì)電算化，但是財(cái)務(wù)軟件種類繁多，軟件主要有國(guó)內(nèi)多家品牌產(chǎn)品。由于各下屬公司使用的財(cái)務(wù)軟件差異較大，無(wú)法實(shí)現(xiàn)信息的共享，信息孤島現(xiàn)象嚴(yán)重，不能給集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理工作提供有效支持，沒(méi)有統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理規(guī)范和財(cái)務(wù)接口，缺少縱向融合，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)不能共享，不能及時(shí)收集、匯總、查詢各種數(shù)據(jù)，無(wú)法實(shí)現(xiàn)對(duì)下屬公司的有效監(jiān)督與管理，遲緩了對(duì)內(nèi)對(duì)外的信息披露。集團(tuán)本部采用的財(cái)務(wù)軟件，僅滿足集團(tuán)本部的會(huì)計(jì)核算，不能夠?qū)φ麄€(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)信息進(jìn)行集中管理，而集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理所需要的統(tǒng)一資金管理、全面預(yù)算管理、合并報(bào)表等功能均沒(méi)有實(shí)現(xiàn)。

（四）管理粗放

通常情況下，企業(yè)的弊端就是在預(yù)算管理中精細(xì)化不夠，考慮不全面，停留在確立預(yù)算的要求、規(guī)范報(bào)表格式、明確預(yù)算在編寫、分析和調(diào)整環(huán)節(jié)的要求，缺乏技術(shù)軟件的精準(zhǔn)支撐和細(xì)微管控。這就導(dǎo)致人為積累的預(yù)算經(jīng)驗(yàn)沒(méi)有辦法長(zhǎng)久的流傳，還是要依靠人們的工作經(jīng)驗(yàn)和前輩的工作指導(dǎo)意見(jiàn)來(lái)應(yīng)對(duì)預(yù)算管理的各種問(wèn)題。這種模式下，人員的影響比重很大，不利于管理。要想做好全面預(yù)算管理工作，就要確保溝通順暢，實(shí)現(xiàn)員工之間、部門之間、集團(tuán)和子公司之間的有效溝通，這樣才能確保集團(tuán)精準(zhǔn)的掌握生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的具體情況。

三、相應(yīng)的解決措施

（一）改進(jìn)管理思路

建立集團(tuán)級(jí)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，把預(yù)算、核算、結(jié)算這三個(gè)環(huán)節(jié)整合為一個(gè)整體，便于集團(tuán)統(tǒng)一管理，將事后核算變?yōu)槭虑把信?、事中監(jiān)督，有利于公司整體經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的開(kāi)展。建立起預(yù)算管理統(tǒng)一信息平臺(tái)，確保預(yù)算、核算工作始終緊密結(jié)合，全面監(jiān)督管理，確保預(yù)算執(zhí)行效果不打折扣。集團(tuán)總部還要搭建起標(biāo)準(zhǔn)一致的資金管理系統(tǒng)，有效的監(jiān)控資金的收支和存量情況。提高資產(chǎn)流動(dòng)性，提升融資效率，做大資產(chǎn)總量，增強(qiáng)低成本資金的能力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)的保值增值。企業(yè)在推進(jìn)預(yù)算管理方面應(yīng)著眼于精細(xì)化預(yù)算管理模式，在整個(gè)執(zhí)行過(guò)程強(qiáng)調(diào)全公司預(yù)算、全面預(yù)算、全員預(yù)算管理；及時(shí)跟蹤反饋預(yù)算項(xiàng)目執(zhí)行進(jìn)度，管理細(xì)化到項(xiàng)目開(kāi)展、執(zhí)行、調(diào)整直至完結(jié)。完善了預(yù)算立項(xiàng)、合同簽訂、成本完成、資金支付的全周期管理。具體執(zhí)行可以分以下幾點(diǎn)：①首先樹(shù)立一個(gè)理念：精細(xì)化預(yù)算：以項(xiàng)目為載體，從開(kāi)展、調(diào)整、執(zhí)行到關(guān)閉的全周期管理。②明確兩個(gè)方向：首先要做到預(yù)算不留死角，實(shí)現(xiàn)全公司預(yù)算、全業(yè)務(wù)預(yù)算、全體員工預(yù)算的全面預(yù)算管理；然后要樹(shù)立以成本預(yù)算為主，資金預(yù)算為輔，從成本到執(zhí)行環(huán)節(jié)管理預(yù)算效果。③解決3個(gè)問(wèn)題：首先需要統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)化工作，建立業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)認(rèn)可的預(yù)算科目體系；其次從市場(chǎng)、投資、后勤等方面明確劃分成本責(zé)任部門，明確預(yù)算責(zé)任；最后從預(yù)算項(xiàng)目申請(qǐng)，到項(xiàng)目執(zhí)行，到后期效果評(píng)估，完善各環(huán)節(jié)的預(yù)算控制。④實(shí)施4個(gè)管理手段：首先，預(yù)算管理辦法，包括梳理流程、設(shè)計(jì)表單、審批權(quán)限等；其次，制定預(yù)算考核辦法，包括關(guān)鍵指標(biāo)收集與評(píng)估等；再次，要制定預(yù)算會(huì)議制度，包括預(yù)算檢討與業(yè)績(jī)檢討等；最后，制定下屬公司考核辦法。

