國有企業(yè)資金管理存在的問題及應(yīng)對舉措

粟 一

（湖南長銀融資擔(dān)保有限公司，湖南 長沙 410005）

作為國家經(jīng)濟(jì)支柱，國有企業(yè)在我國經(jīng)濟(jì)持續(xù)高速發(fā)展的過程中起到了主導(dǎo)作用。而在當(dāng)今，營商環(huán)境復(fù)雜多變，國有企業(yè)經(jīng)濟(jì)體制改革不斷深化，很多國有企業(yè)面臨著前所未有的調(diào)整，要在轉(zhuǎn)型發(fā)展及改革趨勢下站穩(wěn)腳跟，國有企業(yè)必須做好與資金管理之間的較量。作為現(xiàn)代化企業(yè)財務(wù)管理的重要組成部分，通過資金管理，可以保障資金安全，合理規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險、提升企業(yè)抗風(fēng)險能力，助力財務(wù)管理效能發(fā)揮，推動企業(yè)持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展。但目前，國有企業(yè)在實(shí)施資金管理過程逐步暴露出一些弊端，嚴(yán)重影響資金管理效能。因此，本文就國有企業(yè)如何進(jìn)行科學(xué)有效的資金管理問題展開研究及分析。

一、資金的界定及資金管理的內(nèi)涵

資金是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的基礎(chǔ)，是企業(yè)對投資、經(jīng)營活動的保障。本文所指的資金是企業(yè)貨幣資金，包括庫存現(xiàn)金、銀行存款及其他貨幣資金。

資金管理伴隨著企業(yè)發(fā)展，貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)，是指企業(yè)對資金行使的所有權(quán)、使用權(quán)、處置權(quán)和收益權(quán)的管理活動，包括企業(yè)對資金來源、運(yùn)用、日常管理等各環(huán)節(jié)所進(jìn)行的管理。

二、國有企業(yè)資金管理的目標(biāo)

在這個“現(xiàn)金為王”的時代，為滿足企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營、投資、風(fēng)險控制等需求，保持一定數(shù)量的資金持有量是企業(yè)基本生存之道，因此資金管理的重要性不言而喻。但相較于其他企業(yè)，國有企業(yè)作為由國務(wù)院和地方人民政府分別代表國家出資設(shè)立的國有獨(dú)資或國有資本控股的企業(yè)，有其特殊的背景、經(jīng)營目標(biāo)、考核辦法和使命，因此實(shí)踐中，其對應(yīng)的特殊性，需要有針對性的措施以提升資金管理效能。

（一）實(shí)現(xiàn)保障民生維護(hù)社會穩(wěn)定的目標(biāo)

眾所周知，國有企業(yè)是由國家出資設(shè)立的企業(yè)，所以國有企業(yè)不僅是企業(yè)的更是屬于國家的，因此，國有企業(yè)除了肩負(fù)自身發(fā)展目標(biāo)外，同時也要兼顧國家賦予國計民生的社會責(zé)任，一旦面臨資金問題，將可能導(dǎo)致生產(chǎn)經(jīng)營、工資支付、銀行利息支付等中斷，企業(yè)陷入停產(chǎn)停工的局面，直接造成信用、信譽(yù)違約等隱患，不利于社會穩(wěn)定。因此，其資金管理需要考慮自身利益，也要兼顧國家整體利益。

（二）實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)，完成考核任務(wù)

作為國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的中堅力量的國有企業(yè)，其資本擁有所有權(quán)或者控制權(quán)都國家掌控，所以一般都受到上級對口政府部門的監(jiān)管，均帶有一定經(jīng)營目標(biāo)及考核任務(wù)，因此在確定預(yù)算年度目標(biāo)時，往往需要兼顧企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和上級考核任務(wù)。

