基于流程再造的集團(tuán)財(cái)務(wù)共享案例研究

韓曉晴 邵麗娜（高級會(huì)計(jì)師）

（青島大學(xué)商學(xué)院 山東青島 266071 臨沂礦業(yè)集團(tuán)有限責(zé)任公司 山東臨沂 276000）

隨著經(jīng)濟(jì)全球化和信息技術(shù)的迅猛發(fā)展，企業(yè)成本不斷增加、管控難度加大、財(cái)務(wù)和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)增加、財(cái)務(wù)決策效率低下，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)運(yùn)而生。近年來，我國許多大型企業(yè)紛紛建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，試圖成功實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型，但是由于財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)時(shí)間長、成本高且依賴前沿信息技術(shù)，因此很多大型企業(yè)財(cái)務(wù)共享中心的運(yùn)行效果并未達(dá)到預(yù)期。L集團(tuán)在財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)方面取得了顯著成效，成功幫助企業(yè)強(qiáng)化了集團(tuán)管控、降低了運(yùn)行成本、提高了運(yùn)作效率和服務(wù)質(zhì)量。因此，本文擬以L集團(tuán)的財(cái)務(wù)共享中心實(shí)踐為例，研究集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的構(gòu)建和實(shí)施成效。一方面將財(cái)務(wù)管理理論和流程再造理論結(jié)合，形成基于流程再造的財(cái)務(wù)共享服務(wù)，另一方面為我國企業(yè)集團(tuán)構(gòu)建財(cái)務(wù)共享中心提供借鑒。

一、L集團(tuán)及其財(cái)務(wù)共享的構(gòu)建歷程

（一）L集團(tuán)介紹

L集團(tuán)（山東能源L礦業(yè)集團(tuán)）前身為L煤礦，2006年改制為L礦業(yè)集團(tuán)公司，近年來通過優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和運(yùn)營模式，臨礦企業(yè)的煤電、鐵礦、玻纖三大支柱產(chǎn)業(yè)已經(jīng)橫跨山東、內(nèi)蒙古、陜西、甘肅四省區(qū)，集團(tuán)員工總?cè)藬?shù)2.28萬人，后備礦產(chǎn)資源儲量達(dá)到200億噸。2015年L集團(tuán)提出“以互聯(lián)網(wǎng)+推動(dòng)產(chǎn)業(yè)升級，以大數(shù)據(jù)工程提升企業(yè)競爭力”的戰(zhàn)略舉措，拉開了L集團(tuán)大數(shù)據(jù)建設(shè)大幕。2016年公司明確了大數(shù)據(jù)資源共享中心和精細(xì)化管控中心的目標(biāo)任務(wù)，財(cái)務(wù)共享平臺成為L集團(tuán)2016年以后第一個(gè)啟動(dòng)建設(shè)項(xiàng)目。

（二）臨礦財(cái)務(wù)共享模式的構(gòu)建歷程

L集團(tuán)傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理體系存在集團(tuán)管控弱、財(cái)務(wù)成本高、政策執(zhí)行亂、信息不透明等諸多問題，管理層認(rèn)識到要解決上述財(cái)務(wù)管控問題，必須進(jìn)行財(cái)務(wù)的變革，通過構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)，擺脫傳統(tǒng)經(jīng)營管理模式的約束，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)的智能化和數(shù)字化，使財(cái)務(wù)管控與企業(yè)發(fā)展深度融合?；诖朔N背景，L集團(tuán)開始建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心。集團(tuán)按照“統(tǒng)一規(guī)劃、分期建設(shè)、試點(diǎn)先行、持續(xù)優(yōu)化”的思路逐步開展，形成“業(yè)財(cái)資稅”一體化財(cái)務(wù)管理模式。L集團(tuán)的財(cái)務(wù)共享模式經(jīng)歷了“四年四步走”的轉(zhuǎn)型歷程，如表1所示：

表1 L集團(tuán)財(cái)務(wù)共享模式構(gòu)建歷程

從表1可知，L集團(tuán)根據(jù)“四年四步走”的計(jì)劃分階段實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享中心的構(gòu)建，從最初的完成財(cái)務(wù)工業(yè)化變革，到最后基于“云上臨礦”發(fā)展要求，應(yīng)用前沿信息技術(shù)推動(dòng)財(cái)務(wù)實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化、智能化。L集團(tuán)分階段、分步驟建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心的過程，使財(cái)務(wù)共享服務(wù)日漸成熟。

