業(yè)財融合角度下企業(yè)財務管理轉型分析

文/孟愛華（光大水務（德州）有限公司）

近年來，企業(yè)所面臨的風險日益復雜，商業(yè)模式層出不窮，企業(yè)的財務管理工作要實現(xiàn)轉型就需要和各業(yè)務環(huán)節(jié)的工作融合，幫助企業(yè)應對激烈的市場競爭與挑戰(zhàn)，實現(xiàn)財務與各部門之間的協(xié)同。

財務管理工作要融入各項管理環(huán)節(jié)，成為業(yè)務的合作伙伴，從而實現(xiàn)資源整合以及價值創(chuàng)造的目標。在業(yè)財融合的過程中，僅實現(xiàn)財務與營銷融合是遠遠不夠的，不利于提高企業(yè)經(jīng)營管理水平。只有讓財務融入企業(yè)的各個環(huán)節(jié)，才能為企業(yè)的價值創(chuàng)造貢獻力量。

一、業(yè)財融合的重要性

隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，企業(yè)所面臨的發(fā)展壓力不斷加大，傳統(tǒng)管理模式在當下已無法適應企業(yè)發(fā)展需求，企業(yè)需要通過業(yè)財融合工作的開展，促使企業(yè)的財務為企業(yè)各項管理環(huán)節(jié)提供專業(yè)化的支持，幫助企業(yè)實行更加精細的管理，為企業(yè)的管理決策提供專業(yè)的支持，從而幫助企業(yè)實現(xiàn)價值最大化的目標。

二、阻礙財務管理轉型的問題

（一）財務人員專業(yè)素養(yǎng)不足

業(yè)財融合下的財務管理轉型要求企業(yè)的財務人員提高自身的專業(yè)素養(yǎng)和綜合能力，但是很多企業(yè)的財務人員習慣了核算會計的工作，不了解管理會計工作的要求，在管理各環(huán)節(jié)無法為業(yè)務工作的開展提供支持。同時，部分財務人員不具有信息技術的操作能力，容易阻礙企業(yè)業(yè)財融合工作的開展。

（二）信息化建設乏力

部分企業(yè)的信息化建設滯后，雖然有采購系統(tǒng)、生產(chǎn)系統(tǒng)等系統(tǒng)，但是各系統(tǒng)和企業(yè)的財務系統(tǒng)之間沒有建立接口，各項數(shù)據(jù)之間還存在明顯的信息孤島問題，無法為企業(yè)各項工作開展提供支持。

三、業(yè)財融合角度下企業(yè)財務管理轉型路徑

（一）財務與經(jīng)營管理的融合

第一，基于業(yè)財融合開展全面預算管理。首先，優(yōu)化預算管理的設置。在業(yè)財融合下，要求業(yè)務部門充分參與到預算管理各環(huán)節(jié)，轉變傳統(tǒng)管理模式下僅由財務部門開展預算的弊端。企業(yè)可以成立專門的管理會計小組，由企業(yè)財務和業(yè)務部門的骨干參與到其中，負責開展預算管理各環(huán)節(jié)工作，承擔傳統(tǒng)管理模式下財務部門的責任。企業(yè)內(nèi)部的相關歸口管理部門應對預算的準確性、真實性、有效性負責。其次，優(yōu)化預算的編制流程。傳統(tǒng)預算編制方法是自上而下的編制方法，財務部門在分析下一年度各項預算指標的基礎上，提交企業(yè)管理層確認無誤后下達執(zhí)行，這樣的編制方法缺乏業(yè)務部門的參與，容易導致預算脫離業(yè)務部門的實際?；跇I(yè)財融合視角開展預算管理，要求企業(yè)的全體員工參與到其中，通過自下而上編制預算，自上而下分解目標，以上下結合的方法開展預算編制。企業(yè)在每年第三季度末，需要由企業(yè)董事會確定戰(zhàn)略規(guī)劃，從管理會計角度分析下一年度所需要承接的預算目標，判斷各部門需要開展的預算工作，并將預算目標分解到各部門，由各部門結合自身下一年度的工作規(guī)劃開展預算的編制。在預算編制完成之后，各部門需要由部門負責人判斷預算是否符合本部門的實際，分析相關工作是否存在不足之處，之后提交給企業(yè)的管理會計小組匯總。管理會計小組進行綜合判斷，分析預算草案是否和企業(yè)總體的預算目標存在差異，若不存在差異則提交企業(yè)的董事會審核。若存在差異，管理會計小組需要和各部門進行溝通，通過高效溝通解決預算編制存在的問題，并通過協(xié)調(diào)形成最終的預算方案。再次，優(yōu)化預算的執(zhí)行環(huán)節(jié)。傳統(tǒng)預算執(zhí)行方式是以年度為周期開展的，在每年年末由財務部門分析預算執(zhí)行的效果并開展考核。但是這樣的執(zhí)行方式不利于發(fā)現(xiàn)預算執(zhí)行過程中的問題，也不利于適應業(yè)務動態(tài)發(fā)展的要求。因此企業(yè)需要建立滾動預算的機制開展執(zhí)行，以月度或季度為滾動周期，結合企業(yè)業(yè)務發(fā)展對預算工作進行動態(tài)優(yōu)化，以確保企業(yè)的預算工作更加符合企業(yè)的經(jīng)營管理實際。通過滾動預算，定期分析經(jīng)營活動實際結果與預算的差距，可以及時發(fā)現(xiàn)問題并采取相應的解決措施。通過強化內(nèi)部控制，防范企業(yè)日常的經(jīng)營風險，實現(xiàn)對費用支出的有效控制，從而優(yōu)化營運成本管理機制。最后，優(yōu)化預算的考核。在業(yè)財融合之前，企業(yè)的預算考核僅注重財務指標，分析企業(yè)成本費用的控制情況與利潤的達成情況等方面的指標。在業(yè)財融合的角度下，企業(yè)的預算考評既需要分析財務指標，又需要注重業(yè)務指標，因此本文認為企業(yè)可以通過平衡計分卡的原則開展預算考核。平衡計分卡從四個維度闡述了影響企業(yè)價值最大化的各項影響因素，更具有科學性、合理性，更能夠評價業(yè)務對企業(yè)各項工作的支持。

