現(xiàn)代商業(yè)銀行績效管理存在的問題及對策

李卓玲

（中山農(nóng)村商業(yè)銀行股份有限公司，廣東 中山 528400）

1 商業(yè)銀行績效管理概述

1.1 績效管理的內(nèi)涵

績效管理是包括商業(yè)銀行在內(nèi)的現(xiàn)代企業(yè)管理的重要組成部分，對于現(xiàn)代商業(yè)銀行而言，其有關(guān)績效管理方面的理解和認識日益加深，績效管理的內(nèi)涵強調(diào)以銀行戰(zhàn)略目標(biāo)作為基礎(chǔ)依據(jù)，由銀行管理層與所有員工共同參與，并在溝通協(xié)作中明確具體的任務(wù)、行為等，進而推動各部門以及員工完成業(yè)績活動，這一管理辦法即績效管理?？冃Ч芾硎且粋€系統(tǒng)性的過程，通常涵蓋績效計劃、績效考核、績效實施、績效反饋、績效結(jié)果運用等內(nèi)容。依托于績效管理的落實，其目的是促進商業(yè)銀行良性運營，實現(xiàn)商業(yè)銀行利潤效益，保障商業(yè)銀行長遠發(fā)展。

1.2 商業(yè)銀行績效管理的意義

績效管理在現(xiàn)代商業(yè)銀行的實踐工作當(dāng)中扮演著重要角色，其對于商業(yè)銀行的運營發(fā)展具有顯著意義。

首先，績效管理是貫穿于商業(yè)銀行上至管理層、下至基層員工的一項重要工作，通過加強績效管理能夠進一步形成商業(yè)銀行內(nèi)部治理的合力，規(guī)范并優(yōu)化內(nèi)部管理機制，提高商業(yè)銀行內(nèi)部管理水平，進而實現(xiàn)銀行與員工的共同發(fā)展；其次，借助績效管理能夠發(fā)現(xiàn)并且查找出商業(yè)銀行在實際工作當(dāng)中存在的問題，進而有針對性地彌補短板漏洞，特別是防范自身在經(jīng)營過程中面臨的相關(guān)風(fēng)險，保障商業(yè)銀行健康穩(wěn)定發(fā)展；最后，績效管理關(guān)乎商業(yè)銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)以及戰(zhàn)略方向，依托于績效管理能夠?qū)︺y行的各項工作加以引導(dǎo)，形成良好的企業(yè)文化，通過穩(wěn)步推進落實各階段的績效任務(wù)，實現(xiàn)相應(yīng)的經(jīng)營目標(biāo)，進而提高商業(yè)銀行在行業(yè)市場當(dāng)中的競爭力。

2 現(xiàn)代商業(yè)銀行績效管理存在的問題

2.1 考核指標(biāo)與流程不合理

當(dāng)前，一些商業(yè)銀行在績效考核流程及指標(biāo)設(shè)置上不夠合理，主要表現(xiàn)為流程和指標(biāo)的設(shè)計過于復(fù)雜煩瑣，無法滿足銀行的實際管理和發(fā)展需要，甚至一些商業(yè)銀行直接套用一些已有的績效考核方案，這往往導(dǎo)致績效考核在具體實施中遇到阻礙，難以得到銀行各部門和員工的積極響應(yīng)。此外，接受績效考核的部門和人員對績效考核的流程和指標(biāo)不完全了解，或者對其有一定的異議，這不可避免地使相關(guān)工作流于形式，難以達到預(yù)期的績效管理效果。

2.2 目標(biāo)設(shè)置忽視長期發(fā)展

為了能夠在競爭中立于不敗之地，現(xiàn)代商業(yè)銀行每年都會制定與實際情況相符合的經(jīng)營目標(biāo)，并且以此為基礎(chǔ)對現(xiàn)有績效方案的內(nèi)容作出相應(yīng)調(diào)整，從而確定新的業(yè)務(wù)發(fā)展對象以及工作重心。在此期間，部分商業(yè)銀行將注意力轉(zhuǎn)移到了短期目標(biāo)上用以緩解競爭壓力，無形中忽略了長期發(fā)展目標(biāo)的有效建立。商業(yè)銀行通過采用上述管理手段，雖然其經(jīng)濟效益可以在短時間內(nèi)得以提升，但銀行每年都需要設(shè)定新的目標(biāo)，這極大地損害了銀行品牌的知名度和品牌價值。如果現(xiàn)代商業(yè)銀行不能改變現(xiàn)狀，即使設(shè)定了完善的短期利潤目標(biāo)，現(xiàn)代商業(yè)銀行的發(fā)展也會因缺乏潛在的長期發(fā)展動力而受阻，從長遠來看，這將嚴(yán)重影響現(xiàn)代商業(yè)銀行的社會地位和競爭力。