（二）搭建信息化管理平臺(tái)

通過(guò)ERP信息化軟件的整合，實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理從多個(gè)角度與基礎(chǔ)核算管理，內(nèi)部銀行管理的整合應(yīng)用，從業(yè)務(wù)執(zhí)行環(huán)節(jié)直接計(jì)算得到預(yù)算依據(jù)，包括：①上年實(shí)際數(shù)：當(dāng)行業(yè)市場(chǎng)相對(duì)成熟且穩(wěn)定時(shí)，需求呈線性變化而且基本可預(yù)測(cè)，這時(shí)上年實(shí)際數(shù)與價(jià)格權(quán)數(shù)結(jié)合，可以作為本年度預(yù)算的重要依據(jù)。②上月收支數(shù)：上月收支數(shù)主要與上月預(yù)算執(zhí)行數(shù)結(jié)合來(lái)看，可以從下屬公司上月預(yù)算偏移量發(fā)現(xiàn)其對(duì)待預(yù)算的態(tài)度，同時(shí)，上月預(yù)算偏移量也是本月審核預(yù)算的重要依據(jù)。③上月累計(jì)收支數(shù)：作用類似于上月收支數(shù)，在這里，通過(guò)上月累計(jì)收支數(shù)與累計(jì)預(yù)算數(shù)的對(duì)比，消除只看單月數(shù)的偶然性影響。④年度預(yù)算數(shù)：年度預(yù)算總額作為大盤子，當(dāng)然不能等到年末時(shí)發(fā)現(xiàn)預(yù)算偏差再采取行動(dòng)，每個(gè)預(yù)算月都要檢查在收入和成本的時(shí)間進(jìn)度和預(yù)算進(jìn)度以便及時(shí)采取管理行動(dòng)。⑤資金：在ERP財(cái)務(wù)系統(tǒng)中編制每個(gè)月預(yù)算時(shí)，自動(dòng)從資金管理系統(tǒng)中向各下屬公司返回資金的月初余額，包括外部銀行的資金和內(nèi)部銀行的資金，各下屬公司看著自己盤子里的資金來(lái)編制預(yù)算申請(qǐng)，提高了運(yùn)營(yíng)資金管理責(zé)任意識(shí)。

（三）全周期預(yù)算管理策略

提高預(yù)算編制效率與可行性，全面預(yù)算管理是企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作的重要工具，是企業(yè)管理支持流程之一，與其他管理支持流程相互作用，共同支持企業(yè)的運(yùn)營(yíng)管理。預(yù)算管理系統(tǒng)以年度計(jì)劃為控制基礎(chǔ)，以精細(xì)化預(yù)算管理為核心，在管理層面上，對(duì)整個(gè)成本預(yù)算管理流程進(jìn)行梳理；在業(yè)務(wù)層面上，對(duì)各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的切入點(diǎn)要落實(shí)；在分析層面上，要做到事前分析和事后分析的實(shí)現(xiàn)。加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行情況反饋與分析，通過(guò)對(duì)預(yù)算差異進(jìn)行深入的、定量的分析，確定預(yù)算差異產(chǎn)生的原因，把預(yù)算執(zhí)行情況與企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況有機(jī)聯(lián)系在一起。

