汽車(chē)零部件制造企業(yè)全面預(yù)算管理的困境與解決措施

文/索忠春（曼德電子電器有限公司保定徐水電氣系統(tǒng)分公司）

全面預(yù)算管理在汽車(chē)制造業(yè)中的應(yīng)用起步于20世紀(jì)20年代，美國(guó)通用汽車(chē)公司推行全面預(yù)算管理后取得了成功。自此，全面預(yù)算管理在汽車(chē)制造企業(yè)中流行開(kāi)來(lái)。到了20世紀(jì)90年代，國(guó)內(nèi)部分企業(yè)開(kāi)始積極探索與國(guó)情相適應(yīng)的企業(yè)全面預(yù)算管理模式。2000年，國(guó)家經(jīng)貿(mào)委頒布相關(guān)規(guī)范，對(duì)企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理提出了明確要求，越來(lái)越多的汽車(chē)零部件制造企業(yè)逐漸將全面預(yù)算管理這一工具運(yùn)用到了企業(yè)管理當(dāng)中。當(dāng)前，全面預(yù)算管理理論與方法已相對(duì)成熟，但汽車(chē)零部件制造企業(yè)缺乏全面預(yù)算管理經(jīng)驗(yàn)，實(shí)踐中還面臨著諸多困境。研究汽車(chē)零部件企業(yè)全面預(yù)算管理的困境與解決措施，是企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的需要，也是國(guó)家汽車(chē)制造業(yè)發(fā)展的需要。

一、汽車(chē)零部件制造企業(yè)介紹

汽車(chē)零部件制造企業(yè)以汽車(chē)零部件的設(shè)計(jì)、研發(fā)、制造、銷(xiāo)售等為主營(yíng)業(yè)務(wù)，包括發(fā)動(dòng)機(jī)配件、傳動(dòng)系配件、制動(dòng)系配件、轉(zhuǎn)向系配件、行走系配件、電器儀表系配件、汽車(chē)燈具、車(chē)身及附件、維修設(shè)備等。汽車(chē)零部件多級(jí)供應(yīng)體系中，一級(jí)供應(yīng)商作為推動(dòng)汽車(chē)零部件技術(shù)進(jìn)步的核心力量，與整車(chē)制造商形成戰(zhàn)略合作關(guān)系，直接向其供應(yīng)總成及模塊，二者相互參考彼此的研發(fā)與設(shè)計(jì)。二級(jí)供應(yīng)商有一定的技術(shù)與規(guī)模優(yōu)勢(shì)，主要面向一級(jí)供應(yīng)商提供生產(chǎn)專(zhuān)業(yè)性較強(qiáng)的零件及組件。三級(jí)供應(yīng)商一般生產(chǎn)低端的非核心零件，規(guī)模較小且不具有較強(qiáng)的研發(fā)能力。目前，我國(guó)汽車(chē)零部件制造企業(yè)多為二、三級(jí)供應(yīng)商。如何升級(jí)到一級(jí)，是我國(guó)汽車(chē)零部件制造企業(yè)關(guān)注的熱點(diǎn)話題。

二、汽車(chē)零部件制造企業(yè)全面預(yù)算管理的困境及其成因

（一）重視財(cái)務(wù)報(bào)表編制，缺少與業(yè)務(wù)指標(biāo)的深度關(guān)聯(lián)

全面預(yù)算管理模式下，財(cái)務(wù)人員進(jìn)駐業(yè)務(wù)前端，了解業(yè)務(wù)流程、模式，并追蹤業(yè)務(wù)動(dòng)態(tài)，為業(yè)務(wù)活動(dòng)提供專(zhuān)業(yè)的財(cái)務(wù)評(píng)估，促進(jìn)業(yè)財(cái)雙向深度融合。但現(xiàn)階段多數(shù)汽車(chē)零部件制造企業(yè)的財(cái)務(wù)人員過(guò)度重視財(cái)務(wù)報(bào)表的編制，將大半時(shí)間與精力投入到財(cái)務(wù)核算上，由于不了解業(yè)務(wù)情況，缺少與業(yè)務(wù)指標(biāo)的深度關(guān)聯(lián)，影響了企業(yè)的業(yè)財(cái)融合進(jìn)度，也對(duì)企業(yè)推行全面預(yù)算形成了巨大障礙。例如，某企業(yè)財(cái)務(wù)核算中，以產(chǎn)品總標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)來(lái)分?jǐn)傊圃熨M(fèi)用，缺少與實(shí)際各品牌車(chē)型經(jīng)營(yíng)水平的深度關(guān)聯(lián)，和后期品牌事業(yè)部管理目標(biāo)的匹配度也不高。原因在于：一方面是財(cái)務(wù)人員缺乏自主學(xué)習(xí)意識(shí)，不能主動(dòng)根據(jù)全面預(yù)算需要更新自身知識(shí)與技能，另一方面是企業(yè)的人才培訓(xùn)機(jī)制不健全，財(cái)務(wù)人員缺少自我提升的機(jī)會(huì)[1]。