2.3 溝通不到位

要想確?？冃Ч芾砉ぷ鞯靡皂樌_展，需要各部門之間建立良好的溝通與協(xié)作機制，同時，全體員工應(yīng)該做到各司其職、互相配合，而在實際過程中，很多部門都認為績效管理工作與自身無關(guān)，這項工作應(yīng)該由領(lǐng)導(dǎo)人員全權(quán)負責(zé)。但是領(lǐng)導(dǎo)人員往往只將自身作為績效方案的落實者，僅根據(jù)現(xiàn)代商業(yè)銀行績效考核相關(guān)規(guī)定按時對下屬人員開展績效考核，針對下屬人員提出的建議和問題未給予高度重視，且普遍將績效考核視為一項任務(wù)，認為只要按時完成績效考核任務(wù)即可。即使發(fā)現(xiàn)績效考核中部分指標(biāo)的設(shè)置不夠合理，也不會第一時間向上級部門提出意見，常常以消極態(tài)度對待此項工作，甚至部分領(lǐng)導(dǎo)人員存在消極情緒，忽略這項工作的重要性。

2.4 忽視銀行的實際狀況

通過對多家商業(yè)銀行調(diào)查發(fā)現(xiàn)，部分商業(yè)銀行存在生搬硬套的情況，沒有做到根據(jù)實際情況合理調(diào)整績效考核內(nèi)容，長此以往，極易導(dǎo)致績效考核方案流于形式。在制定績效方案時，現(xiàn)代商業(yè)銀行需要考慮多方面影響因素，其中包括企業(yè)所處發(fā)展階段等，同時，應(yīng)該根據(jù)目標(biāo)對象、主營業(yè)務(wù)等差別明確為客戶提供的產(chǎn)品及服務(wù)，一方面可以將績效管理工作落到實處，另一方面可以滿足客戶的實際需求，而現(xiàn)代商業(yè)銀行在績效管理中往往忽視了自身的實際狀況。

2.5 考核結(jié)果運用不充分

能否構(gòu)建完善的績效管理系統(tǒng)，與績效考核結(jié)果之間有著密切的聯(lián)系，如果績效考核結(jié)果沒有得到有效利用，意味著績效管理工作將失去意義，尤其是與崗位調(diào)整相關(guān)聯(lián)的績效考核指標(biāo)，如員工晉升、員工降職、崗位互換等，這時績效考核將無法形成一個科學(xué)的管理體系。很多商業(yè)銀行忽略了績效考核結(jié)果的重要性，未將績效考核與員工績效薪資相關(guān)聯(lián)，甚至沒有根據(jù)每位員工的績效考核成績發(fā)放相應(yīng)的績效薪資，也未做到針對不同崗位及不同工作性質(zhì)合理設(shè)置績效考核指標(biāo)，難以有效提高員工滿意度，這也會極大地影響員工的情緒。此外，如果考核結(jié)果不能應(yīng)用于實踐，員工將失去努力工作的積極性，這將影響現(xiàn)代商業(yè)銀行的整體績效。

