蔦屋書店 如何把借書證發(fā)展成數(shù)據(jù)聯(lián)盟

文/李靖 百度前副總裁

蔦屋書店作為傳統(tǒng)行業(yè)成功轉(zhuǎn)型新零售的代表，創(chuàng)建于20世紀80年代，在日本其他書店紛紛關(guān)門之時，蔦屋書店卻逆勢發(fā)展，在日本擁有1400家門店，有50%以上的人是它的會員，并進一步用會員積分卡鏈接了100萬家其他商鋪，形成龐大的數(shù)據(jù)驅(qū)動運營體系。

它是怎么做的？為什么說蔦屋書店背后的用戶經(jīng)營理念，顛覆了以品牌和流量為基礎(chǔ)的工業(yè)化營銷體系？又為什么說這是一家很難理解的公司？

從經(jīng)營產(chǎn)品的邏輯到經(jīng)營用戶的邏輯

從經(jīng)營產(chǎn)品到經(jīng)營用戶的產(chǎn)品體系

創(chuàng)新的基礎(chǔ)是要足夠理解過去。所以，要深刻理解蔦屋書店這種經(jīng)營用戶的公司，就必須先弄清楚工業(yè)化時代的營銷邏輯。

過去，商品流通的一個重要特點是媒體和賣場分離。工業(yè)化時代，媒體（比如電視）是最強大的營銷工具，它可以一對多地規(guī)模化影響人的認知，在信息閉塞的環(huán)境下給人強烈的洗腦效果；而各種賣場（比如超市）是最強大的銷售場所，可以便捷地讓消費者完成購買。

善用這兩個工具，品牌不成功都難。

很不幸的是，這兩者在時空上是分離的——用戶在媒體上聽說有個象牙皂，再到去超市購買，這中間可能隔了5天。而營銷的關(guān)鍵在于，讓用戶在這5天內(nèi)不忘記廣告，提高記憶效率。

為了提高記憶效率，我們發(fā)明了被大眾熟知的影響認知為主的營銷方法論，比如精準定位、簡潔的slogan（標(biāo)語）、醒目的logo（標(biāo)志）、響亮的名字——這些都是為了幫助人們記憶。

傳統(tǒng)營銷的關(guān)鍵在于，工業(yè)化時代處于“人找貨”的搜索邏輯中，需要提高記憶效率。而現(xiàn)在，這一基礎(chǔ)正在變得越來越薄弱：一方面，信息和銷售合二為一，用戶看到有人推薦可以立刻購買，不需要記憶；另一方面，媒介多元、內(nèi)容龐雜、信息不再閉塞，企業(yè)難以影響用戶的記憶，品牌也越來越難以建立壁壘。

尤其最近幾年，越來越多的人談?wù)摗叭︷B(yǎng)用戶”“會員經(jīng)濟”，人人都是Costco（美國最大的連鎖會員制倉儲量販店），大家已經(jīng)意識到了這一變化：企業(yè)正在從過去經(jīng)營產(chǎn)品的邏輯，變成經(jīng)營用戶的邏輯。

經(jīng)營產(chǎn)品的本質(zhì)是造了產(chǎn)品之后銷售，企業(yè)是工廠的代理，為了“代理”這個產(chǎn)品，往往是把一個產(chǎn)品賣給所有用戶。對用戶而言，是人找貨的搜索模型。

經(jīng)營用戶的本質(zhì)是圍繞用戶尋找產(chǎn)品，企業(yè)是用戶的代理，為了“代理”這群用戶，往往是圍繞一個用戶群提供整個體系的各種產(chǎn)品。對用戶而言，是貨找人的推薦模型。

基于這一邏輯，非常推薦大家深入研究蔦屋書店。這是一家創(chuàng)始于1983年的公司，卻非常難能可貴地一直在實踐和深化經(jīng)營用戶的邏輯。

理解蔦屋書店

蔦屋書店的神奇之處在于，日本50%的人是它的會員，靠會員積分卡鏈接了100個商鋪。但要真正理解它，必須知道它跟傳統(tǒng)“人找貨”模式的書店有什么區(qū)別。

