財務(wù)共享模式下國有企業(yè)全面預(yù)算管理探析

劉福蓉

（湖南省煙草公司衡陽市公司，湖南 衡陽 421001）

1 引言

全面預(yù)算管理作為集業(yè)務(wù)、資金、財務(wù)、信息等于一體的綜合性預(yù)算體系，在國有企業(yè)各部門的戰(zhàn)略管理、資源配置和關(guān)系協(xié)調(diào)中發(fā)揮著重要作用。目前，科學(xué)技術(shù)在我國各個行業(yè)、各個領(lǐng)域得到了廣泛運用，改變了企業(yè)業(yè)務(wù)及財務(wù)處理模式。與此同時，傳統(tǒng)的全面預(yù)算管理與現(xiàn)代科技之間的不匹配問題逐步顯現(xiàn)。如何解決當前預(yù)算管理中存在的各種問題，提高預(yù)算管理水平，增強國有企業(yè)的核心競爭力成為管理者關(guān)心的熱點問題。本文討論了全面預(yù)算管理與財務(wù)共享相結(jié)合的管控模式，以促進國有企業(yè)不斷完善預(yù)算管理體系，提升工作流程、績效評價的規(guī)范性和有效性，進一步提高預(yù)算管理的實際效能。

2 國有企業(yè)全面預(yù)算管理中存在的問題

2.1 預(yù)算管控不到位

①預(yù)算編制不準確。預(yù)算編制不準確具有深層次原因：一是市場環(huán)境的變化不可控。受某些突發(fā)事件的影響，如新冠肺炎疫情的發(fā)生、油價漲跌幅度較大等，影響了預(yù)算編制的準確性。二是預(yù)算數(shù)據(jù)來源較多。例如，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、收入成本數(shù)據(jù)分別來自業(yè)務(wù)系統(tǒng)和財務(wù)系統(tǒng)，但在企業(yè)傳統(tǒng)的數(shù)據(jù)管理模式下，數(shù)據(jù)孤島的存在阻礙了內(nèi)部的信息交互與共享，從而使預(yù)算編制不準確。②預(yù)算執(zhí)行難落地。由于難以對經(jīng)營情況進行合理預(yù)測，企業(yè)編制的預(yù)算目標可能過高或過低，從而導(dǎo)致預(yù)算與實際不一致，預(yù)算編制的科學(xué)性和準確性不足，形成了“重編制、輕執(zhí)行”的問題。受預(yù)算編制不準、預(yù)算分析不足、預(yù)算與計劃未有效銜接等因素的影響，月度預(yù)算的執(zhí)行率，特別是項目類預(yù)算的執(zhí)行率多呈現(xiàn)“前低后高”的特點。此外，國有企業(yè)的集中采購項目基本遵循應(yīng)招盡招的原則進行，由于公開招標的流程煩瑣，經(jīng)歷的節(jié)點多、時間長，多數(shù)項目要等到下半年才能立項，很多項目都是在后期趕時間、趕進度，造成上半年預(yù)算執(zhí)行進度緩慢的普遍現(xiàn)象。

2.2 部門間溝通不順暢

除了行政領(lǐng)導(dǎo)的主觀忽視，共享平臺與全面預(yù)算管理的結(jié)合未能發(fā)揮顯著作用，也是部門間溝通不暢的原因之一。部分企業(yè)管理人員沒有認識到預(yù)算相關(guān)信息管理的重要性，仍然沿用傳統(tǒng)的方式進行預(yù)算溝通，同時，業(yè)務(wù)部門往往因流程復(fù)雜、信息反饋時間長，對預(yù)算管理的參與感不強。盡管預(yù)算編報或調(diào)整時，財務(wù)部門已充分向業(yè)務(wù)部門宣貫相關(guān)統(tǒng)計口徑，業(yè)務(wù)部門也會因其他問題造成預(yù)算編制數(shù)據(jù)不準確和時間滯后。此外，在費用發(fā)生之前，對沒有把握的支出內(nèi)容，有的業(yè)務(wù)部門沒有事先與財務(wù)部門充分溝通，導(dǎo)致預(yù)算監(jiān)管和控制不到位。