（二）預(yù)算編制基于歷史數(shù)據(jù)，缺少對(duì)未來(lái)預(yù)期變化的調(diào)整

企業(yè)全面預(yù)算管理起始于預(yù)算編制，編制過(guò)程中要對(duì)企業(yè)管理不同層面的具體內(nèi)容進(jìn)行充分考慮，將預(yù)算目標(biāo)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)，既要保持預(yù)算的剛性，也就是非必要不調(diào)整預(yù)算，又要強(qiáng)調(diào)預(yù)算的柔性，即企業(yè)內(nèi)外環(huán)境或未來(lái)預(yù)期發(fā)生重大變化時(shí)作出必要的預(yù)算調(diào)整。但是，不少企業(yè)采用增量預(yù)算法或固定預(yù)算法進(jìn)行編制，以歷史數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，缺少對(duì)未來(lái)預(yù)期變化的調(diào)整，導(dǎo)致當(dāng)期預(yù)算數(shù)據(jù)不符合后續(xù)戰(zhàn)略目標(biāo)、市場(chǎng)環(huán)境等的發(fā)展趨勢(shì)。究其原因，是預(yù)算編制體系的不健全。就歷史數(shù)據(jù)管理情況而言，部分企業(yè)數(shù)據(jù)并非數(shù)據(jù)庫(kù)的形式，企業(yè)各下屬公司數(shù)據(jù)口徑不統(tǒng)一，管理人員難以快速?gòu)牟煌S度進(jìn)行匯總、分類(lèi)、索引與對(duì)比等操作，無(wú)法通過(guò)輸出有針對(duì)性的分析結(jié)論來(lái)進(jìn)一步挖掘數(shù)據(jù)價(jià)值，并使之成為預(yù)算編制與調(diào)整的有用依據(jù)。此外，盡管有企業(yè)建立了數(shù)據(jù)庫(kù)，但大量使用純數(shù)字粘貼，一旦出現(xiàn)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)有調(diào)整的情況，重新編制效率低下，且容易出錯(cuò)。

（三）業(yè)務(wù)部門(mén)參與不足，預(yù)算在業(yè)務(wù)中的指導(dǎo)作用難發(fā)揮

全員參與是全面預(yù)算管理的一個(gè)重要體現(xiàn)，因?yàn)槿骖A(yù)算不只是包含財(cái)務(wù)預(yù)算，也有業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算等，所以除了財(cái)務(wù)部門(mén)外，企業(yè)其他部門(mén)也要參與到預(yù)算當(dāng)中。然而，部分企業(yè)的全面預(yù)算認(rèn)知偏差問(wèn)題較為嚴(yán)重，業(yè)務(wù)部門(mén)將全面預(yù)算等同于財(cái)務(wù)預(yù)算，認(rèn)為只需財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)即可。受此影響，企業(yè)全面預(yù)算管理缺少業(yè)務(wù)部門(mén)的充分參與，最終導(dǎo)致預(yù)算成為財(cái)務(wù)部門(mén)的“獨(dú)角戲”，難以發(fā)揮預(yù)算在業(yè)務(wù)中的指導(dǎo)作用[2]。分析其問(wèn)題原因發(fā)現(xiàn)，除了業(yè)務(wù)人員不具有基本財(cái)務(wù)知識(shí)之外，也有企業(yè)對(duì)業(yè)財(cái)內(nèi)在聯(lián)系挖掘地不夠深入。比如，某企業(yè)外銷(xiāo)業(yè)務(wù)中，業(yè)務(wù)部門(mén)掌握汽車(chē)零部件銷(xiāo)售價(jià)格與數(shù)量信息，但對(duì)具體業(yè)務(wù)中成本費(fèi)用信息的收集與處理并不重視，無(wú)法通過(guò)預(yù)算及差異分析說(shuō)明實(shí)際經(jīng)營(yíng)差異，導(dǎo)致預(yù)算及差異分析成了財(cái)務(wù)部門(mén)的“獨(dú)角戲”。