1.度過時間，而非促進銷售。

蔦屋書店跟傳統(tǒng)書店最大的區(qū)別是，它不是一家書店。用蔦屋書店創(chuàng)始人增田宗昭的話說“傳統(tǒng)書店的問題就在于它們賣書”，蔦屋書店本質(zhì)上是創(chuàng)造一個讓人度過一段美妙時間的場所，并在此過程中給大家推薦最好的生活方式（比如旅行目的地），所以增田宗昭說這里是“買場”。比如，蔦屋的代官山店，與其說是書店，不如說是附近老年人活動中心。

2.圍繞人群，打破品類。

蔦屋書店的核心是經(jīng)營人群，而非自己的品類。最初，增田宗昭想要創(chuàng)造一個讓附近的人度過一段時間的場所。日本人喜歡咖啡、看書，所以“書+咖啡”自然就成了運營這一人群的產(chǎn)品。

正是因為它是運營人群的“推薦邏輯”，所以才能真正做到“一店多能”，圍繞生活方式推薦。

比如，走近料理區(qū)，這里不光擺設(shè)了推薦你學(xué)習(xí)料理的書籍，甚至?xí)锾岬降腻佉矔[在旁邊，讓你可以在做飯的時候聽的音樂CD也擺在旁邊。走進旅游區(qū)，推薦你去挪威旅行的書籍旁邊可能也在賣挪威的明信片，還有定制旅行產(chǎn)品，甚至可能有個兼職的旅行達人跟你聊天。

用增田的話說：它賣的不是書，而是生活方式。

3.細分人群，個性化推薦。

蔦屋書店通過數(shù)據(jù)驅(qū)動，真正做到了千店千面。每個店運營的人群可能都不一樣。比如，附近有孩子的人多，這個店就會有一個小的兒童中心，不同人群的書店推薦的主題也完全不同。

總之，蔦屋書店的經(jīng)營方式和傳統(tǒng)“人找貨”的賣場邏輯完全不同，真正做到了“貨找人”的推薦邏輯。

這就是蔦屋書店跟傳統(tǒng)公司在經(jīng)營上最大的區(qū)別，它顛覆了以“人找貨”為主經(jīng)營產(chǎn)品的邏輯，取而代之的是以“貨找人”為主的經(jīng)營用戶的邏輯。

既然基礎(chǔ)經(jīng)營方式變了，意味著增長方式也會改變，接下來借蔦屋書店看一看經(jīng)營用戶的企業(yè)的增長方式，在品牌和流量之后，究竟該如何拉動增長。

顛覆增長方式：從中心化媒體到去中心化式賦能

工業(yè)化時代經(jīng)營產(chǎn)品的公司，增長方式主要是借助中心化媒體的力量，通過廣告影響人的認知，再借助渠道直接觸達消費者。

現(xiàn)在是去中心化的媒介時代，真正的用戶資源存儲在一個個去中心化的節(jié)點里，存在于一個人的微信好友里、一個街區(qū)的門店里、一個抖音的網(wǎng)紅賬號里，也存在于一個個興趣社群里……

現(xiàn)在以及未來最重要的增長方式，并不是找到那個中心化的可以給所有人洗腦的節(jié)點（比如媒體），然后買廣告；而是通過賦能去中心化的節(jié)點，借助它們的力量實現(xiàn)增長。

賦能節(jié)點，驅(qū)動增長

蔦屋書店就是這么做的，它主要的增長方式是通過賦能別人開店，借助每個加盟店主的力量實現(xiàn)增長。類似于云集借助了每個想開微店賣東西的人的力量，拼多多借助了每個想拼團的消費者的力量，蔦屋書店就是借助了日本那些有點資源、有點時間又想開小店的人的力量。