2.3 預(yù)算信息化人才不足

由于基層財務(wù)部門缺少高素質(zhì)的全面預(yù)算管理人才，致使下屬公司的全面預(yù)算編制質(zhì)量不高，有的甚至需要集團財務(wù)部門完成。隨著會計信息化的快速發(fā)展，常用的財務(wù)軟件也在不斷更新?lián)Q代，這對全體財務(wù)人員提出了巨大挑戰(zhàn)。從事預(yù)算管理信息化工作的人才不僅要精通預(yù)算管理工作，而且要熟悉信息管理技術(shù)。這種復(fù)合型人才的培養(yǎng)，不是一蹴而就的過程，需要企業(yè)即刻給予重視。缺乏高層次財務(wù)信息化人才，企業(yè)便難以真正地實現(xiàn)管理的系統(tǒng)化以及資源的優(yōu)化配置，無法充分發(fā)揮共享中心的數(shù)據(jù)平臺優(yōu)勢。

2.4 預(yù)算考核制度不完善

在預(yù)算管理過程中，預(yù)算監(jiān)督普遍針對企業(yè)整體預(yù)算，忽視預(yù)算部門。由于預(yù)算考核制度不健全，使得預(yù)算監(jiān)管流于形式，無法提供精準的考核結(jié)果。有些企業(yè)的財務(wù)部門在制定預(yù)算考核方案時，對下級財務(wù)部門的考核責(zé)任較為明確，包括預(yù)算質(zhì)量考核和預(yù)算分析控制考核，但對業(yè)務(wù)部門的考核，沒有針對具體部門，只考核某個單位，缺乏針對各條線、各部門預(yù)算編制、執(zhí)行、分析方面的考核細則。因為對預(yù)算管理目標完成情況的考核不充分，以致業(yè)務(wù)部門并未從根本上對預(yù)算管理工作給予重視。

3 國有企業(yè)全面預(yù)算管理與財務(wù)共享模式結(jié)合的必要性

在信息技術(shù)高速發(fā)展的當下，財務(wù)共享理念及實踐不斷深化，為實現(xiàn)財務(wù)共享與全面預(yù)算管理的深度融合打下了堅實的基礎(chǔ)。隨著財務(wù)共享中心的建立，國有企業(yè)的業(yè)務(wù)、財務(wù)流程都將重新調(diào)整。財務(wù)共享服務(wù)中心利用信息技術(shù)創(chuàng)建一個新的預(yù)算管理平臺，將分散在企業(yè)上下各個組織機構(gòu)中的業(yè)務(wù)流程和數(shù)據(jù)信息等預(yù)算信息整合，集中在共享平臺的預(yù)算模塊中進行運用和管控，可以提高預(yù)算管理的時效性，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。

3.1 降低生產(chǎn)經(jīng)營風(fēng)險

全面預(yù)算管理的實施，使企業(yè)上下明確總體戰(zhàn)略方針，為生產(chǎn)經(jīng)營指引方向。企業(yè)的總預(yù)算是由各分預(yù)算匯編而成，因此，需要各相關(guān)部門進行持續(xù)溝通和協(xié)調(diào)，從而順利完成從組織預(yù)算編制到預(yù)算執(zhí)行的全過程。財務(wù)共享中心的建立，將國有企業(yè)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)及財務(wù)數(shù)據(jù)及時準確匯總，為全面預(yù)算的實時調(diào)整提供了可能。全面預(yù)算管理可以通過數(shù)據(jù)挖掘等手段，對業(yè)務(wù)、收入、費用等情況進行科學(xué)預(yù)測，優(yōu)化預(yù)算編制過程。同時，通過預(yù)算控制和分析平臺，監(jiān)控預(yù)算的執(zhí)行狀況，預(yù)測趨勢并提前發(fā)現(xiàn)問題，從而采取防范措施，最終降低生產(chǎn)經(jīng)營風(fēng)險。