（四）先進(jìn)預(yù)算管理工具缺失，無(wú)法真正發(fā)揮預(yù)算對(duì)經(jīng)營(yíng)的指導(dǎo)作用

全面預(yù)算強(qiáng)調(diào)事前計(jì)劃、事中跟蹤監(jiān)督與事后分析，事前企業(yè)根據(jù)內(nèi)外環(huán)境變化及當(dāng)前經(jīng)營(yíng)管理情況，對(duì)預(yù)算期內(nèi)的預(yù)算支出進(jìn)行計(jì)劃安排，并預(yù)測(cè)盈利能力、產(chǎn)品銷(xiāo)量及管理風(fēng)險(xiǎn)，事中對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行動(dòng)態(tài)跟蹤，找出預(yù)算偏差問(wèn)題，事后分析偏差問(wèn)題的深層次原因，并通過(guò)預(yù)算考核獲得全面而準(zhǔn)確的經(jīng)營(yíng)管理信息，以指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策[3]。目前多數(shù)汽車(chē)零部件制造企業(yè)缺少先進(jìn)的預(yù)算管理工具，如有效的全面預(yù)算模型、預(yù)實(shí)分析模型及相應(yīng)信息化軟件等，沒(méi)有形成全流程預(yù)算管理機(jī)制，無(wú)法真正發(fā)揮預(yù)算對(duì)經(jīng)營(yíng)的指導(dǎo)作用。其主要原因在于企業(yè)信息化水平較低，以及缺少完善數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)與分析程序。例如，某企業(yè)全面預(yù)算管理過(guò)程中，沒(méi)有運(yùn)用先進(jìn)的預(yù)算管理工具，導(dǎo)致存在自己都不清楚預(yù)算該如何編制的情況，在沒(méi)有預(yù)算指標(biāo)的前提下，僅憑借歷史經(jīng)驗(yàn)去“猜測(cè)”，產(chǎn)生了奇怪又無(wú)法解釋的預(yù)算結(jié)果，最終只能置之不理。

三、汽車(chē)零部件制造企業(yè)全面預(yù)算管理困境問(wèn)題的解決方案探討

（一）推動(dòng)財(cái)務(wù)人員學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識(shí)，促進(jìn)財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型，建立預(yù)算合作基礎(chǔ)

財(cái)務(wù)不了解業(yè)務(wù)，就無(wú)法獲得有用的業(yè)務(wù)信息，也難以對(duì)業(yè)務(wù)提供所需財(cái)務(wù)服務(wù)，進(jìn)一步影響預(yù)算編制質(zhì)量。對(duì)此，汽車(chē)零部件企業(yè)應(yīng)繼續(xù)推動(dòng)財(cái)務(wù)人員學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識(shí)，使財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)務(wù)部門(mén)的財(cái)經(jīng)BP，從而建立起預(yù)算管理的合作基礎(chǔ)。思想上，企業(yè)可通過(guò)學(xué)習(xí)手冊(cè)發(fā)放、微信公眾號(hào)文章推送等方式建立財(cái)務(wù)人員的全面預(yù)算管理意識(shí)，使其形成系統(tǒng)的思維方式，明確“預(yù)算編制的完成并不意味著預(yù)算管理的結(jié)束”“預(yù)算不是財(cái)務(wù)的‘獨(dú)角戲’”，要求其將預(yù)算工作中的小問(wèn)題放大，及時(shí)總結(jié)預(yù)算成功及失敗經(jīng)驗(yàn)，并鼓勵(lì)其與業(yè)務(wù)部門(mén)進(jìn)行充分溝通，做到“不瞞不脫”[4]。知識(shí)上，企業(yè)可從業(yè)務(wù)角度切入，結(jié)合企業(yè)業(yè)務(wù)特點(diǎn)及實(shí)際情況，圍繞KPI責(zé)任分工、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、預(yù)算管理模型建立、成本控制體系建立等，組織財(cái)務(wù)人員進(jìn)行集中學(xué)習(xí)，使其理解企業(yè)業(yè)務(wù)需求，學(xué)會(huì)梳理業(yè)務(wù)流程。技能上，企業(yè)可外聘專(zhuān)家開(kāi)展專(zhuān)業(yè)數(shù)據(jù)分析工具、python/SQL編程語(yǔ)言、商業(yè)財(cái)務(wù)模型等財(cái)經(jīng)BP技能培訓(xùn)活動(dòng)，提高財(cái)務(wù)人員技能水平。