第二，業(yè)財融合下的財務分析。業(yè)財融合下的財務分析要求企業(yè)不僅分析數(shù)據(jù)，更需要分析數(shù)據(jù)變動背后的成因，從而更好地指導業(yè)務工作的開展。財務分析需要充分關注各項業(yè)務環(huán)節(jié)的風險，分析企業(yè)管理各環(huán)節(jié)存在的問題，以幫助企業(yè)順利達成管理目標。通常而言，企業(yè)可以通過營運能力分析、盈利能力分析、產(chǎn)品分析來對企業(yè)開展財務分析，貫穿于企業(yè)全鏈條開展分析，提高分析的深度和廣度。為了確保財務分析工作更加高效，為企業(yè)業(yè)務工作提供有價值的指導，企業(yè)的財務分析報告應該在每月10日之前出具。企業(yè)的管理層能夠根據(jù)財務分析報告調(diào)整當月的管理，有利于管理工作的開展。首先，營運能力分析。營運能力分析要求分析企業(yè)的應收賬款周轉率、存貨周轉率等方面的指標，通過分區(qū)域、分品牌判斷企業(yè)各類產(chǎn)品的銷售狀況，分析企業(yè)在運營過程中是否存在產(chǎn)品滯銷、應收賬款產(chǎn)生呆壞賬等一系列風險，并結合分析的結果改進企業(yè)的管理工作。其次，盈利能力分析。盈利能力分析要求分析企業(yè)收入、成本、費用等各方面指標對企業(yè)經(jīng)營利潤的影響，并分區(qū)域、分渠道判斷不同業(yè)務環(huán)節(jié)的盈利情況，分析企業(yè)不同區(qū)域、不同產(chǎn)品的盈利性，并將盈利情況和預期進行對比，分析是否存在差異，以此改進企業(yè)的收入、成本、費用管理機制，幫助企業(yè)達成預期的管理目標。最后，產(chǎn)品分析。企業(yè)的產(chǎn)品分析需要分析產(chǎn)品的成長性以及未來的發(fā)展情況，分析產(chǎn)品的生命周期，判斷不同產(chǎn)品的發(fā)展方向。同時需要分析產(chǎn)品從生產(chǎn)到消費者整條價值鏈的情況，根據(jù)企業(yè)經(jīng)營管理工作的重點對有成長性的產(chǎn)品加強投入，從而不斷優(yōu)化企業(yè)的產(chǎn)品競爭力。