二、基于流程再造的L集團(tuán)財(cái)務(wù)共享實(shí)踐

財(cái)務(wù)共享中心以流程再造為核心，流程再造是各個(gè)集團(tuán)進(jìn)行財(cái)務(wù)共享的關(guān)鍵，L集團(tuán)基于流程再造進(jìn)行了財(cái)務(wù)共享中心體系的構(gòu)建。財(cái)務(wù)共享中心主要包括業(yè)務(wù)處理流程、運(yùn)行基礎(chǔ)、模塊化分工和系統(tǒng)對接四個(gè)部分。業(yè)務(wù)處理流程再造是財(cái)務(wù)共享中心的基礎(chǔ)，在流程再造的基礎(chǔ)上統(tǒng)一組織結(jié)構(gòu)、核算規(guī)則等各項(xiàng)流程制定的標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)而建立有利于共享中心內(nèi)部高效、協(xié)調(diào)運(yùn)作的模塊化分工系統(tǒng)，同時(shí)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)深度融合的共享中心與外部系統(tǒng)的信息交流，具體做法如圖1所示。

圖1 基于流程再造的L集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心運(yùn)營過程

基于流程再造的L集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心運(yùn)營過程具體內(nèi)容如下：

（一）財(cái)務(wù)共享中心業(yè)務(wù)處理流程

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心能夠?qū)⒐镜呢?cái)務(wù)信息傳入云端，形成基于共享中心的財(cái)務(wù)管理新流程：前端集團(tuán)員工將采購、銷售、職工薪酬等各項(xiàng)業(yè)務(wù)信息及原始單據(jù)輸入系統(tǒng)；中端財(cái)務(wù)人員在財(cái)務(wù)共享平臺上進(jìn)行稽核、復(fù)核、會(huì)計(jì)核算、資金結(jié)算等賬務(wù)處理；后端形成數(shù)據(jù)集成的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。例如在采購付款活動(dòng)中，員工將采購合同、采購訂單、入庫單、發(fā)票等原始信息輸入系統(tǒng)，會(huì)計(jì)人員對單據(jù)和憑證進(jìn)行雙屏的稽核和復(fù)核，同時(shí)對貨物入庫和貨款支付業(yè)務(wù)進(jìn)行賬務(wù)處理，由資金管理中心直接進(jìn)行貨款的支付結(jié)算，最終所有票據(jù)歸入檔案管理系統(tǒng)。

（二）“六個(gè)統(tǒng)一”作為流程標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)

財(cái)務(wù)共享平臺的有效運(yùn)行離不開統(tǒng)一的政策制定和執(zhí)行，L集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心為支持更高效的服務(wù)，從組織結(jié)構(gòu)、職能定位、業(yè)務(wù)流程、核算表單、核算規(guī)則、會(huì)計(jì)憑證六方面制定了統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，如表2所示。

表2 L集團(tuán)制定的統(tǒng)一政策

從表2可以看出，規(guī)范化的流程實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)信息的系統(tǒng)化、自動(dòng)化處理，減少了人為操作的誤差。“六個(gè)統(tǒng)一”從人員、業(yè)務(wù)、規(guī)則三個(gè)維度規(guī)范共享中心的運(yùn)作，不同崗位財(cái)務(wù)人員在各自的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)按照預(yù)先設(shè)定的規(guī)則有序工作，實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)集中辦公。在采購付款活動(dòng)中，不同崗位員工各司其職、進(jìn)行業(yè)務(wù)處理：采購人員按照統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)對接供應(yīng)商、簽署合同，財(cái)務(wù)人員按照統(tǒng)一的格式填制表單、進(jìn)行處理賬務(wù)，出納人員按照統(tǒng)一的要求檢查單據(jù)、撥付款項(xiàng)，流程的標(biāo)準(zhǔn)化促進(jìn)了采購付款活動(dòng)的有序進(jìn)行。