（二）梳理業(yè)財(cái)內(nèi)在聯(lián)系，總結(jié)業(yè)務(wù)指標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)樨?cái)務(wù)數(shù)據(jù)的影響因素

業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的聯(lián)系可從以下兩方面來(lái)看：一是財(cái)務(wù)監(jiān)督業(yè)務(wù)過(guò)程，記錄、審核并反映業(yè)務(wù)結(jié)果；二是財(cái)務(wù)通過(guò)參與業(yè)務(wù)引領(lǐng)其發(fā)展，為業(yè)務(wù)決策提供支撐，從而反過(guò)來(lái)讓財(cái)務(wù)結(jié)果有更好的呈現(xiàn)。信息化時(shí)代的到來(lái)，多種信息技術(shù)與系統(tǒng)平臺(tái)的應(yīng)用弱化了財(cái)務(wù)的監(jiān)督與核算職能，財(cái)務(wù)的職能更多體現(xiàn)在業(yè)務(wù)控制、計(jì)劃預(yù)測(cè)、財(cái)務(wù)分析、戰(zhàn)略籌劃與運(yùn)作上。從職能角度講，財(cái)務(wù)要解決的主要問(wèn)題在于數(shù)據(jù)的真實(shí)性、及時(shí)性與準(zhǔn)確性。汽車(chē)零部件企業(yè)需要梳理財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)指標(biāo)、業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)過(guò)程等的內(nèi)在聯(lián)系，總結(jié)業(yè)務(wù)指標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)樨?cái)務(wù)數(shù)據(jù)的影響因素，以確保數(shù)據(jù)真實(shí)、及時(shí)且準(zhǔn)確，從而讓財(cái)務(wù)職能得到有效發(fā)揮。

（三）加強(qiáng)對(duì)業(yè)務(wù)人員的基本財(cái)務(wù)培訓(xùn)，進(jìn)一步增強(qiáng)業(yè)財(cái)互動(dòng)

根據(jù)全面預(yù)算編制程序，各業(yè)務(wù)部門(mén)結(jié)合當(dāng)前業(yè)務(wù)情況選擇合理的編制方法進(jìn)行預(yù)算草案編制，再將其呈遞給企業(yè)上層進(jìn)行層級(jí)審核，并根據(jù)審核意見(jiàn)修正預(yù)算草案，審核通過(guò)后形成最終的預(yù)算方案。業(yè)務(wù)預(yù)算編制要求業(yè)務(wù)人員掌握基本的財(cái)務(wù)知識(shí)，汽車(chē)零部件企業(yè)應(yīng)當(dāng)注重加強(qiáng)對(duì)業(yè)務(wù)人員的基本財(cái)務(wù)培訓(xùn)，進(jìn)一步加強(qiáng)業(yè)財(cái)互動(dòng)。一方面，強(qiáng)調(diào)培訓(xùn)內(nèi)容的豐富性，比如面向業(yè)務(wù)人員介紹常用財(cái)務(wù)語(yǔ)言、常見(jiàn)財(cái)務(wù)報(bào)告類(lèi)型及會(huì)計(jì)核算基本規(guī)則，簡(jiǎn)單解讀財(cái)務(wù)報(bào)表作用以及財(cái)務(wù)相關(guān)法律法規(guī)制度，講解全面預(yù)算管理體系的基本構(gòu)成及相關(guān)程序；另一方面，注重培訓(xùn)方式的多元化。比如依托微信、釘釘?shù)却蛟炀€上培訓(xùn)平臺(tái)，拓展培訓(xùn)范圍，并滿足不同區(qū)域業(yè)務(wù)人員的培訓(xùn)需要，線下采用“專(zhuān)題培訓(xùn)+案例分析+交流發(fā)言”的綜合性培訓(xùn)模式，設(shè)置情景模擬、體驗(yàn)教學(xué)等環(huán)節(jié)，增強(qiáng)培訓(xùn)的趣味性，強(qiáng)化培訓(xùn)效果。

