初創(chuàng)團(tuán)隊的“圈粉”之路：張開嘴、邁開腿

文/楊莉 真聘CEO

對于舍命狂奔的初創(chuàng)公司來說，每一個員工的貢獻(xiàn)和決定都會對公司的發(fā)展產(chǎn)生重要影響。而對于創(chuàng)始人而言，如何找到合適自己的“左膀右臂”成為創(chuàng)業(yè)早期面臨的關(guān)鍵問題：是要敢想敢闖的門外漢，還是經(jīng)驗豐富的“老司機”？是靠人脈推薦還是找獵頭幫忙？

初創(chuàng)階段如何整合團(tuán)隊

第一階段是種子輪或者天使輪。這個階段團(tuán)隊剛剛搭建，面臨的最大問題是文化差異帶來的人力資源模式上的變革。

早期團(tuán)隊需要的是綜合性非常強，但在某一領(lǐng)域卻并非深耕的人。大學(xué)本科畢業(yè)，工作3年，年齡在25—30歲之間，身體可以適應(yīng)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的工作強度。他對于生活和工作的平衡，對未來收入的希望值，都可以讓他在初創(chuàng)團(tuán)隊里有很好的把控，這是創(chuàng)業(yè)早期團(tuán)隊需要吸引的人才。他們有基本的職業(yè)理念，有相對豐富的職業(yè)經(jīng)歷，同時對市場上的新產(chǎn)品、新觀念也有自己的想法。

第二階段是Pre—A或者A輪。這時能看到產(chǎn)品的雛形，已經(jīng)知道早期要做什么。此時要慢慢告訴投資人，怎么能在未來形成真正的產(chǎn)品模式，通過該產(chǎn)品模式如何帶給投資人更大收益。

這個階段如果你能講一個非常好的故事，投資人也能理解，那么恭喜你，你可以順利到達(dá)Pre-A或A輪。這個階段創(chuàng)始人要思考，是否要配合團(tuán)隊做組織規(guī)劃，包括：人力規(guī)劃相關(guān)成本、為早期入職的團(tuán)隊做人才儲備、人員優(yōu)化和刪減等。

第三階段是A輪以后。這個階段需要有一個非常核心的團(tuán)隊，人才的引入和退出機制也需要一位優(yōu)秀的HR幫你梳理。

如果早期員工能夠快速成長，可以跟隨第三階段的戰(zhàn)略發(fā)展，公司可以考慮內(nèi)部選拔和推薦。如果員工無法跟上企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，就可以考慮引入退出機制，什么樣的人要裁，為什么要裁，怎么裁？

早期團(tuán)隊由誰來選、怎么選、去哪兒選、選誰

誰來選

初創(chuàng)團(tuán)隊通常一開始不會有HR（人力資源），此時你要思考，你是否真正需要一個HR？

初創(chuàng)團(tuán)隊不能把HR當(dāng)成一種職能，而應(yīng)該是一個人。團(tuán)隊從創(chuàng)立第一天就需要有人承擔(dān)HR的職能，你是讓HR擔(dān)此職能還是創(chuàng)始人、聯(lián)合創(chuàng)始人或者核心團(tuán)隊的人承擔(dān)HR的職能？這要看團(tuán)隊的發(fā)展節(jié)奏，甚至要根據(jù)融資金額決定，一定要量力而行。

怎么選

張開嘴、邁開腿。

什么叫張開嘴？初創(chuàng)團(tuán)隊除了HR，所有人都要承擔(dān)招聘職能，該職能是工作的重中之重。早期團(tuán)隊需要通過每一個員工吸引人才加入，這些吸引的人一定要在你的人脈圈里。

什么叫邁開腿？早期團(tuán)隊，尤其是TMT（科技、媒體、電信）領(lǐng)域的團(tuán)隊，技術(shù)開發(fā)占比較大。技術(shù)開發(fā)者的工作特性是專注在電腦上敲代碼，不希望被人打擾，也不愿意做領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)、社區(qū)搜索等工作，聯(lián)合作業(yè)和團(tuán)隊建設(shè)技術(shù)員也不愿意參與，他們甚至不愿意跟人交流。

你要讓技術(shù)人員走出去，滲透到技術(shù)領(lǐng)域相關(guān)人員的圈子里。他們可以做兩件事：第一，銷售團(tuán)隊的產(chǎn)品，作為講師跟大家分享目前開發(fā)的產(chǎn)品；第二，成為聽眾，聽別人怎么講。

不論技術(shù)員講還是聽，他們都會在這個圈子里形成一定的人脈。這種人脈形成的過程既是學(xué)習(xí)機會，也為公司未來吸引人才儲備了機遇。

去哪選

四個渠道：內(nèi)部推薦、自主招聘、招聘網(wǎng)站、獵頭。

早期團(tuán)隊我比較推崇內(nèi)部推薦的方式。如果目前你的團(tuán)隊中有一半甚至一半以上是通過內(nèi)部推薦渠道得來，說明你的團(tuán)隊對招聘非常重視，HR擁有非常好的理念。

內(nèi)部推薦可以通過一度人脈、二度人脈發(fā)散。一度人脈是內(nèi)部員工的朋友，二度人脈是他們身邊的人。如果內(nèi)部推薦的員工不到員工總?cè)藬?shù)50%，創(chuàng)始人需要反省是不是自己太摳了，你推出的內(nèi)部推薦激勵機制大家不覺得有吸引力。

