對國有企業(yè)實施全面預(yù)算管理的幾點思考

文/羅靜（宣恩園創(chuàng)產(chǎn)業(yè)投資有限公司）

國有企業(yè)作為我國目前維持市場經(jīng)濟穩(wěn)定主導(dǎo)力量的關(guān)鍵因素，其穩(wěn)定性對于我國經(jīng)濟發(fā)展有著至關(guān)重要的作用。

在當(dāng)前復(fù)雜的全球形式與各種私營企業(yè)的精確化管理沖擊下，傳統(tǒng)粗放式的管理模式急需轉(zhuǎn)型發(fā)展，追求更精細化、科學(xué)化的預(yù)算管理方式。而全面預(yù)算管理是目前國有企業(yè)的首要選擇，是指企業(yè)在一定時間內(nèi)的經(jīng)營、投資、財務(wù)、業(yè)務(wù)、收益等的總體規(guī)劃，是一種系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化的現(xiàn)代化管理模式，將企業(yè)經(jīng)營長期戰(zhàn)略目標進行更科學(xué)化、更細化的分解。

全面預(yù)算管理通過對企業(yè)部門的劃分、崗位的細化、企業(yè)資源合理分配、各方面的協(xié)調(diào)發(fā)展，使企業(yè)的資源達到最優(yōu)配置，為企業(yè)員工的績效考核提供依據(jù)，對企業(yè)員工加以激勵、評價，從而為企業(yè)獲得更大的利潤，幫助企業(yè)提高內(nèi)部管理水平。

一、國有企業(yè)實施全面預(yù)算管理的意義

（一）有利于促進國有企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)

國有企業(yè)的戰(zhàn)略目標與國家的戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)布局息息相關(guān)，因此，國有企業(yè)實施全面預(yù)算管理可以幫助國家掌握產(chǎn)業(yè)、市場、經(jīng)濟相關(guān)情況，國有企業(yè)可以通過國家宏觀產(chǎn)業(yè)布局而改變自身企業(yè)的戰(zhàn)略方向，實施全面預(yù)算管理是以國家戰(zhàn)略發(fā)展為企業(yè)最終戰(zhàn)略目標，通過對整個預(yù)算流程的把控，將國家的長遠戰(zhàn)略目標進行階段化、具體化。企業(yè)根據(jù)復(fù)雜的市場情況與自身的發(fā)展階段，科學(xué)地制定年度目標和季度目標等短期經(jīng)營目標，并通過明確的企業(yè)特性和職位分工，將國家的戰(zhàn)略目標落實在具體的企業(yè)發(fā)展上，然后再具體落實在企業(yè)內(nèi)部部門員工和員工的具體工作中。這樣一來，有利于明確發(fā)展方向，合理制定發(fā)展計劃，推動企業(yè)的戰(zhàn)略目標實現(xiàn)[1]。

（二）有利于實現(xiàn)國有企業(yè)資源的優(yōu)化配置

國有企業(yè)的資源大多都來自國家的調(diào)配，而資源是有限的，如何使資源得到最大限度發(fā)揮，實施全面預(yù)算有助于國有企業(yè)最大化、最優(yōu)化地發(fā)揮資源的價值。國有企業(yè)實施全面預(yù)算管理可以科學(xué)地調(diào)整、優(yōu)化資源配置結(jié)構(gòu)，消除資源配置中的“擠出效應(yīng)”，實現(xiàn)對企業(yè)業(yè)務(wù)流、信息流、資金流和人力資源流的優(yōu)化配置，進行資源的合理協(xié)調(diào)，化解資源結(jié)構(gòu)性的失衡，解決經(jīng)濟發(fā)展中的深層配置，釋放經(jīng)濟活力，為企業(yè)中長期經(jīng)濟發(fā)展積聚新動能，實現(xiàn)經(jīng)濟的可持續(xù)發(fā)展。