3 現(xiàn)代商業(yè)銀行績效管理的優(yōu)化對策

3.1 科學(xué)設(shè)置考核指標(biāo)與流程

科學(xué)設(shè)置考核流程與指標(biāo)是有效落實績效考核管理的基礎(chǔ)保障。對于現(xiàn)代商業(yè)銀行而言，應(yīng)當(dāng)基于自身實際情況形成適用于自身的績效考核管理方案。在績效考核流程的設(shè)計上，要強調(diào)考核流程的清晰性、合理性，考核流程要便于實踐工作的開展，同時，要利于發(fā)揮績效管理的價值和作用，績效考核管理流程的具體設(shè)計思路如圖1所示。在績效考核指標(biāo)的設(shè)計上，以績效考核目標(biāo)為前提，全面調(diào)研商業(yè)銀行自身經(jīng)營狀況、市場環(huán)境等各項要素，挑選符合自身實際的關(guān)鍵性指標(biāo)，包括合規(guī)經(jīng)營指標(biāo)、風(fēng)險管理指標(biāo)、經(jīng)濟效益指標(biāo)和社會責(zé)任指標(biāo)等，并且兼顧收益與風(fēng)險，做到長期與短期激勵并重。其中，定量考評要對相應(yīng)指標(biāo)進行量化拆解，定性考評要明確描述指標(biāo)內(nèi)容，通過構(gòu)建科學(xué)的績效管理方案，使績效考核能夠在全行上下有序推進落實。

圖1 現(xiàn)代商業(yè)銀行績效考核管理流程設(shè)計圖

3.2 重視銀行長期發(fā)展

現(xiàn)代商業(yè)銀行既需要短期項目創(chuàng)造價值，也離不開長期項目的積累，換言之，短期項目與長期項目之間不屬于對立關(guān)系，在重視長期發(fā)展的同時也需要對短期效益給予重視，以此保證現(xiàn)代商業(yè)銀行的正常運營。據(jù)了解，借助結(jié)構(gòu)性指標(biāo)有助于促進各個企業(yè)長效發(fā)展，而盈利性指標(biāo)則注重提升各個企業(yè)的短期經(jīng)濟效益，基于此，現(xiàn)代商業(yè)銀行應(yīng)該以績效考核指標(biāo)設(shè)計為落腳點，并且根據(jù)自身實際情況科學(xué)合理地設(shè)計結(jié)構(gòu)性指標(biāo)與盈利性指標(biāo)，待指標(biāo)選擇完畢后科學(xué)調(diào)整二者所占比例，如果結(jié)構(gòu)性指標(biāo)占比過大會使現(xiàn)代商業(yè)銀行失去市場份額，而盈利性指標(biāo)占比過大則會導(dǎo)致現(xiàn)代商業(yè)銀行錯失最佳轉(zhuǎn)型機會。因此，現(xiàn)代商業(yè)銀行應(yīng)該根據(jù)當(dāng)前市場發(fā)展形勢以及具體情況有針對性地調(diào)整二者占比情況，同時，改變以往只關(guān)注短期目標(biāo)的管理形式，樹立正確、長期的現(xiàn)代商業(yè)銀行發(fā)展目標(biāo)，進而為現(xiàn)代商業(yè)銀行發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)。

3.3 加強溝通與培訓(xùn)

忽略溝通與培訓(xùn)是現(xiàn)代商業(yè)銀行普遍存在的一種現(xiàn)象，為了有效解決存在的這種問題，現(xiàn)代商業(yè)銀行需要加強溝通與績效輔導(dǎo)，在開展績效方案設(shè)計時需要各個部門全力配合和支持，各個部門可以根據(jù)所處崗位及工作范圍的不同向領(lǐng)導(dǎo)人員提出有針對性的個人建議，并協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)人員落實績效考核管理工作，同時，設(shè)計績效考核方案時應(yīng)該形成全員參與、上下一致的管理體系。

績效輔導(dǎo)是領(lǐng)導(dǎo)人員與下屬員工共同參與的一個持續(xù)性互動過程，領(lǐng)導(dǎo)人員要在這個過程中對員工的績效進行審視，針對員工的績效水平和考核狀況保持定期、準(zhǔn)確的溝通，對目標(biāo)的達成進度進行衡量并提供反饋，為員工提供各方面支持，使員工獲得信心，對員工給予指導(dǎo)。具體來說，可以構(gòu)建多元化的績效培訓(xùn)體系。一方面，將績效考核目標(biāo)、任務(wù)層層分解并傳達至員工，讓員工清楚他們應(yīng)該在什么時間完成哪些任務(wù)，以獲得績效獎勵；另一方面，提升員工綜合實力，為員工提供包括專業(yè)知識、溝通技巧等方面的培訓(xùn)。通過積極參與現(xiàn)代商業(yè)銀行組織開展的各項培訓(xùn)，可以幫助現(xiàn)有人員樹立正確的思維觀念，改變一些不良行為和習(xí)慣，使績效考核方案能夠落到實處。除此以外，有必要根據(jù)實際情況制定科學(xué)合理的獎懲機制，對表現(xiàn)優(yōu)異的員工給予一定的獎勵，及時對存在不良行為的員工進行批評和教育，使全體人員都能認識到這項工作的重要性，以此調(diào)動每位人員的積極性，進而使其以飽滿的熱情開展領(lǐng)導(dǎo)下派的各項任務(wù)。