（三）實(shí)現(xiàn)提升國有企業(yè)抗風(fēng)險能力的目的

國有企業(yè)有著體量大，資金流動頻繁，管理難度大，風(fēng)險系數(shù)高的特性。資金管理中資金預(yù)算以“不高估收入，不低估成本”的原則，科學(xué)測算投資、利潤、現(xiàn)金流等指標(biāo)的平衡點(diǎn)，避免資金實(shí)際使用過程中出現(xiàn)過大偏差，保持企業(yè)整體資本結(jié)構(gòu)穩(wěn)健、風(fēng)險可控在控，實(shí)現(xiàn)有效提升國有企業(yè)的抗風(fēng)險能力的目的。

三、國有企業(yè)資金管理存在的問題

（一）資金管理認(rèn)識不到位

首先，企業(yè)的設(shè)立是以盈利為目的的，當(dāng)下不少國有企業(yè)管理層當(dāng)中不乏追求高收益、高利潤者，更有甚者錯誤的認(rèn)為，僅關(guān)注利潤數(shù)值上的高低就表示經(jīng)營成效的良好，從而忽視了資金流動性，沒有意識到資金流動性對企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要性?，F(xiàn)實(shí)中，不乏有些國有企業(yè)賬目顯示處于盈利狀態(tài)，但資金不足，無法按期兌付貨款、銀行貸款等，出現(xiàn)信用、債務(wù)危機(jī)，導(dǎo)致企業(yè)被收購、重組甚至破產(chǎn)清算，從長遠(yuǎn)意義來看，持續(xù)的資金比當(dāng)下的利潤更重要性。其次，管理層對資金管理認(rèn)識不清晰，籠統(tǒng)將資金管理工作交于財務(wù)單一部門，而其他部門則大多選擇獨(dú)善其身，對資金管理工作參與度、配合度低，普遍存在應(yīng)付心理，致使各部門間存在溝通壁壘，使資金管理成效大打折扣。

（二）資金預(yù)算管理不到位

資金預(yù)算作為資金管理的核心直接影響資金的使用效率，因此全面、系統(tǒng)化的資金預(yù)算才能滿足國有企業(yè)發(fā)展的需求。首先，從目前國有企業(yè)的資金管理的實(shí)際情況來看，因長期身負(fù)“國企”背景，對政府的依賴度較高，管理層更加關(guān)注利潤，而忽視了資金，導(dǎo)致資金預(yù)算往往流于形式化，資金計劃僅僅是不斷的復(fù)制粘貼，未順應(yīng)市場變化調(diào)整，缺乏合理性、前瞻性，無形中給企業(yè)造成了資金閑置或資金短缺。其次，很多國有企業(yè)的資金預(yù)算編制和執(zhí)行周期短，只是考慮當(dāng)期資金充足，缺乏系統(tǒng)的資金統(tǒng)籌管理，致使計劃與實(shí)際情況差之甚遠(yuǎn)。

（三）資金使用率低下

首先，國有企業(yè)由國家出資設(shè)立，一些企業(yè)長期存在大量資金閑置于賬戶，管理層對待資金普遍存在謹(jǐn)慎處置態(tài)度，缺乏敢于擔(dān)當(dāng)?shù)囊庾R，致使投資缺乏積極性，資金沒有得到有效利用。其次，一些國有企業(yè)僅關(guān)注經(jīng)營收入的增加，而忽視上下游資金管理，例如應(yīng)收賬款賬期過長甚至出現(xiàn)壞賬損失、存貨大量過度積壓大額占用資金額度，資金流動性差，導(dǎo)致國有企業(yè)資金壓力大。最后，部分國有企業(yè)長期沿用傳統(tǒng)的資金管理方式，未及時適應(yīng)市場需求進(jìn)行變革，例如大型設(shè)備或設(shè)備平臺的建設(shè)需要一次性墊資大量的流動資金，各類招標(biāo)項目保證金的支付，國有企業(yè)仍傾向于使用內(nèi)部資金，故在有限的資金下，易使國有企業(yè)流動資金異常緊張。