3.2 降低企業(yè)運營成本

全面預(yù)算管理的作用不在于直接提升企業(yè)的經(jīng)濟效益，但是全面預(yù)算管理能夠通過對企業(yè)整體目標的分解、監(jiān)控及調(diào)整，有效糾正戰(zhàn)略執(zhí)行偏差，降低企業(yè)運營成本。全面預(yù)算管理包含企業(yè)收入、成本、費用等部分，當其偏離預(yù)算時，決策者就可以根據(jù)管理報告中反映的問題采取必要的管理措施。將全面預(yù)算管理整合到財務(wù)共享平臺后，可最大限度地利用共享平臺的功能和特性，如預(yù)算管控的便利性。將預(yù)算數(shù)據(jù)錄入共享平臺后，可以與報銷平臺聯(lián)動，對需要預(yù)算剛性控制的重點費用等指標，可在財務(wù)共享平臺設(shè)限控制，借此加強對費用支出的控制，有效降低公司的運營成本。對于分散在各分子公司的預(yù)算資金，也可通過共享中心的資金管理平臺進行預(yù)測分析，實時收集閑散資金，獲取定期存款收益，將企業(yè)預(yù)算資金的使用效率最大化。

3.3 提高企業(yè)管理效能

企業(yè)在考核工作效率、工作質(zhì)量時，需要確定參考的標準，而全面預(yù)算管理可以為實施績效管理提供基礎(chǔ)的標準信息。全面預(yù)算為績效管理提供了企業(yè)各部門和員工考核所需要的“章法”，使部門及員工在工作中有據(jù)可依、有章可循。績效考核的目的是更好地實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和預(yù)算目標，以免業(yè)務(wù)部門只管自身利益而不管全局利益，同時，進一步提升內(nèi)部控制水平，彌補管理中的漏洞和不足，使企業(yè)管理效能最大化。此外，全面預(yù)算管理通過對預(yù)算變動影響因素和預(yù)算執(zhí)行的分析，結(jié)合績效獎懲措施，可以實現(xiàn)對次年企業(yè)的運營監(jiān)控與及時調(diào)整。在信息溝通、實時監(jiān)控與及時調(diào)整時，全面預(yù)算管理需要與財務(wù)共享平臺融合，從而根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標科學(xué)控制成本費用，使業(yè)務(wù)執(zhí)行盡可能遵循預(yù)算管理的設(shè)定路徑，使各項經(jīng)營活動按計劃完成、按預(yù)期發(fā)生費用，從而實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標，提高企業(yè)管理效能及經(jīng)濟效益。

4 財務(wù)共享模式下國有企業(yè)全面預(yù)算管理的優(yōu)化措施

4.1 重視全面預(yù)算管理，確保業(yè)財有效溝通

企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)需要全面預(yù)算管理的配合，預(yù)算是戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)活動的連接，預(yù)算編制需要落實到業(yè)務(wù)部門，只有公司全體人員的積極參與，才能在行動上自覺地完善預(yù)算管理的措施和方法。在業(yè)財融合背景下，業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門需要分工合作，預(yù)算編制由財務(wù)部門主導(dǎo)，在各個業(yè)務(wù)部門的支持和配合下，發(fā)揮全面預(yù)算管理的優(yōu)勢作用。從流程上看，全面預(yù)算管理需要經(jīng)歷“由上而下、由下而上、上下結(jié)合”的多次討論和協(xié)商流程，如果沒有各個層級的有效溝通與配合，沒有所有部門的積極參與，全面預(yù)算管理的流程就會流于形式。從參與部門上看，一方面要求財務(wù)人員對業(yè)務(wù)的具體情況有深入了解；另一方面要求業(yè)務(wù)部門掌握基礎(chǔ)財務(wù)信息，在業(yè)務(wù)發(fā)生端口將業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)錄入共享平臺，以便財務(wù)部門及預(yù)算管理部門進行預(yù)算調(diào)整。