（四）強(qiáng)化預(yù)算考核和績(jī)效管理

預(yù)算是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和企業(yè)愿景，是企業(yè)奮斗路上的階段目標(biāo)，也是經(jīng)營(yíng)結(jié)果的直觀反映，企業(yè)的預(yù)算管理工作不斷進(jìn)步，為了讓企業(yè)可以盡快走向預(yù)期的既定道路，企業(yè)要定期對(duì)預(yù)算管理工作進(jìn)行分析和總結(jié)工作，這個(gè)過(guò)程需要全體工作人員的共同努力，不是單純的少數(shù)幾個(gè)人通過(guò)討論就可以完成分析并得出結(jié)論的，這需要群策群力，需要專業(yè)人員的集體智慧，并與實(shí)際的一線工作者強(qiáng)化溝通，然后深化分析并進(jìn)行基層的意見(jiàn)收集工作，最后完成最終成果的撰寫工作，這既能夠全面總結(jié)本次預(yù)算工作的完成情況，同時(shí)又為下一次預(yù)算工作打好了基礎(chǔ)，能夠有效提升本次預(yù)算工作的效果，這樣才能充分發(fā)揮出預(yù)算管理工作原本的價(jià)值。全面預(yù)算管理除內(nèi)容上是全業(yè)務(wù)以外，流程上必須從預(yù)算編制到預(yù)算執(zhí)行與控制，再到最后的預(yù)算反饋與考核的一個(gè)完整的閉環(huán)。預(yù)算考核作為預(yù)算管理的末端，其重要性不言而喻。沒(méi)有考核的預(yù)算等于沒(méi)有預(yù)算，預(yù)算考核有多種方式，包括：平衡計(jì)分卡、EVA、自定義考核指標(biāo)等方式。常見(jiàn)KPI考核在制定時(shí)，要統(tǒng)一規(guī)范全局的KPI指標(biāo)體系，以KPI體系為支撐，依據(jù)系統(tǒng)提供的預(yù)算時(shí)間發(fā)生數(shù)或執(zhí)行數(shù)，可快速、有效考核各歸口部門KPI指標(biāo)，也可作為HR績(jī)效考核中的一個(gè)重要組成部分。

（五）建立決策支持體系

一個(gè)企業(yè)要想能夠在當(dāng)今的市場(chǎng)上占據(jù)一席之地，他的經(jīng)營(yíng)發(fā)展就需要與當(dāng)今的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制相適應(yīng)，這樣才能確保企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)是符合客觀規(guī)律的。企業(yè)要想做大做強(qiáng)，要具備高效運(yùn)用數(shù)據(jù)系統(tǒng)的能力，這就要加強(qiáng)數(shù)據(jù)分析和決策支持。那些獲得成績(jī)的企業(yè)都是立足于基礎(chǔ)數(shù)據(jù)深入了解公司的具體業(yè)務(wù)，透過(guò)數(shù)據(jù)分析風(fēng)險(xiǎn)隱患和潛在的商業(yè)機(jī)會(huì)，這樣才能準(zhǔn)確判斷并迅速展開(kāi)有效措施，及時(shí)改善業(yè)務(wù)，更好的服務(wù)用戶，有利于增供擴(kuò)銷從而創(chuàng)造更大的利潤(rùn)。所以，企業(yè)搭建起一個(gè)資源共享系統(tǒng)是十分必要的，可以實(shí)現(xiàn)多種信息的查閱、分析和匯總等，輔助公司進(jìn)行經(jīng)營(yíng)決策，并且可以通過(guò)系統(tǒng)公布、分析和研究不同決策的利弊和實(shí)際效果。

（六）提高人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)