自主招聘我們沿用了很多年，需要幾個渠道配合。

第一，官網(wǎng)。公司創(chuàng)立早期，大家并不知道你是誰，甚至在網(wǎng)上還有一些相對負(fù)面或者競爭對手黑你的信息存在，怎么辦？

可以在官網(wǎng)對你的產(chǎn)品、團(tuán)隊以及未來目標(biāo)的戰(zhàn)略思考進(jìn)行介紹，會產(chǎn)生一定的影響力。官網(wǎng)既是一個未來招聘具備影響力的通道，也是內(nèi)部員工展示自身的工具。

第二，招聘渠道。即便用不起獵頭，或者不想用付費渠道，公司也會去網(wǎng)站開賬號。這些賬號上的公司信息是否描述得足夠準(zhǔn)確，你有沒有認(rèn)真看過，這是我們需要反思的。

很多早期團(tuán)隊不考慮獵頭，但我還是想提醒大家，在自身開發(fā)成本和人員稀缺性上要做配比。有些團(tuán)隊賬面上還有6個月生存期的時候，剛好缺技術(shù)或者營銷，此時獵頭能夠起到關(guān)鍵作用。如果開發(fā)階段因獵頭太貴而不請，導(dǎo)致可以實現(xiàn)結(jié)果的人員遲遲不能到崗，你喪失的將是3-6個月非常寶貴的時間成本。

一個團(tuán)隊一定要先講生存，即怎么活下來?；钕聛淼哪康氖菫榱俗屪约耗軌蛟煅?。即使是一個to V的項目，也要讓VC看到你目前階段引入的人才對于團(tuán)隊的支持。

要選誰

早期初創(chuàng)團(tuán)隊創(chuàng)造的是一個新的模式，市場上可以模仿或者真正對標(biāo)的公司非常少。所以初創(chuàng)團(tuán)隊招人，一看性格，二看能力，最后才看專業(yè)技術(shù)。

如果現(xiàn)階段公司沒有足夠的資金和能力，可以先把高級別人才儲備起來，等公司發(fā)展到第二、第三階段的時候，引入高級別人才成為團(tuán)隊的中堅力量。

每一個團(tuán)隊的個性和文化都是創(chuàng)始人和CEO決定的，先熟悉領(lǐng)導(dǎo)者的個性，才能知道招聘什么樣的人能夠與領(lǐng)導(dǎo)者合拍。

招聘員工時，需要測評他們的綜合分析能力、人際交往能力、自我控制能力以及情緒的穩(wěn)定性等。

綜合分析能力：判斷員工過往的工作經(jīng)驗，是否有足夠的表達(dá)能力，這樣的經(jīng)驗和經(jīng)歷可以幫助大家更好地理解他。

人際交往能力：情商太低，做基礎(chǔ)工作沒問題，但如果晉升到管理層，會帶來很大障礙。

自我控制力及情緒穩(wěn)定性：早期抗壓能力還沒修煉到位的時候，遇到老板或投資人給你設(shè)定目標(biāo)，缺乏自我控制力及情緒不穩(wěn)定的人，情緒會越繃越緊，一直接近底線。如果不能適當(dāng)放松，很容易崩潰，從而使整個團(tuán)隊受到影響。

可以從HR或創(chuàng)始人的角度與他交流，緩解情緒讓他能夠更穩(wěn)定地工作；讓隱患和問題能夠在早期被發(fā)掘出來；如果覺得他實在不行，在他離職之前找到被替換的人。

沒有太大上升空間的員工怎么用

初創(chuàng)團(tuán)隊從零起步，需要的是綜合能力較強的人。隨著團(tuán)隊快速發(fā)展，要賦予早期團(tuán)隊中的成員一些學(xué)習(xí)空間，有意識培養(yǎng)早期團(tuán)隊成員，讓他們有更多新能力，在發(fā)展以及未來領(lǐng)導(dǎo)力上創(chuàng)造可能性。

即便如此，很多早期團(tuán)隊的員工也會跟不上公司發(fā)展，尤其是引入職業(yè)經(jīng)理人和部門領(lǐng)導(dǎo)層后，很容易發(fā)現(xiàn)他們工作質(zhì)量上的差距。

對于這些員工，需要從管理者的角度去幫助他們，有些人需要轉(zhuǎn)崗，有些人需要去新崗位，如果都不適合，要盡早幫助他們找到問題所在，給他改正的空間。

如果員工也意識到了自己的問題，但提升和學(xué)習(xí)空間有限，可能無法再讓他與團(tuán)隊繼續(xù)走下去。

如何培養(yǎng)初創(chuàng)團(tuán)隊的集體榮譽感

集體榮譽感可以上升到管理層的高度。

創(chuàng)始人是團(tuán)隊的核心，對團(tuán)隊、產(chǎn)品、公司戰(zhàn)略以及中長期規(guī)劃戰(zhàn)略都要非常清楚，同時認(rèn)知也要不斷迭代。而對于員工，每個人只做點狀的事，不太熟悉公司全局及整體發(fā)展。所以創(chuàng)始人或核心團(tuán)隊成員要學(xué)會及時溝通和分享。

溝通和分享的內(nèi)容可以是積極的，比如產(chǎn)品在市場上的認(rèn)可度、客戶的反饋，以及站在投資人角度分析公司的今后發(fā)展，甚至在新一輪融資中獲得怎樣的認(rèn)可。

同時也要交流負(fù)面內(nèi)容。負(fù)面教訓(xùn)能讓團(tuán)隊成員從用戶角度、產(chǎn)品角度以及市場角度，甚至競爭對手的角度進(jìn)行思考、支持和反饋。

這些都會讓團(tuán)隊成員更全面地了解公司的市場定位。某種程度上，團(tuán)隊成員越熟悉自己產(chǎn)品的優(yōu)缺點，越愿意并勇于幫助團(tuán)隊，實現(xiàn)自身價值。