3.4 制定個性化考核標(biāo)準(zhǔn)

因各個地區(qū)的發(fā)展不平衡且經(jīng)濟水平不一致，所以現(xiàn)代商業(yè)銀行需要結(jié)合自身特點和實際情況制定個性化的績效考核標(biāo)準(zhǔn)并且及時召開全體員工會議，明確各個部門的工作職責(zé)和業(yè)務(wù)范圍，同時，針對不同崗位設(shè)定不同的績效標(biāo)準(zhǔn)，如此一來，不僅能夠提高全體員工對這項工作的認識水平，還可以全面落實績效考核機制，最大限度地發(fā)揮績效考核的實際作用。除此以外，現(xiàn)代商業(yè)銀行在制定績效考核標(biāo)準(zhǔn)時不可與實際相脫離，應(yīng)該鼓勵全體人員積極參與績效管理工作，如果員工存在不同見解可以及時告知領(lǐng)導(dǎo)人員，待其意見被采納之后該銀行還可以給予相應(yīng)的物質(zhì)獎勵，從根本上調(diào)動其他員工的積極性與主動性。

3.5 重視考核結(jié)果的運用

績效管理系統(tǒng)的建立與績效考核結(jié)果之間的聯(lián)系最為密切，現(xiàn)代商業(yè)銀行應(yīng)對績效考核結(jié)果加以科學(xué)利用，而績效考核結(jié)果則應(yīng)該充分展示出一個員工的綜合實力，其中包括專業(yè)水平、知識技能、職業(yè)素養(yǎng)等。隨著社會的不斷進步和發(fā)展，現(xiàn)代商業(yè)銀行應(yīng)該摒棄傳統(tǒng)思維觀念并努力做到與時俱進，同時，從員工自身角度和實際需求出發(fā)，將績效考核作為衡量員工整體水平的重要工具，在調(diào)動全體人員積極性的同時，可以將績效考核機制與崗位調(diào)整進行有效連接?，F(xiàn)代商業(yè)銀行應(yīng)該高度重視對考核結(jié)果的合理運用，根據(jù)現(xiàn)有人員任職崗位的實際情況制定不同的績效考核指標(biāo)，并且依據(jù)每位員工的績效考核成績設(shè)置相應(yīng)的薪資待遇。當(dāng)現(xiàn)代商業(yè)銀行注重考核結(jié)果的運用之后，全體人員都能愿意為銀行發(fā)展貢獻一份力量，在改變自身工作態(tài)度時可以全身心地參與到工作中，進而有效提升現(xiàn)代商業(yè)銀行的業(yè)績水平。

4 結(jié)語

綜上所述，績效管理顯然已成為現(xiàn)代商業(yè)銀行不可忽視的一項重要工作，其對商業(yè)銀行當(dāng)前的經(jīng)營和建設(shè)以及未來的長期發(fā)展都具有重大意義和深遠影響。對于現(xiàn)代商業(yè)銀行自身而言，應(yīng)該對績效管理有更全面、更深刻的理解和關(guān)注，并將其與銀行戰(zhàn)略、內(nèi)部控制、風(fēng)險管理等核心業(yè)務(wù)進行比較，對業(yè)務(wù)進行進一步整合，完善績效管理體系，充分發(fā)揮績效管理的價值和作用。同時，結(jié)合績效管理中暴露的實際問題，商業(yè)銀行應(yīng)采取針對性對策，使績效管理真正為商業(yè)銀行發(fā)展提供支持和幫助。相信隨著現(xiàn)代商業(yè)銀行的不懈探索，其績效管理將更加合理、更加有效。