（四）日常管理過于分散

就目前情況而言，國有企業(yè)普遍存在資金管理過于分散的問題。首先，特別是一些大中型集團(tuán)化國有企業(yè)，下轄的分、子公司眾多，資金仍然采用分子公司自行管理的模式，涉及企業(yè)的運(yùn)營、投資、籌資方面的資金的流動，僅追求各自利益單打獨(dú)斗，各自為政，總公司的資金管理仍停用于定期的報表數(shù)據(jù)層面，大大影響到國有企業(yè)整體戰(zhàn)略發(fā)展。其次，國有企業(yè)銀行賬戶開設(shè)數(shù)目較多，一方面，資金使用分布廣泛，加大的國有企業(yè)的管控難度；另一方面，降低與金融機(jī)構(gòu)議價能力，資金成本過高。最后，各體系子公司資金自行管理，沒有整體資金的概念，資金流動性差，一旦部分出現(xiàn)資金周轉(zhuǎn)問題，不能及時進(jìn)行救急，將造成國有企業(yè)資金損失，增加企業(yè)整體的資金風(fēng)險。

（五）市場融資困難

國有企業(yè)的規(guī)模不斷擴(kuò)張，資金需求量亦不斷增加，融資已然成為國有企業(yè)獲取資金來源的關(guān)鍵渠道。一方面，目前金融市場秩序在不斷完善，國家持續(xù)加強(qiáng)對金融市場的宏觀調(diào)控，使得金融機(jī)構(gòu)、銀行貸款等融資門檻不斷提升，大大影響到國有企業(yè)融資規(guī)模及成功率，融資困難的問題日益凸顯。另一方面，隨著我國經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展，資金作為企業(yè)的血液整個市場對資金需求量日益增加，在當(dāng)前供求關(guān)系不對等的形勢下，融資愈加困難。

（六）資金監(jiān)督管理機(jī)制不完善

資金管理需要行之有效的管理秩序，也需要嚴(yán)格管控監(jiān)督機(jī)制。一方面，國有企業(yè)普遍存在資金管理制度缺失或不完善的情況。第一，資金管理制度未設(shè)置現(xiàn)金支取限額，坐支現(xiàn)金；第二，資金不相容崗位未分離；第三，大額資金支付未按職級履行集體決策或聯(lián)簽制度等。制度的不完善或缺位，將直接導(dǎo)致資金管理出現(xiàn)重大安全風(fēng)險。

另一方面，盡管目前大部分國有企業(yè)設(shè)有內(nèi)審部門、風(fēng)控部門等監(jiān)督部門，但實(shí)際操作過程中因缺乏正確的認(rèn)識，科學(xué)的管控手段，工作內(nèi)容應(yīng)付了事流于形式，甚至審計發(fā)現(xiàn)的問題需經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)同意后方可紕漏，導(dǎo)致最終的審計結(jié)果焦點(diǎn)模糊，相較于審計目的審計結(jié)論往往無關(guān)痛癢，使存在安全隱患的事實(shí)被掩蓋，對企業(yè)的資金管理風(fēng)險防控及監(jiān)督作用形同虛設(shè)。

四、完善國有企業(yè)資金管理的對策

（一）強(qiáng)化全員資金管理意識

首先，在國有企業(yè)內(nèi)部樹立科學(xué)的資金管理意識。順應(yīng)時代發(fā)展的潮流，不論是管理層還是一線員工，都要積極從各自工作的角度出發(fā)提升資金管理意識，提高重視度并積極參與到資金管理當(dāng)中來。其次，將資金管理融入國有企業(yè)各個層級、各個崗位的工作當(dāng)中，目標(biāo)下沉，責(zé)任上肩，保證工作不再停留于紙面，而是深入、合理、科學(xué)的實(shí)施。同時，通過采取線上、線下等多途徑便捷、有效的溝通形式，加強(qiáng)上下級、各部門及各環(huán)節(jié)之間聯(lián)系，打破溝通壁壘，為資金管理跨越溝通障礙營造良好的交流環(huán)境及氛圍。