（三）有利于提高企業(yè)風(fēng)險管控水平

實施全面預(yù)算管理需要對企業(yè)固定資產(chǎn)、產(chǎn)品、物資、成本、供應(yīng)鏈、供應(yīng)商、銷售管理進行把控，可以對全流程進行嚴格的監(jiān)督，防范風(fēng)險的出現(xiàn)。同時國有企業(yè)實施全面預(yù)算管理要求企業(yè)全體員工參與其中，使所有的業(yè)務(wù)過程與流程納入全面預(yù)算管理中，有利于提高全員的管理水平，同時，全面預(yù)算管理通過對業(yè)務(wù)的提前預(yù)測、事中的監(jiān)督、事后的審查，把控投資風(fēng)險、經(jīng)營風(fēng)險、資金風(fēng)險，并制定相關(guān)措施和規(guī)避計劃，加大懲罰力度，有助于提高企業(yè)風(fēng)險管控水平。

二、國有企業(yè)全面預(yù)算管理常見問題分析

（一）對全面預(yù)算管理重視不足，缺少組織保障

一方面，目前的國有企業(yè)開始逐步實施全面預(yù)算管理，雖然理念意識已經(jīng)逐步增強，但是并沒有真正地認識到如何實施全面預(yù)算管理，沒有將全面預(yù)算管理與企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展相連接。

大多數(shù)國有企業(yè)的思想意識仍然停留在由財務(wù)部門人員主導(dǎo)，忽略了企業(yè)部門在全面預(yù)算管理中的作用。領(lǐng)導(dǎo)層的忽視，導(dǎo)致整個公司未能形成良好的實施全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)條件，沒有形成統(tǒng)一認識。在預(yù)算編制、執(zhí)行的過程中，沒有其他部門的配合，致使預(yù)算工作無法開展下去，導(dǎo)致實施全面預(yù)算管理的過程中，進展緩慢、進度困難、效率低下。

另一方面，國有企業(yè)在開展全面預(yù)算管理的工作時缺乏完善的預(yù)算管理制度體系，財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門之間的聯(lián)系不緊密，導(dǎo)致實施全面預(yù)算管理過程中預(yù)算的編制與執(zhí)行以及反饋等沒有及時地進行信息對接，預(yù)算的結(jié)構(gòu)沒有根據(jù)實際的情況進行及時的調(diào)整，不利于國有企業(yè)進行全面預(yù)算管理的開展。并且沒有政策法規(guī)和規(guī)章制度約束部門人員，導(dǎo)致全面預(yù)算管理的實施困難加大，預(yù)算編制不合理，缺乏可行性，執(zhí)行難度加大，導(dǎo)致國有企業(yè)實施全面預(yù)算管理出現(xiàn)不合理的現(xiàn)象，失去了預(yù)算原本的含義。

（二）預(yù)算目標確定不合理，預(yù)算編制不科學(xué)

第一，目前的國有企業(yè)普遍選擇固定預(yù)算模式，而且大多是由上級部門下達編制目標，這使得預(yù)算編制缺乏靈活性和可行性，使得預(yù)算編制流于表面。下級部門認為只是在完成任務(wù)，按照目標將下達的指標進行分解，不加以調(diào)研分析，不考慮預(yù)算未來可能出現(xiàn)的風(fēng)險與執(zhí)行情況，會使國有企業(yè)預(yù)算執(zhí)行過程中的安全達不到保障。第二，預(yù)算指標分解不到位，全面預(yù)算管理涵蓋了企業(yè)經(jīng)營的方方面面，包括生產(chǎn)、經(jīng)營、投資、管理等各個方面，立足于企業(yè)的戰(zhàn)略目標需求，將各個環(huán)節(jié)的目標進行分解細化，但是目前國有企業(yè)實施全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)設(shè)施不到位，管理層的關(guān)注不夠，對于指標的細化和具體化不加以重視，導(dǎo)致預(yù)算編制可行性不高，而且大多預(yù)算編制是由財務(wù)人員進行編制細化分解，財務(wù)人員對于業(yè)務(wù)的流程不熟悉，對業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)不了解，完全按照自身的預(yù)估或者往年的情況進行細化分解，使全面預(yù)算的效果大打折扣[2]。