要靠賦能實現(xiàn)增長，需要回答一個關(guān)鍵問題：作為一個想開一家書店的人，為什么不自己干，非要加盟呢？

很簡單，因為你需要這個平臺幫你去做以用戶為中心的策劃，并實現(xiàn)這個策劃。

如果你自己開店，很難知道應(yīng)該在這個區(qū)域策劃什么主題，即使你知道這里應(yīng)該擺放某一領(lǐng)域的書籍，也不知道應(yīng)該放相關(guān)的什么產(chǎn)品最能達到推薦效果，更是難以整合這么多復(fù)雜的供應(yīng)鏈，一個個去采購。

蔦屋書店背后的公司——CCC（Culture Convenience Club，文化便利俱樂部）卻可以幫你做到這些。它通過RFID、借書證等方式，了解每個用戶在每家店的習(xí)慣，積累了數(shù)據(jù)，可以告訴你這個街區(qū)、這個時節(jié)的旅行主題應(yīng)該放一本挪威旅行的書，旁邊還可以放一張來自挪威的明信片，并且通過一套強大的訂貨系統(tǒng)直接幫你完成訂貨。

從to B的角度來說，蔦屋書店本質(zhì)上并不是一家開線下店的公司，而是一家數(shù)據(jù)驅(qū)動的咨詢公司。它不是通過開店來賺錢，而是通過規(guī)?；刭x能——幫每個想開書店的人策劃具有獨特體驗的書店來賺錢。

賦能的本質(zhì)：內(nèi)部能力的外部化

對一家企業(yè)來說，賦能式增長就是把自己打造的一部分內(nèi)部能力，變成通用平臺外部化給別人（比如阿里把信用體系外部化給商家，云集把開店能力外部化給微商）。這也意味著，要做賦能企業(yè)就不能什么都做，必須聚焦于自己真正能有效外部化的那部分能力上。

蔦屋書店母公司就極其簡單，只聚焦于非常少數(shù)的、真正困難并且有核心價值、有復(fù)利的事情上，并用此給別人賦能，主動放棄那些不能因為數(shù)據(jù)和策劃能力而產(chǎn)生價值的事情。

比如，它不做選址、不賣地、不做裝修（裝修部分只是做培訓(xùn)）、不送貨，甚至連收貨款這種讓人垂涎的事情都不做——每個加盟書店直接把貨款給供應(yīng)商，蔦屋書店不經(jīng)受貨款，它只賺加盟商的咨詢費（以抽成等方式）。

蔦屋書店非常聚焦于數(shù)據(jù)化運營，靠這種能力幫助每個想開書店的人輸出生活方式策劃，所以它的增長有非常高的杠桿。就像蔦屋書店創(chuàng)始人增田宗昭說的：“我們是企劃公司，需要不斷挑戰(zhàn)，讓加盟商愿意付錢買企劃?！?/p>

反觀大多數(shù)公司，靠一個點子成功后，就沉迷于賺最容易賺的錢，喪失了聚焦打造這種核心競爭力的機會。

比如，國內(nèi)很多零售公司本質(zhì)上是做地產(chǎn)的公司，因為地產(chǎn)的錢更容易賺；很多公司收了貨款后拿著應(yīng)付賬款去做金融又輕松賺一筆。一個依靠賦能式增長的公司，如果什么都做，什么錢都賺，一定會喪失整體模型的簡潔性，犧牲打造核心賦能能力的機會。

數(shù)據(jù)是關(guān)系的變現(xiàn)

我們都知道一個非常簡單的道理：利潤來自競爭的結(jié)束。

光有增長是不夠的，企業(yè)要想獲取長期利潤，必須找到一種方法終止競爭，塑造護城河。

一般來說，尋找護城河的時候，我經(jīng)常問自己這樣一個問題：什么是你可以穩(wěn)定投資10年的東西？

對消費行業(yè)來說，過去的護城河非常簡單，就是品牌，品牌是可以投入10年的東西。因為在中心化媒體時代，品牌是牢不可破的，也是讓“人找貨”的關(guān)鍵記憶因素。

對于經(jīng)營用戶的模式來說，護城河是什么呢？

經(jīng)營用戶往往意味著針對一個用戶群建立關(guān)系并提供體系化的產(chǎn)品。什么是在經(jīng)營用戶關(guān)系上可以投入10年的東西？經(jīng)營關(guān)系的收益是什么？