（四）構(gòu)建全面預(yù)算管理模型，固化業(yè)務(wù)指標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)樨?cái)務(wù)數(shù)據(jù)的過(guò)程

全面預(yù)算管理的實(shí)施，不是說(shuō)企業(yè)要完全拋棄原有預(yù)算模式，而是在原有預(yù)算基礎(chǔ)上，依托多種先進(jìn)管理會(huì)計(jì)工具，構(gòu)建滿足企業(yè)管理轉(zhuǎn)型需求的全面預(yù)算管理模型，以彌補(bǔ)原有預(yù)算缺陷。ERP（企業(yè)資源計(jì)劃）、SCM（供應(yīng)鏈管理）、EVA（經(jīng)濟(jì)附加值）、BSC（平衡記分卡）等管理會(huì)計(jì)工具發(fā)展，給汽車(chē)零部件企業(yè)構(gòu)建全面預(yù)算管理模型提供了新的機(jī)會(huì)[5]。企業(yè)可根據(jù)實(shí)際需要運(yùn)用合適的管理會(huì)計(jì)工具，通過(guò)構(gòu)建全面預(yù)算管理模型改善原有預(yù)算模式，并將業(yè)務(wù)指標(biāo)轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的過(guò)程固化在模型中。

（五）建立完善的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)與分析程序，實(shí)施定期差異化分析，及時(shí)糾偏

信息化背景下的全面預(yù)算管理，需要對(duì)預(yù)算期內(nèi)產(chǎn)生的海量數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)與分析，這就要求汽車(chē)零部件企業(yè)建立完善的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)與分析程序。為保證分析的準(zhǔn)確性及分析結(jié)果的有效運(yùn)用，企業(yè)有必要定期進(jìn)行預(yù)實(shí)差異化分析，根據(jù)分析結(jié)果及時(shí)糾正預(yù)算偏差問(wèn)題。預(yù)算偏差問(wèn)題產(chǎn)生于預(yù)算需求變動(dòng)的過(guò)程中，供應(yīng)鏈對(duì)于小的需求變動(dòng)有一定的糾偏與容錯(cuò)能力，當(dāng)需求預(yù)測(cè)偏高時(shí)，企業(yè)應(yīng)盡快調(diào)整預(yù)測(cè)。滾動(dòng)預(yù)測(cè)調(diào)整是預(yù)算偏差問(wèn)題的主要解決方案，在滾動(dòng)預(yù)測(cè)頻率的確定上，應(yīng)避免滾動(dòng)越快越好的誤區(qū)，汽車(chē)零配件企業(yè)處于汽車(chē)產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈上游，跨地域經(jīng)營(yíng)是常態(tài)，過(guò)于頻繁地滾動(dòng)會(huì)導(dǎo)致企業(yè)難以做到數(shù)據(jù)的有效統(tǒng)計(jì)與分析。

（六）提高信息化水平，為全面預(yù)算管理效率的提升奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)

全面預(yù)算管理依靠傳統(tǒng)預(yù)算模式顯然不可能實(shí)現(xiàn)，要拓展預(yù)算范圍，將預(yù)算覆蓋到企業(yè)管理的各個(gè)方面，汽車(chē)零部件制造企業(yè)有必要提高信息化水平，充分利用信息技術(shù)及系統(tǒng)平臺(tái)優(yōu)勢(shì)，為全面預(yù)算管理效率的提升奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。在此過(guò)程中，搭建一體化的管理系統(tǒng)平臺(tái)，將預(yù)算、財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)、資金、資產(chǎn)、人力資源等多個(gè)管理子系統(tǒng)進(jìn)行有機(jī)結(jié)合，通過(guò)該系統(tǒng)平臺(tái)處理重復(fù)性強(qiáng)的工作，以減少手工處理工作量，同時(shí)依托該系統(tǒng)的自動(dòng)歸集、自動(dòng)分析、自動(dòng)預(yù)警等功能減少人為干預(yù)，進(jìn)一步強(qiáng)化自動(dòng)輸出[6]。由于企業(yè)預(yù)算需求在不斷變化，企業(yè)也應(yīng)當(dāng)靈活調(diào)整該系統(tǒng)平臺(tái)功能。