（二）采用全面預(yù)算管理，提升管理效能

首先，國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)強(qiáng)化資金預(yù)算意識，一方面預(yù)算管理通過業(yè)務(wù)流程、績效考核等方式潛移默化融入日常工作中，貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全過程，促進(jìn)員工配合度，增強(qiáng)與自身企業(yè)文化的粘合度。另一方面配合月度資金計劃，逐項逐月精細(xì)管理資金收支情況，精準(zhǔn)把控資金流動性。其次，建立全面預(yù)算管理體系，以企業(yè)的長期戰(zhàn)略發(fā)展為目標(biāo)，全面預(yù)測和籌劃未來一定期間內(nèi)經(jīng)營活動及結(jié)果，有效監(jiān)督執(zhí)行過程，及時評價、反饋執(zhí)行結(jié)果，進(jìn)而指導(dǎo)經(jīng)營活動的改善和調(diào)整，促進(jìn)國有企業(yè)資金效能提升。

（三）提高資金使用效率，加強(qiáng)業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新

首先，堅守主責(zé)主業(yè)，建立資本收益目標(biāo)約束，限制資源流向盈利低、占資多、風(fēng)險高的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，加快低效資本回籠、無效資本清理、虧損資本止損，促進(jìn)資本布局動態(tài)優(yōu)化。其次，著眼于國有企業(yè)內(nèi)部管控優(yōu)化，以求用有限資源實(shí)現(xiàn)利益最大化，特別是加強(qiáng)應(yīng)收賬款、存貨的規(guī)范化管理。存貨結(jié)合自身情況，設(shè)定最佳存貨持有量，提高采購與倉儲的銜接度，保證企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營秩序的前提下，最大限度的降低庫存及提升存貨周轉(zhuǎn)率，降低流動資金占有額度。應(yīng)收賬款應(yīng)建立“事前信用評審，事中賬期管控，事后加緊催收”的管理體系，做到應(yīng)收盡收“顆粒歸倉”，實(shí)現(xiàn)收入、效益及資金的協(xié)同增長。最后，加強(qiáng)對資金政策研究，創(chuàng)新資金使用模式。針對上游供應(yīng)商墊付大量資金的需要，一方面國有企業(yè)可以協(xié)助供應(yīng)商辦理應(yīng)收賬款保理，分期支付，減少大額資金集中支付；另一方面，可以與第三方機(jī)構(gòu)合作，如銀行、關(guān)聯(lián)企業(yè)，共同承擔(dān)資金壓力，從而緩解一次性支付大量資金的困境，助力國有企業(yè)承接更多項目，擴(kuò)大規(guī)模占領(lǐng)市場份額。針對保證金支付，可以采取降低保證金支付比例或直接通過資金保函形式替代，減少資金占有。

（四）實(shí)行集中資金管控模式，強(qiáng)化資金管理

隨著國有企業(yè)的規(guī)模不斷擴(kuò)張，下屬的分、子公司不斷增加，所涉及的行業(yè)、地域更加廣泛，國有企業(yè)應(yīng)該更加關(guān)注資金的歸集，充分發(fā)揮資源集中管理優(yōu)勢，使利益最大化。首先，國有企業(yè)應(yīng)建立總部統(tǒng)籌、平臺實(shí)施、基層執(zhí)行“三位一體”的組織體系，按照“統(tǒng)一管理、分級授權(quán)”的資金管理模式，選擇一家與自身契合度較高的銀行統(tǒng)一網(wǎng)絡(luò)支付云平臺，實(shí)現(xiàn)對資金的集約管理及動態(tài)監(jiān)控，提升資金運(yùn)營效率。其次，建立完善的銀行賬戶管理制度，新設(shè)銀行賬戶需經(jīng)上報審批后，方可進(jìn)行銀企直連，并定期對賬戶進(jìn)行清理，及時撤銷多余賬戶。同時篩選合作關(guān)系密切，資金量存量較大的銀行，集中對接溝通，提升智能、協(xié)定存款利率等議價能力，強(qiáng)化資金聚集效益及功能拓展。最后，引入“虛擬資金池”的概念，根據(jù)資金使用情況統(tǒng)一調(diào)度閑置資金，減少資金沉淀，采用“資金計息”的方式，進(jìn)行占用和貢獻(xiàn)計價，科學(xué)合理的提升資金使用效率。