我目前還沒有確定的答案，因為經(jīng)營用戶的模式還在早期，但我有一個假設(shè)——經(jīng)營用戶可以投入10年并帶來收益的就是對用戶的了解。

蔦屋書店的母公司CCC，最可怕的壁壘就是數(shù)據(jù)。這家公司一方面通過賦能大量的加盟店回流數(shù)據(jù)，進一步強化自己的賦能能力，不斷提高針對人群做個性化策劃的能力。

除了門店積累的數(shù)據(jù)之外，它還打造了一個神奇的積分體系——T-card。這是日本最大的通兌積分，連接了百萬家日本商鋪，約50%日本消費者使用，用戶去全家便利店也可以積累T積分。

現(xiàn)在有很多人學(xué)CCC也做通兌積分，卻一直無法超越，為什么呢？

T積分的本質(zhì)并不是通兌積分，而是已經(jīng)形成了一個百萬級別數(shù)據(jù)聯(lián)盟，通過向聯(lián)盟商家輸出企劃，獲得相應(yīng)分成。在日本，很多便利店也靠蔦屋書店的T積分數(shù)據(jù)賦能。

增田宗昭的厲害之處在于——硬是把一個借書證，發(fā)展成牢不可破的數(shù)據(jù)聯(lián)盟，而數(shù)據(jù)是經(jīng)營關(guān)系最大的收益。

數(shù)據(jù)在經(jīng)營用戶關(guān)系中擔(dān)任怎樣的角色？答案是，數(shù)據(jù)是關(guān)系的變現(xiàn)。

經(jīng)營關(guān)系就得變現(xiàn)，過去變現(xiàn)關(guān)系的主要方式是信任——微商通過低價產(chǎn)品建立初步信任，然后再賣個很貴的產(chǎn)品去變現(xiàn)。但這是不可持續(xù)的，也是經(jīng)營用戶的企業(yè)和傳統(tǒng)微商最大的區(qū)別。

經(jīng)營用戶的企業(yè)，變現(xiàn)的方式應(yīng)該是數(shù)據(jù)。也就是說，它賺取的超額利潤應(yīng)該來自因為了解用戶而優(yōu)化推薦得來的那部分收益。

未來經(jīng)營用戶的公司，就是通過運營用戶的長期關(guān)系獲取收益的公司，而建立長期關(guān)系最重要的收益就是建立了解，這也是在品牌之后，消費企業(yè)最重要的護城河。

我一直相信，在一個浪潮到來之時，真正抓住機會駕馭浪潮的組織，一定是圍繞新技術(shù)去建立戰(zhàn)術(shù)體系的組織，而非用新技術(shù)去加強原有戰(zhàn)術(shù)體系的組織。

火槍的出現(xiàn)，真正勝利的是針對火槍建立火槍兵戰(zhàn)術(shù)去顛覆騎兵，而非拿火槍去加強騎兵戰(zhàn)術(shù)。

營銷也是如此。這些年，媒介環(huán)境發(fā)生了天翻地覆的變化，從大而廣的中心化媒介，到窄而深的去中心化媒介——傳播不廣，卻可以帶來深度交流，比如微信。

大部分人在新環(huán)境中用新工具加強過去的體系，比如用新媒體給線下品牌引流、加強認知，這跟電視臺模式?jīng)]有本質(zhì)區(qū)別。

但我相信，未來10年能夠決勝的消費企業(yè)，一定是圍繞新技術(shù)要素建立全新戰(zhàn)術(shù)體系的公司，一定是經(jīng)營用戶而非經(jīng)營產(chǎn)品的公司，它們的核心特點是，經(jīng)營顧客關(guān)系并獲得收益：通過產(chǎn)品體系（而非一個單品）建立并保持關(guān)系；通過賦能擴張關(guān)系并帶來增長；通過數(shù)據(jù)建立理解并且增強護城河。

如果說過去的消費企業(yè)主要通過影響消費者來受益（通過媒體），未來一定是通過了解消費者來受益。一個不能通過了解消費者（數(shù)據(jù)）來受益的公司，很難有護城河。商