（二）財務與供產(chǎn)銷環(huán)節(jié)的融合

財務需要服務于企業(yè)供產(chǎn)銷各環(huán)節(jié)，為各環(huán)節(jié)的成本提供精細化的分析支持，基于目標成本管理的方式幫助企業(yè)實現(xiàn)對成本的有效控制。企業(yè)制定目標成本之后，需要確保目標成本的規(guī)劃順利達成，通過在企業(yè)內(nèi)部明確各環(huán)節(jié)的目標成本管理體系，提高企業(yè)的生產(chǎn)管理水平與科技水平，實現(xiàn)對管理工作的動態(tài)優(yōu)化。在開展目標成本管理的過程中，企業(yè)需要建立詳細的成本管理規(guī)劃，促使企業(yè)的成本得到有效管控。首先，產(chǎn)品設計階段。設計階段雖然投入的成本較少，但是決定了后期產(chǎn)品的材料使用以及人工投入等方面的因素，對成本產(chǎn)生較大的影響。財務部門需要參與到設計過程中，分析在設計環(huán)節(jié)不同的設計方案對材料成本、人工成本等方面的影響，并在不影響質量的前提下盡可能使用成本更低的材料，幫助企業(yè)實現(xiàn)對成本的有效控制。其次，采購階段。企業(yè)在產(chǎn)品設計完成之后，需要對各類產(chǎn)品所需要的材料進行采購。在采購環(huán)節(jié)財務部門需要與采購部門配合參與到供應商招標、供應商談判等環(huán)節(jié)，并判斷不同采購價格對企業(yè)利潤的影響。通過對各類材料成本的細致分析，制定采購的成本管控方法。在采購材料時，企業(yè)需要和供應商建立戰(zhàn)略合作伙伴關系。財務部門通過分析規(guī)模經(jīng)濟效應，制定最佳的生產(chǎn)規(guī)模，結合生產(chǎn)開展采購。再次，生產(chǎn)階段。生產(chǎn)階段財務部門需要參與到對材料利用率的分析中，判斷各類材料是否發(fā)揮了最大的價值，避免產(chǎn)品質量不合格頻繁返工的問題。同時財務部門要分析各工序的成本投入情況，通過優(yōu)化各工序的管理機制，在支付相同人工工資的同時生產(chǎn)更多的產(chǎn)品，降低單位產(chǎn)品成本。最后，銷售階段。在銷售階段，財務部門需要參與到物流成本分析、倉儲成本管理等環(huán)節(jié)，實現(xiàn)對銷售環(huán)節(jié)各項成本的細致管理，從而幫助企業(yè)有效控制成本。

表1 A企業(yè)客戶授信評價表

（三）財務與營銷的融合

第一，優(yōu)化應收賬款管理。首先，加強應收賬款的事前管理。企業(yè)需要明確財務部門在應收賬款管理工作中的具體要求與職責，落實應收賬款管理的具體責任。財務部門在事前管理中需要參與到授信管理環(huán)節(jié)，對不同客戶的情況進行細致分析，在整理客戶各類資料的情況后，形成對客戶償債能力、信用情況等方面因素的全面判斷，并結合客戶的實際情況制定恰當?shù)男庞玫燃?。結合不同的客戶信用等級，明確賒銷額度與賬期，通過對客戶進行分類管理，在開展賒銷之前就明確了客戶是否應該賒銷，防范盲目賒銷給企業(yè)帶來的風險。本文認為，為形成對客戶更為合理的評價，可以通過5C評價的方法開展評價。例如A企業(yè)在對客戶分析時，以5C評價法在5個方面對客戶開展評價，在評價之后形成對客戶的打分。

其次，加強對應收賬款的事中管理。在應收賬款的事中管理環(huán)節(jié)，企業(yè)需要加強合同管理、催收管理。在合同管理環(huán)節(jié)，財務部門需要參與到合同簽訂、執(zhí)行監(jiān)督等過程中，通過參與合同管理，保護企業(yè)的合法權益。企業(yè)需要在內(nèi)部明確合同管理工作的具體要求，形成對合同的細致管理。除了現(xiàn)款結算的業(yè)務之外，各項業(yè)務都必須簽訂合同，規(guī)范合同的具體管控要素。同時，企業(yè)需要加強對合同管理的合規(guī)意識，加強對財務部門合同管理知識的培訓，讓財務部門主動監(jiān)督合同執(zhí)行全過程。在銷售部門簽訂合同時，財務部門就需要分析合同違約條款、結算方式、付款時間等方面的信息是否全面、合理。在合同履行過程中，財務部門需要監(jiān)督合同履行的狀況，確保企業(yè)提供給客戶的貨物滿足合同要求，并要求客戶按照合同條款結算。