（三）缺少有效的控制與監(jiān)督，預(yù)算執(zhí)行不到位

國有企業(yè)實施全面預(yù)算管理需要結(jié)合企業(yè)自身的發(fā)展階段和具體情況，對全面預(yù)算管理相關(guān)的指標加以管控，結(jié)合具體的預(yù)算指標對企業(yè)進行精準的分析，實行嚴格的動態(tài)管控。同時國有企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展中逐漸認識到了企業(yè)實施全面預(yù)算所帶來了有利之處，預(yù)算管理的制度也在逐漸地完善優(yōu)化，但在此過程中只重視預(yù)算編制，而忽略了對全面預(yù)算管理中全過程全系統(tǒng)的精細化管控，監(jiān)督不合理，執(zhí)行力不嚴，最終會導(dǎo)致預(yù)期效果與實際效果不相符合。同時沒有進行糾正修復(fù)，事后也未能加以反思，只是表面上出檢查報告，并沒有執(zhí)行行動，導(dǎo)致企業(yè)不能進行改進，不能夠防范風(fēng)險的出現(xiàn)。

（四）預(yù)算績效考核機制不健全，激勵機制欠缺

實施全面預(yù)算管理的效果與績效的考核有關(guān)，績效考核評價實施是完成預(yù)算的最后一項任務(wù)，全面預(yù)算績效考核的目的是一方面對預(yù)算的工作進行評價，另一方面是對預(yù)算的管理層和工作人員進行評價。但目前的國有企業(yè)在實施全面預(yù)算管理時大多缺乏完整的績效考核制度，考核只與收益利潤掛鉤，對于管理問題不加以重視，未能對企業(yè)全面預(yù)算的管理和執(zhí)行過程進行有效的考核，只關(guān)注部門的最終收益利潤，主要是由于國有企業(yè)考核的過程沒有進行明確的職位劃分，權(quán)責(zé)不清，考核目標單一。并且國有企業(yè)缺乏有效的激勵機制，未能制定對實施全面預(yù)算管理的執(zhí)行情況進行完善的激勵政策，無法調(diào)動員工的積極性，未能發(fā)揮員工的主觀能動性，致使企業(yè)效率低下。

三、國有企業(yè)加強全面預(yù)算管理的有效措施

國有企業(yè)為進一步發(fā)揮全面預(yù)算管理的最大作用，貫徹全面預(yù)算管理的理念，根據(jù)以下提出的不足之處，針對性地采取相應(yīng)的措施：

（一）全員重視全面預(yù)算管理，完善組織結(jié)構(gòu)

國有企業(yè)在實施全面預(yù)算管理過程中需要加強對全面預(yù)算管理的重視，為實施全面預(yù)算管理工作打好堅實的基礎(chǔ)，并且結(jié)合預(yù)算管理的建設(shè)內(nèi)容，明確具體的控制點，建立完善的組織結(jié)構(gòu)體系，主要可以從以下兩方面進行改進：