（五）拓寬融資渠道，保障資金需求

隨著國家的宏觀調(diào)控力度加大，融資渠道日益狹窄，融資成本不斷攀升，這直接影響到國有企業(yè)的資金獲取能力，也給企業(yè)長遠(yuǎn)的穩(wěn)健發(fā)展帶來了阻礙。首先，國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)積極加強(qiáng)自身建設(shè)，對投融資進(jìn)行生命周期管理，提升企業(yè)自身軟實(shí)力，提高企業(yè)知名度、商業(yè)信譽(yù)及信用評級水平，增強(qiáng)自身的融資能力。其次，要積極拓展融資渠道，從“銀行貸款”這單一的模式跳出，轉(zhuǎn)變思路結(jié)合自身情況，通過采取發(fā)行債券、融資租賃、大中型國有集團(tuán)企業(yè)更是可以利用集團(tuán)內(nèi)部資本市場，通過各分、子公司資源換資金等切實(shí)可行的多樣化的融資形式獲取資金。最后，統(tǒng)一管理銀行授信，緊跟政策導(dǎo)向，搶抓機(jī)遇，掌握全面的融資信息，建立良好的銀企關(guān)系，提前獲取銀行足額授信額度儲備，根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)匹配長、短期結(jié)合的融資計劃，切實(shí)有效的保障資金充足。

（六）夯實(shí)制度基礎(chǔ)，強(qiáng)化內(nèi)控風(fēng)險防控及監(jiān)督作用

一方面，結(jié)合國有企業(yè)自身情況制定資金管理相關(guān)制度，如資金管理辦法，現(xiàn)金管理辦法，銀行賬戶管理辦法等，明確崗位職權(quán)職責(zé)及審批權(quán)限，嚴(yán)格遵循不相容崗位分離原則，規(guī)范資金管理。同時，根據(jù)公司內(nèi)部控制管控體系，建立行之有效的內(nèi)控制度如：“三重一大”制度，“大額資金使用”制度等，并嚴(yán)格執(zhí)行決策程序及審批流程，避免國有資產(chǎn)損失，杜絕一切潛在風(fēng)險。另一方面，建立健全監(jiān)督體系，樹立領(lǐng)導(dǎo)的審計意識，保持審計獨(dú)立性，便于開展行之有效的審核工作。同時，強(qiáng)化穿透監(jiān)測，監(jiān)督范圍橫向到邊縱向到底，并堅持動靜結(jié)合全方面全覆蓋的，從過去“事后監(jiān)督”轉(zhuǎn)變?yōu)椤笆虑耙?guī)劃、事中控制、事后分析”，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營、財務(wù)風(fēng)險精準(zhǔn)識別、及時預(yù)警、有效處置，為國有企業(yè)持續(xù)穩(wěn)健經(jīng)營保駕護(hù)航。定期與不定期進(jìn)行有針對性的專項審計，審計結(jié)果據(jù)實(shí)公示，整改落實(shí)，層層下發(fā)，責(zé)任到人，并定期反饋整改結(jié)果。

五、結(jié)束語

現(xiàn)今處在國有企業(yè)改革加速推進(jìn)及新會計準(zhǔn)則的深度實(shí)施的新形勢下，資金管理在企業(yè)的發(fā)展中發(fā)揮著舉足輕重的作用。但目前國有企業(yè)普遍存在資金管理成效差，資金管理工作推不動的困境?；诂F(xiàn)狀，國有企業(yè)應(yīng)及時自省，加強(qiáng)全員資金管理意識，以業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新為抓手，提高資金使用效率，大力拓寬融資渠道，夯實(shí)制度建設(shè)，強(qiáng)化資金風(fēng)險防控及監(jiān)督，以實(shí)現(xiàn)資金管理手段與方法的持續(xù)優(yōu)化，解決資金難題，促進(jìn)國有企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張及利潤提升，真正實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。