四、汽車(chē)零部件制造企業(yè)全面預(yù)算管理案例說(shuō)明

（一）全面預(yù)算管理模型

ERP是當(dāng)前企業(yè)運(yùn)用較多的管理會(huì)計(jì)工具之一，圖1是某學(xué)者針對(duì)某國(guó)有控股汽車(chē)企業(yè)所建立的基于ERP的全面預(yù)算管理模型。從圖1中可以看到，多個(gè)預(yù)算子系統(tǒng)均受預(yù)算管理系統(tǒng)控制，企業(yè)可通過(guò)預(yù)算管理系統(tǒng)完成各項(xiàng)預(yù)算工作。而預(yù)算管理系統(tǒng)和ERP系統(tǒng)的結(jié)合，讓各業(yè)務(wù)子系統(tǒng)中的信息能夠反映到預(yù)算管理系統(tǒng)中，進(jìn)而構(gòu)成一個(gè)自循環(huán)系統(tǒng)，讓全面預(yù)算在企業(yè)管理流程再造中發(fā)揮優(yōu)勢(shì)作用。

圖1 基于ERP的全面預(yù)算管理模型

（二）業(yè)財(cái)指標(biāo)體系表

圖2為某汽車(chē)企業(yè)業(yè)財(cái)指標(biāo)體系表，可以看到該企業(yè)業(yè)財(cái)指標(biāo)體系中財(cái)務(wù)指標(biāo)占比較大，涉及了營(yíng)業(yè)收入、成本、毛利潤(rùn)、期間費(fèi)用、利潤(rùn)總額、所得稅、凈利潤(rùn)等財(cái)務(wù)內(nèi)容，非財(cái)務(wù)指標(biāo)占比幾乎沒(méi)有。從指標(biāo)劃分來(lái)看，將營(yíng)業(yè)收入劃分為銷(xiāo)量、單價(jià)及配置；直接材料成本指標(biāo)下設(shè)標(biāo)準(zhǔn)消耗、損耗率、材料價(jià)格等具體指標(biāo)；把直接人工費(fèi)用細(xì)化為標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)、生產(chǎn)效率、人均工資等指標(biāo)。總體而言，該指標(biāo)體系還不是特別完善。需要注意的是，指標(biāo)體系是預(yù)算考核的參考依據(jù)，企業(yè)要以全員及各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)為對(duì)象進(jìn)行預(yù)算考核，就必須要設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)共存、共性與個(gè)性并舉的業(yè)財(cái)指標(biāo)體系。

圖2 業(yè)財(cái)指標(biāo)體系表

五、結(jié)束語(yǔ)

綜上所述，汽車(chē)零部件制造企業(yè)全面預(yù)算管理困境問(wèn)題存在于思想認(rèn)知、工具方法運(yùn)用、信息化建設(shè)、管理流程調(diào)整、人員素質(zhì)提升等多個(gè)方面。對(duì)此，汽車(chē)零部件制造企業(yè)應(yīng)當(dāng)對(duì)自身所面臨的困境問(wèn)題及其成因進(jìn)行深入分析，基于此加強(qiáng)人員培訓(xùn)，一方面推動(dòng)財(cái)務(wù)人員學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識(shí)，另一方面豐富業(yè)務(wù)人員的基礎(chǔ)財(cái)務(wù)知識(shí)，建立預(yù)算合作基礎(chǔ)，并梳理業(yè)財(cái)內(nèi)在聯(lián)系，建立完善的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)與分析程序，同時(shí)運(yùn)用先進(jìn)管理會(huì)計(jì)工具構(gòu)建與企業(yè)相適應(yīng)的全面預(yù)算管理模型，設(shè)計(jì)多元指標(biāo)體系，從而將企業(yè)全面預(yù)算管理向縱深處推進(jìn)。