我們已經(jīng)知道全面預(yù)算管理工作要基于人的主觀意識(shí)，要始終強(qiáng)化人的主觀能動(dòng)性，這樣才能逐漸建立起一套行之有效的管理辦法，所以相關(guān)的財(cái)務(wù)工作者要充分了解財(cái)務(wù)、經(jīng)營(yíng)、人員和技術(shù)等方面的知識(shí)體系，這要求財(cái)務(wù)工作者要具備充足的理論知識(shí)儲(chǔ)備，同時(shí)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)也要十分的豐富。所以企業(yè)要在日常生活中多注意這方面的事項(xiàng)，定期組織財(cái)務(wù)工作者的培訓(xùn)工作，強(qiáng)化管理水平，保證他們定期都能有一次時(shí)間充裕的技能提升訓(xùn)練，可以適當(dāng)激勵(lì)他們以考代評(píng)，積極參加財(cái)務(wù)專業(yè)的各種技能比武和專業(yè)競(jìng)賽，并根據(jù)結(jié)果適當(dāng)給出經(jīng)濟(jì)上的獎(jiǎng)勵(lì)，還可以將考試與培訓(xùn)的結(jié)果同每位員工的績(jī)效獎(jiǎng)金和工資相掛鉤，并把培訓(xùn)結(jié)果作為年終評(píng)先選優(yōu)的重要參考指標(biāo)，這樣才能促使他們努力積極提升自身的業(yè)務(wù)能力和專業(yè)工作水平。同時(shí)，在企業(yè)編寫預(yù)算前，要派專人進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研，了解客戶的需求，并進(jìn)行相關(guān)部門的集中審核分析，這樣才能更加精準(zhǔn)的進(jìn)行市場(chǎng)預(yù)測(cè)，也才能更加合理的編寫好企業(yè)的預(yù)算，要盡全力確保企業(yè)的預(yù)算同外部的大環(huán)境是相互適應(yīng)的。

（七）加強(qiáng)全面預(yù)算執(zhí)行過(guò)程的監(jiān)督管控，確保預(yù)算精準(zhǔn)執(zhí)行

企業(yè)在實(shí)際工作中，可以充分結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況和實(shí)際需要，在預(yù)算的執(zhí)行過(guò)程中，強(qiáng)化監(jiān)督管控，做到重點(diǎn)內(nèi)容重點(diǎn)管理，有機(jī)整合預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中的原則性要求與預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中的實(shí)際問(wèn)題，我們要始終堅(jiān)持預(yù)算執(zhí)行的根本原則不變，又要靈活的考慮和解決好預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中遇到的各種突發(fā)狀況，當(dāng)出現(xiàn)預(yù)算超支或者是出現(xiàn)預(yù)算范圍內(nèi)不包含的資金支出項(xiàng)目時(shí)，要按照企業(yè)的管理規(guī)定，執(zhí)行預(yù)算的申請(qǐng)和批準(zhǔn)程序。當(dāng)預(yù)算最終被批準(zhǔn)并開(kāi)始執(zhí)行后，原則上不再另行更改，但是假如企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況遭遇到了重大的變故或者外部環(huán)境出現(xiàn)非常顯著的變化，造成原有的預(yù)算編制前提發(fā)生了質(zhì)的變化，這時(shí)候企業(yè)的管理者就要立即行動(dòng)，自主的采取措施，合理的調(diào)整預(yù)算，在這個(gè)過(guò)程中，既要保證預(yù)算的調(diào)整可以適應(yīng)變化的出現(xiàn)，同時(shí)又要最大程度保證預(yù)算的嚴(yán)肅性。

四、結(jié)束語(yǔ)

當(dāng)企業(yè)從單一的資金支出預(yù)算管理轉(zhuǎn)變?yōu)橐猿杀绢A(yù)算為主，支出預(yù)算是輔助作用時(shí)，企業(yè)才能更好的進(jìn)行全面預(yù)算管理工作，全面搭建起預(yù)算的各種項(xiàng)目，同時(shí)兼顧靈活性，在預(yù)算管理中持續(xù)改進(jìn)所用的方式方法，強(qiáng)化預(yù)算編寫的準(zhǔn)確程度，同時(shí)嚴(yán)格管控預(yù)算的執(zhí)行過(guò)程，強(qiáng)化對(duì)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的考核力度。從“橫向、縱向”兩條線路發(fā)力，改進(jìn)預(yù)算管理模式，強(qiáng)化關(guān)于調(diào)整預(yù)算的管控程度，努力盡早發(fā)現(xiàn)預(yù)算管理工作中存在的薄弱點(diǎn)，從而提升企業(yè)的經(jīng)營(yíng)質(zhì)效。