在業(yè)財融合視角下，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)在發(fā)生之時即進入財務(wù)共享中心，數(shù)據(jù)的存儲與分析由分散式變?yōu)榧墒?。將全面預(yù)算管理整合于財務(wù)共享平臺之中，有利于提高業(yè)財融合的深度，從而改變各部門信息分割、互不相通的粗放式預(yù)算管理現(xiàn)狀。例如，企業(yè)為了科學(xué)準確地編制預(yù)算，可以按照成本作業(yè)標準和管理標準進行編制，從源頭上對企業(yè)資源進行統(tǒng)籌管理和優(yōu)化配置。對預(yù)算進行指標的量化、細化和分解，反映財務(wù)和業(yè)務(wù)之間必然的邏輯關(guān)系，有利于多維度財務(wù)分析報告的形成。在預(yù)算執(zhí)行過程中，對業(yè)務(wù)執(zhí)行期間動態(tài)生成的數(shù)據(jù)進行滾動管理，監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行進程，收集分析戰(zhàn)略實施數(shù)據(jù)，最終實現(xiàn)及時而科學(xué)的戰(zhàn)略決策。此外，從財務(wù)人員角度看，在預(yù)算編制中通過共享平臺實現(xiàn)快捷的反復(fù)溝通、反饋、糾正，使財務(wù)人員對業(yè)務(wù)的理解更直觀、更細致，對業(yè)務(wù)流程中產(chǎn)生的信息也能給予針對性管控，從而實現(xiàn)對潛在業(yè)務(wù)風(fēng)險的及時預(yù)警。

4.2 重構(gòu)全面預(yù)算管理體系，強化預(yù)算考核

企業(yè)在財務(wù)共享中心建設(shè)時，應(yīng)將全面預(yù)算管理嵌入共享平臺，重構(gòu)全面預(yù)算管理體系。如圖1所示，全面預(yù)算管理具體分為5 個步驟，即預(yù)算目標制定與分解、預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行與控制、預(yù)算分析與調(diào)整和預(yù)算考核與評價，各責(zé)任部門基于全面預(yù)算管理的5 個步驟通過財務(wù)共享平臺進行信息溝通與反饋。

圖1 全面預(yù)算管理體系

第一，預(yù)算目標制定與分解。預(yù)算目標制定需要由公司高管與預(yù)算、財務(wù)共享及采購生產(chǎn)及銷售等部門共同完成，這一部分在共享中心的預(yù)算系統(tǒng)中完成。第二，預(yù)算編制。根據(jù)下發(fā)的預(yù)算目標，各部門結(jié)合實際情況編制本部門的預(yù)算草案，將預(yù)算責(zé)任落實到崗位上，然后在系統(tǒng)中上報，經(jīng)預(yù)算管理部門匯總后確定其可行性。第三，預(yù)算執(zhí)行與控制。根據(jù)批準后的年度預(yù)算方案，各部門分解并落實預(yù)算指標，形成全方位的預(yù)算責(zé)任體系。預(yù)算執(zhí)行情況通過財務(wù)共享平臺及時記錄、匯總，做到實時反饋。第四，預(yù)算分析與調(diào)整。通過分析預(yù)算執(zhí)行期間匯總到財務(wù)共享平臺的信息，撰寫預(yù)算執(zhí)行分析報告，找準問題，提出調(diào)整措施以保證預(yù)算的有效實施。第五，預(yù)算考核與評價。根據(jù)預(yù)算目標及執(zhí)行數(shù)據(jù)，進行全面預(yù)算管理的考核和評價，不斷深化業(yè)財融合。具體來說，國有企業(yè)要基于財務(wù)共享服務(wù)模式，不斷優(yōu)化預(yù)算考核評價，按照預(yù)算總體目標與局部目標、長期目標與短期目標等方面統(tǒng)一的原則，科學(xué)考核與評價預(yù)算執(zhí)行情況。首先，需要將企業(yè)績效評價體系納入預(yù)算評價指標，合理確定預(yù)算評價指標的權(quán)重。其中，關(guān)于經(jīng)營業(yè)務(wù)的預(yù)算指標需要重點關(guān)注其合理性，如營業(yè)收入完成比率、稅利完成比率、成本費用率、資本性支出、資金利用率等指標。其次，對各業(yè)務(wù)部門報送的預(yù)算資料的及時性、準確性、完整性進行考評。各項考核以設(shè)置的具體項目、考核細則、權(quán)重比例為基礎(chǔ)，按照考核分數(shù)進行統(tǒng)計，并將各業(yè)務(wù)部門的預(yù)算考核與部門績效、個人績效掛鉤，只有完善預(yù)算考核體系，使業(yè)務(wù)部門從根本上重視預(yù)算管理，業(yè)務(wù)部門才能嚴格按照預(yù)算規(guī)程開展工作。最后，要注重預(yù)算指標完成的效率、效果，考評預(yù)算編報的準確率、各項預(yù)算的執(zhí)行率、預(yù)算控制的均衡率、預(yù)算管理的貢獻率。通過分析實際執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算之間的差異，可以評估相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)和員工的績效，做到有獎有罰，有效鼓勵每位員工參與全面預(yù)算管理。