第一，加強國有企業(yè)對全面預(yù)算管理的重視。首先，國有企業(yè)需要加大全面預(yù)算管理的宣傳力度，領(lǐng)導(dǎo)層和管理層需要作為全面預(yù)算管理的領(lǐng)頭人，要深刻地認識到企業(yè)實施全面預(yù)算管理的優(yōu)勢之處，改變財務(wù)人員作為主導(dǎo)的思想，自身作為領(lǐng)頭人，定期進行宣傳和培訓(xùn)，提升全體員工全面預(yù)算管理的認識，樹立正確的意識，營造良好積極的工作氛圍，積極配合企業(yè)實施全面預(yù)算管理工作。將預(yù)算管理的理念貫徹在整個過程中，結(jié)合實際市場環(huán)境的變化，不斷地擴展完善預(yù)算理念的學(xué)習(xí)和培養(yǎng)[3]。第二，要建立完善的全面預(yù)算組織體系，建立上層的預(yù)算管理決策機構(gòu)、中層的預(yù)算管理工作機構(gòu)、基層的預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)三層組織結(jié)構(gòu)。設(shè)立專業(yè)的獨立的預(yù)算管理委員會，預(yù)算管理委員會由專業(yè)的管理層以及相關(guān)的部門主管組成，防止預(yù)算目標制定的不合理，定期召開全面預(yù)算管理的工作會議，及時對可能出現(xiàn)的情況進行預(yù)算過程的調(diào)整，把控企業(yè)全面預(yù)算管理工作的全過程。要將國有企業(yè)的全面預(yù)算管理落實到具體的工作中，明確各個崗位相應(yīng)的職位與義務(wù)，遇到問題有專業(yè)人士負責(zé)，預(yù)算管理委員會要協(xié)調(diào)好各個部門之間的工作，避免出現(xiàn)部門不配合的情況。設(shè)立專業(yè)的預(yù)算管理工作部門，專門去執(zhí)行全面預(yù)算的工作，同時進行監(jiān)督與審計（圖1）。

圖1 全面預(yù)算實施組織機構(gòu)

（二）制定以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的預(yù)算目標，增強預(yù)算編制科學(xué)性

預(yù)算編制的制定對于全面預(yù)算管理的實施是至關(guān)重要的，國有企業(yè)要想增強預(yù)算編制的科學(xué)性，主要有以下幾點措施：

首先，國有企業(yè)的各個部門應(yīng)該建立完整的編制流程和制度，作為預(yù)算工作的依據(jù)。根據(jù)各個部門的實際情況，收集部門的各項數(shù)據(jù)，包括生產(chǎn)經(jīng)營、產(chǎn)品生產(chǎn)、技術(shù)研發(fā)、市場需求等，獲取信息之后擬定預(yù)算指標，制定以企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展為導(dǎo)向，以企業(yè)目標為依據(jù)，將企業(yè)目標進行分解細化至各部門各流程，各部門根據(jù)目標提出經(jīng)營計劃并反饋給管理層，管理層再對預(yù)算指標加以匯總調(diào)整，最終制定預(yù)算考核目標。將考核目標再加以細化到各個部門各個崗位，將預(yù)算落實到個人，完成預(yù)算編制。比如，國有企業(yè)的發(fā)展部門應(yīng)該結(jié)合企業(yè)的經(jīng)營狀況和未來的發(fā)展戰(zhàn)略，作為預(yù)算編制的依據(jù)，再結(jié)合市場中可能出現(xiàn)的成本、預(yù)計收入等，確定部門的市場占有率、產(chǎn)品地位、銷售額等，將預(yù)算指標層層細化到個人（圖2）。

圖2 全面預(yù)算編制體系

其次，國有企業(yè)的預(yù)算編制大多依賴于歷史財務(wù)數(shù)據(jù)，這種財務(wù)數(shù)據(jù)并不能起到指導(dǎo)和參考的作用，因此，國有企業(yè)的預(yù)算編制要做到及時的更新調(diào)整，不僅要以歷史的財務(wù)數(shù)據(jù)為預(yù)算基礎(chǔ)，同時還要分析預(yù)測企業(yè)未來的內(nèi)部環(huán)境與外部環(huán)境的數(shù)據(jù)信息，使預(yù)算的結(jié)果更加符合時代的發(fā)展。