在應收賬款清理方面，企業(yè)的財務部門需要加強對應收賬款賬齡的分析，防范呆壞賬產(chǎn)生給企業(yè)帶來的嚴重風險。企業(yè)需要針對不同客戶開展相應的分析，結合客戶的信用等級與賒銷情況分析客戶回款情況。當客戶逾期時，需要提醒客戶加快回款速度，并通過掌握客戶的回款信息，防范企業(yè)陷入被動的局面。通過定期與客戶開展溝通，明確應收賬款回款具體要求。同時企業(yè)的財務部、銷售部等部門之間需要加強溝通，當企業(yè)產(chǎn)生呆壞賬之后，需要對呆壞賬的成因進行梳理，并明確清收機制，由財務部門與業(yè)務部門共同配合清收。最后，優(yōu)化應收賬款的事后管理。在事后管理環(huán)節(jié)，財務部門需要定期對客戶的資信進行更新，并定期與客戶開展對賬工作。

企業(yè)應該至少每年與客戶開展一次全面對賬并出具對賬函，將對賬函作為客戶確認相關款項未回的證據(jù)，為未來開展催收以及后續(xù)提起訴訟提供支持。

第二，財務部門需要參與到產(chǎn)品管理環(huán)節(jié)，為企業(yè)的營銷工作提供支持。在產(chǎn)品管理環(huán)節(jié)，財務部門需要開展產(chǎn)品生命周期分析、營銷費用管理等方面的工作[1]。首先，加強營銷費用管理。企業(yè)財務部門需要協(xié)同營銷部門對不同產(chǎn)品、不同區(qū)域營銷費用投入進行合理規(guī)劃，提高營銷費用的投入產(chǎn)出比，針對重點產(chǎn)品重點投入營銷費用，避免營銷費用投入盲目性的問題。其次，加強產(chǎn)品管理。在產(chǎn)品管理環(huán)節(jié)，財務部門需要分析各類產(chǎn)品的定價，幫助企業(yè)制定出廠價、批發(fā)價、零售價，并結合不同渠道的價格進行合理分析，提高企業(yè)盈利水平。

四、業(yè)財融合角度下企業(yè)財務管理轉型建議

（一）提高財務人員專業(yè)素養(yǎng)

第一，轉變財務人員的思維模式。財務人員長期以來受制于核算會計的影響，形成了嚴謹?shù)乃季S模式。在業(yè)財融合的背景下，財務人員需要轉變思維，打破固化思維，主動參與到業(yè)務運作的各環(huán)節(jié)，提前分析業(yè)務工作中可能存在的風險，幫助企業(yè)實現(xiàn)對業(yè)務風險的防范。同時財務人員要具有系統(tǒng)性思維，能夠站在企業(yè)整體角度思考問題，通過對各類數(shù)據(jù)分析，形成有價值的決策支持意見，為管理層工作提出建議[2]。

第二，財務人員需要提高自身專業(yè)能力。業(yè)財融合下，財務人員不僅需要了解財務工作相關知識，還需要了解企業(yè)業(yè)務相關要求，能夠主動參與到企業(yè)經(jīng)營的各環(huán)節(jié)，參與到業(yè)務的各項流程中，并能夠通過對新技術的應用實現(xiàn)對各項工作的支持。

（二）加強信息系統(tǒng)建設

隨著信息技術的高速發(fā)展，企業(yè)要開展業(yè)財融合下財務管理的轉型工作，要充分應用各項信息技術。企業(yè)需要搭建信息平臺，將企業(yè)供產(chǎn)銷各方面的數(shù)據(jù)集成在同一個平臺上[3]。例如企業(yè)可以通過構建ERP系統(tǒng)，加強企業(yè)各環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)管理，建立數(shù)據(jù)接口，將企業(yè)不同維度的數(shù)據(jù)都集成在ERP平臺，幫助企業(yè)的財務部門及時了解各項工作的開展情況，為企業(yè)各環(huán)節(jié)工作開展提供支持。通過搭建一體化的數(shù)據(jù)平臺，打穿不同部門的數(shù)據(jù)壁壘，從而提高各項工作的管控效率。

五、結語

在信息化時代，業(yè)財融合是企業(yè)財務管理工作的轉型方向，借助信息系統(tǒng)將企業(yè)的財務管理和各業(yè)務環(huán)節(jié)數(shù)據(jù)相銜接，為企業(yè)的各項管理工作提供有效支持。

在當前的時代下，財務只有實現(xiàn)轉型，充分了解企業(yè)各環(huán)節(jié)的工作，才能從核算型轉為管理型，幫助企業(yè)的管理者制定更為高效的決策，促使企業(yè)的各管理環(huán)節(jié)更加科學。