4.3 培養(yǎng)復(fù)合型財務(wù)人才，保障預(yù)算實施

一是加強業(yè)務(wù)培訓(xùn)，鼓勵財務(wù)人員學(xué)習(xí)新技術(shù)。國有企業(yè)必須分層級對所有財務(wù)人員進行準則及解釋、管理會計、大數(shù)據(jù)等方面的專業(yè)知識培訓(xùn)。同時，可以讓財務(wù)人員到各業(yè)務(wù)崗位進行流轉(zhuǎn)，以提高財務(wù)人員對業(yè)務(wù)流程的了解程度。另外，提高財務(wù)人員運用財務(wù)共享平臺等信息系統(tǒng)的能力，提升對大數(shù)據(jù)信息的挖掘及分析能力，打破業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門之間的屏障，為企業(yè)經(jīng)營決策和業(yè)務(wù)開展提供科學(xué)依據(jù)。二是提升復(fù)合型人才的福利待遇。通過外部招聘的方式，引進有系統(tǒng)學(xué)習(xí)會計信息化知識經(jīng)歷的專業(yè)人才，充實財務(wù)人才隊伍。同時，加強財務(wù)內(nèi)部挖潛和培養(yǎng)，在業(yè)績考評上建立科學(xué)的獎懲機制，營造財務(wù)人員奮勇爭先的良好氛圍。三是財務(wù)人員應(yīng)與時俱進、積極轉(zhuǎn)型。財務(wù)人員應(yīng)居安思危，通過開闊自身眼界、輪換財務(wù)崗位，不斷學(xué)習(xí)進步，逐漸向預(yù)算會計、管理會計、戰(zhàn)略會計轉(zhuǎn)型，爭取把自己打造成懂專業(yè)、懂信息的高素質(zhì)復(fù)合型人才。

5 結(jié)語

國有企業(yè)在財務(wù)共享模式下推動全面預(yù)算管理的實施，這對企業(yè)來說既是一種變革，也是一種挑戰(zhàn)。當前，國有企業(yè)的全面預(yù)算管理體系不完善，存在許多問題需要改進。例如，預(yù)算執(zhí)行和控制的約束性不足、績效考核體系不完善、復(fù)合型人才缺乏。在這個社會發(fā)展的重要戰(zhàn)略機遇期，企業(yè)應(yīng)加強財務(wù)共享平臺在全面預(yù)算管理工作中的應(yīng)用，提高對財務(wù)共享中心建設(shè)的重視程度，充分利用財務(wù)共享平臺解決全面預(yù)算管理過程中的問題。通過采取一系列有效措施，不斷完善和規(guī)范業(yè)務(wù)流程，加強業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門的溝通協(xié)調(diào)，以管理促效益，實現(xiàn)國企高質(zhì)量發(fā)展。