最后，要采用靈活的預(yù)算編制方式，在進行預(yù)算編制時，要避免定期的預(yù)算編制所帶來的弊端，需要采用“半定期半滾動”的方式進行優(yōu)化，全面考慮企業(yè)的戰(zhàn)略目標和工作內(nèi)容，對各項費用的支出進行審查和評估，對全面的預(yù)算以季度的形式細化，每個季度完成后，進行分析預(yù)測，不足的地方及時地調(diào)整補充，這樣一來又能對每個季度實時監(jiān)控，將長期預(yù)算和短期預(yù)算相結(jié)合，避免了人工、財力、物力的浪費。

（三）加強預(yù)算執(zhí)行控制與監(jiān)督，提高預(yù)算執(zhí)行效率

全面預(yù)算管理執(zhí)行力度的強弱是決定國有企業(yè)實施全面預(yù)算管理能否成功的關(guān)鍵。因此，為了確保預(yù)算管理的可行性，需要加大對預(yù)算的執(zhí)行力度，保證對全面預(yù)算管理情況的落實。首先，應(yīng)該加強預(yù)算執(zhí)行的控制與監(jiān)督，促使其他部門進行積極的配合，認真完成預(yù)算的工作任務(wù)，履行預(yù)算管理工作的義務(wù)，提高預(yù)算管理質(zhì)量。其次，各個層級各個部門的預(yù)算單位必須做好嚴格的審批和執(zhí)行，建立嚴謹?shù)念A(yù)算分析跟蹤和反饋機制，實行審批授權(quán)制度，加強部門之間的溝通機制。根據(jù)實施全面預(yù)算各個崗位工作的不同性質(zhì)和指標，授予不同的審批權(quán)限。每個月對各個部門的執(zhí)行情況進行監(jiān)督、審查和分析，找出問題，及時調(diào)整。最后，可以按照滾動預(yù)算編制模式，進行動態(tài)調(diào)整，采取靈活式的預(yù)算執(zhí)行管理，在執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，使國有企業(yè)全面預(yù)算管理的實施有效可行，提高預(yù)算的執(zhí)行效率[4]。

（四）建立健全預(yù)算績效考核機制，注重激勵獎懲

績效考核是國有企業(yè)實施全面預(yù)算管理的最后一步，績效考核的成功實施是決定全面預(yù)算管理成功的最后一項舉措，建立健全預(yù)算績效考核機制，有以下兩方面的措施：

第一，完善預(yù)算績效考核機制，全面預(yù)算管理工作要求整個工作過程中每個員工積極參與，并嚴格記錄，確保員工工作的積極性，建立與之相對的激勵政策，制定獎勵懲罰措施。

第二，及時更新預(yù)算評價體系，國有企業(yè)的經(jīng)營狀況每一年每一季度都不同，預(yù)算指標也反映了當(dāng)季度的經(jīng)營實際與預(yù)算管理目標，在編制預(yù)算績效時，需要將預(yù)算編制、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算執(zhí)行加以整合評價，同時按照預(yù)算的不同領(lǐng)域為采購、生產(chǎn)、銷售、財務(wù)等指標對預(yù)算執(zhí)行狀況進行評價。

四、結(jié)束語

綜上所述，實施全面預(yù)算管理已經(jīng)成為現(xiàn)階段國有企業(yè)增強自身內(nèi)部管理水平的一項有效措施，如何踐行全面預(yù)算管理機制，將預(yù)算管理在企業(yè)決策和戰(zhàn)略方向上發(fā)揮應(yīng)有的價值，是目前國有企業(yè)實施全面預(yù)算管理的難點。在新的時代環(huán)境下，國有企業(yè)應(yīng)該加強對全面預(yù)算管理的重視，分析其所面臨的困境，提出了現(xiàn)行全面預(yù)算管理中存在的不足之處，為了解決這些問題，必須多角度出發(fā)，積極探尋可行的對策方案。通過加強企業(yè)預(yù)算管理認知，健全預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)、實行對全面預(yù)算的全過程把控、加大執(zhí)行與監(jiān)管力度，從而提高企業(yè)的內(nèi)部管理水平和核心競爭力，促使財政資金的使用率提升，推動國有企業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展。