（三）劃分“六大模塊”促進(jìn)共享中心專業(yè)化分工

在財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)過程中，L集團(tuán)重點(diǎn)突出構(gòu)建專業(yè)運(yùn)行模塊，通過各模塊的專業(yè)化分工，提高業(yè)務(wù)處理效率。集團(tuán)共打造了六大專業(yè)運(yùn)行模塊，包括主數(shù)據(jù)平臺、攜程商旅、稅務(wù)管理、報(bào)表管理、資金管理、電子影像六部分。

財(cái)務(wù)共享中心內(nèi)部各模塊的分工，一方面實(shí)現(xiàn)了共享中心對差旅、資金、稅務(wù)、報(bào)表、檔案等不同業(yè)務(wù)的專業(yè)化管理，提高了業(yè)務(wù)處理效率；另一方面各模塊利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)對業(yè)務(wù)的自動(dòng)化與流程化處理減少了工作誤差，降低了人工成本，提高了共享中心的服務(wù)質(zhì)量。在采購付款活動(dòng)中，主數(shù)據(jù)管理平臺提供各供應(yīng)商的信息，攜程商旅模塊處理員工出差事宜，稅務(wù)管理模塊對原材料的付款活動(dòng)進(jìn)行進(jìn)項(xiàng)稅額的處理，資金管理模塊進(jìn)行線上結(jié)算、實(shí)現(xiàn)資金不落地支付，電子影像模塊收錄各種采購單、入庫單的影像，各模塊的分工合作促進(jìn)了采購付款活動(dòng)的高效完成。

（四）通過“系統(tǒng)對接”實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)深度融合

L集團(tuán)將財(cái)務(wù)共享平臺與企業(yè)其他系統(tǒng)進(jìn)行對接，所有業(yè)務(wù)通過各個(gè)子系統(tǒng)納入大數(shù)據(jù)中心，實(shí)現(xiàn)信息資源的綜合利用，促進(jìn)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)深度融合。L集團(tuán)各系統(tǒng)對接情況如下頁表3所示。財(cái)務(wù)共享中心與外部系統(tǒng)對接，打破了以往信息孤島的局面，一方面實(shí)現(xiàn)各系統(tǒng)管理集約化，進(jìn)一步提升了集團(tuán)公司內(nèi)部控制力度；另一方面財(cái)務(wù)部門可以利用各項(xiàng)業(yè)務(wù)信息提供更準(zhǔn)確的報(bào)表分析、預(yù)算管理、業(yè)績評價(jià)數(shù)據(jù)，便于管理層進(jìn)行決策。在采購付款活動(dòng)中，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心實(shí)時(shí)對接法務(wù)合同系統(tǒng)，接收采購合同信息，并將付款信息傳回法務(wù)合同系統(tǒng)，對合同的履行與支付進(jìn)度實(shí)時(shí)閉環(huán)管控；共享中心同時(shí)對接SAP核算系統(tǒng)，核算業(yè)務(wù)完成后自動(dòng)推送憑證至SAP核算系統(tǒng)，SAP核算系統(tǒng)將記賬憑證編號返推回財(cái)務(wù)共享平臺，建立起兩個(gè)系統(tǒng)間記賬憑證的關(guān)聯(lián)。不同系統(tǒng)的對接促進(jìn)了共享中心與外部的信息交流，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)對各項(xiàng)業(yè)務(wù)的集約化管理。

表3 L集團(tuán)系統(tǒng)對接

三、基于流程再造集團(tuán)財(cái)務(wù)共享的成效及啟示

（一）L集團(tuán)財(cái)務(wù)共享取得的成效

1.強(qiáng)化了集團(tuán)管控。L集團(tuán)通過財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，統(tǒng)一了集團(tuán)上下的政策制度，使得各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化，減少了服務(wù)偏差和溝通成本，便于內(nèi)部控制和企業(yè)管理；共享中心將集團(tuán)原本分散的信息通過各系統(tǒng)連接成網(wǎng)，避免了信息孤島的情況，有利于部門間的溝通；大數(shù)據(jù)技術(shù)實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)信息的云端操作，業(yè)務(wù)流程更加透明，使管理層對各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)有更清晰的了解。

2.降低了運(yùn)營成本。L集團(tuán)財(cái)務(wù)部門實(shí)行內(nèi)部市場化運(yùn)營，共享中心根據(jù)提供的服務(wù)進(jìn)行收費(fèi)，改變了傳統(tǒng)“成本中心”的角色，成為了“利潤中心”，增加了部門的自主性和員工降本增效的動(dòng)力；“財(cái)務(wù)機(jī)器人”等人工智能技術(shù)幫助員工處理了大部分低附加值的財(cái)務(wù)工作、ERP系統(tǒng)等信息化技術(shù)提高了業(yè)務(wù)處理速度和員工工作效率，人工智能和大數(shù)據(jù)的應(yīng)用降低了集團(tuán)對基層財(cái)務(wù)人員的需求量，人工成本得到壓縮。

3.提高了運(yùn)作效率和服務(wù)質(zhì)量。一方面，L集團(tuán)通過財(cái)務(wù)共享，提高了財(cái)務(wù)處理速度。云計(jì)算實(shí)現(xiàn)了信息的高速處理，大大提高了工作效率，如智能機(jī)器人每天僅需1個(gè)小時(shí)即可自動(dòng)搜集和導(dǎo)出各種財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、直接形成資金日報(bào)，同時(shí)將資金結(jié)算崗位智能對賬的時(shí)間由之前每月的352小時(shí)降低至3小時(shí)。另一方面，財(cái)務(wù)共享中心提高了財(cái)務(wù)人員的服務(wù)質(zhì)量。共享中心將多個(gè)財(cái)務(wù)部門整合到一起，便于財(cái)務(wù)人員共享經(jīng)驗(yàn)和技能；互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的應(yīng)用使財(cái)務(wù)人員擺脫了基礎(chǔ)重復(fù)的財(cái)務(wù)工作，將更多的精力投入到財(cái)務(wù)分析、預(yù)算管理、業(yè)績評價(jià)等管理會(huì)計(jì)工作中，從而為管理層的決策提供更加科學(xué)、合理的依據(jù)。

（二）啟示

1.流程再造是財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)的起點(diǎn)。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張，傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式的弊端逐漸顯露，實(shí)務(wù)界以流程再造為起點(diǎn)的財(cái)務(wù)共享中心應(yīng)運(yùn)而生。我國基于流程再造的財(cái)務(wù)共享中心改變了傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)處理方式，幫助企業(yè)有效實(shí)現(xiàn)了降本增效、增強(qiáng)管控的目標(biāo)。“大智移云”背景下，企業(yè)通過流程再造進(jìn)行財(cái)務(wù)共享、提高管理效率是時(shí)代的發(fā)展趨勢，財(cái)務(wù)共享中心未來會(huì)繼續(xù)以流程再造為起點(diǎn)，朝著智能會(huì)計(jì)、智能財(cái)務(wù)的方向發(fā)展。

2.流程標(biāo)準(zhǔn)化和專業(yè)運(yùn)行模塊是財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)的關(guān)鍵。在財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)中，共享中心能更好提供服務(wù)的關(guān)鍵在于流程標(biāo)準(zhǔn)化和運(yùn)行模塊專業(yè)化：集團(tuán)標(biāo)準(zhǔn)化的政策使共享中心各項(xiàng)業(yè)務(wù)按照統(tǒng)一的流程有序進(jìn)行；共享中心內(nèi)部專業(yè)化分工使不同模塊在各自范圍內(nèi)提供服務(wù)，避免多種工作的誤差，提高了專業(yè)化水平和服務(wù)效率。流程標(biāo)準(zhǔn)化和專業(yè)運(yùn)行模塊是共享中心有序、高效運(yùn)行的關(guān)鍵。

3.系統(tǒng)對接是財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)的基礎(chǔ)。財(cái)務(wù)共享中心的主要目的是為企業(yè)管理決策提供服務(wù)，系統(tǒng)有利于提高共享中心的服務(wù)質(zhì)量。以系統(tǒng)對接為基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)共享中心將集團(tuán)內(nèi)各項(xiàng)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)匯集到云端，不僅增強(qiáng)了共享中心與其他職能部門的溝通，而且有利于財(cái)務(wù)部門充分利用各項(xiàng)業(yè)務(wù)信息提供財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，避免信息缺失產(chǎn)生的管理層決策失誤的情況。