樊登讀書如何管理團(tuán)隊(duì)？拼命培養(yǎng)員工讓他強(qiáng)大到足以離開

文/劉潤(rùn) 潤(rùn)米咨詢董事長(zhǎng)

樊登曾是中央電視臺(tái)主持人，現(xiàn)在是樊登讀書APP創(chuàng)始人、首席內(nèi)容官、《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》第一部和第二部的作者。樊登讀書APP服務(wù)的用戶超過5500萬(wàn)，收入的規(guī)模也非常可觀。

我問樊登：這么厲害，你是怎么做到的？樊登說(shuō)：我不知道。

我又問：你們視頻號(hào)也做得很好，現(xiàn)在有多少關(guān)注了？樊登說(shuō)：我也不知道。

我只好接著問：你做了這么大規(guī)模，公司有多少員工，你知道嗎？樊登說(shuō)：我還是不知道。在公司，我?guī)缀跏裁炊疾还?，只管把?nèi)容做好，其他的都放手讓他們?nèi)プ觥?/p>

一個(gè)不管大事小事的老板，還能做這么大的生意，這就很有趣了。

讓10%的人做到10000分

樊登說(shuō)，我之所以放手是因?yàn)闀r(shí)代在變化，“人”也在變。我們讓80%的人做到80分，讓10%的人做到10000分。

讓80%的人做到80分，這很好理解，提高全員的平均水平，通過一些工具和方法，讓大家變成標(biāo)準(zhǔn)化的人，這在過去勞動(dòng)密集型行業(yè)非常有效。但隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的深入，知識(shí)生產(chǎn)型組織增多，如今的企業(yè)越來(lái)越依賴單獨(dú)的IP、個(gè)別事件以及爆款產(chǎn)品，這種頭部化現(xiàn)象越來(lái)越明顯。

然而團(tuán)隊(duì)的標(biāo)準(zhǔn)化、一致化真的好嗎？還是說(shuō)要盡量激發(fā)團(tuán)隊(duì)，讓每個(gè)人變得更加個(gè)性化，更加獨(dú)特？然后這個(gè)獨(dú)特的人最終能夠引領(lǐng)整個(gè)組織，即讓10%的人做到10000分。

要想培養(yǎng)出這樣的人，必須要學(xué)會(huì)放手，接受失控。

我為什么管得少？因?yàn)槲沂紫戎?，我未必比這些年輕人做得更好。我們公司非常倡導(dǎo)一個(gè)詞——“沉浸者”。一個(gè)人要想變得不一樣，必須沉浸在一件事情中深度思考和鉆研。越是沉浸，越有價(jià)值。

如果我管得多，員工肯定管得少。大家都聽老板的，我就會(huì)變成公司的瓶頸。不是所有管理者都擁有高智商，管得越多，員工越容易變成工具。人一旦被工具化，立刻會(huì)失去動(dòng)力。只有讓員工成為一個(gè)自主的、活潑的人，他才有生命力。

聽完樊登的話，我認(rèn)為能有這樣的想法太不容易了，但我也有一個(gè)困惑，于是我問他：真的不管嗎？你自己放手了，公司還要繼續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)，是不是有首席執(zhí)行官在幫你管？

確定性讓人作惡，概率讓人冒險(xiǎn)不確定性讓人心生敬畏

樊登說(shuō)，公司當(dāng)然有首席執(zhí)行官、首席財(cái)務(wù)官、副總裁這些職務(wù)，但我們一直強(qiáng)調(diào)，不要搞太多制度，讓他們盡量不要管。管理者支持好大家的工作，能提供一些啟發(fā)就可以了。

都放手了，做得怎么樣，如何檢驗(yàn)?zāi)?？樊登說(shuō)，用更多的抽查。抽查是應(yīng)對(duì)復(fù)雜體系最有效的方法。

交警怎么執(zhí)法的？他們最有效的方法是查酒駕。成本最低，效果最好，因?yàn)椴淮_定。評(píng)估一個(gè)不確定的復(fù)雜體系，就要用不確定的方法。

樊登還分享了他很喜歡的一句話：確定性讓人作惡，概率讓人冒險(xiǎn)，不確定性讓人心生敬畏。

組織里只要有一個(gè)固定指標(biāo)，馬上就有人作假，有人拼命想要搞定它。有了確定的流程制度，就會(huì)出現(xiàn)上有政策下有對(duì)策的現(xiàn)象，組織里的人都會(huì)變得很奇怪。

如果一件事情有概率，其實(shí)代表著已經(jīng)有了預(yù)期。有明確的預(yù)期，就會(huì)鼓勵(lì)人們?nèi)ベ€博和冒險(xiǎn)。

但不確定性，你永遠(yuǎn)搞不清楚。一件事情你不知道自己能不能做好，也不知道別人會(huì)怎么看，唯一知道的就是要好好干。既然好好干，你就要相信他會(huì)努力做到更好。

我問樊登，你相信他，這是一種“意愿”，那“結(jié)果”呢？總是要發(fā)工資吧，用什么考核，KPI嗎？

KPI未必全部適用

樊登說(shuō)，很多公司總想著用激勵(lì)來(lái)解決問題，給員工很低的基礎(chǔ)工資+高一點(diǎn)的獎(jiǎng)金，設(shè)定KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)），完成了才能拿到更多錢。生怕給員工固定的高工資之后，大家就不努力了。

勞動(dòng)密集型行業(yè)可以這么做。大家靠體力干活，人拿的是計(jì)件工資，多干一點(diǎn)，就多拿一點(diǎn)。但今天的很多工作要靠腦力、認(rèn)知和創(chuàng)造，激勵(lì)是無(wú)法達(dá)到預(yù)期結(jié)果的。

比如，給你200%的提成，你就能寫出《百年孤獨(dú)》《老人與?！穯幔坎豢赡?。這些工作一定來(lái)自于熱愛和內(nèi)在驅(qū)動(dòng)。

在KPI這件事情上，我們也犯過錯(cuò)。

以前我們也希望給提成，可一旦給了提成，就發(fā)現(xiàn)公司天天有人吵架。這個(gè)部門認(rèn)為算得不合理，那個(gè)部門說(shuō)憑什么他們拿得多，為什么要和技術(shù)分，為什么要和客服分。

錢一旦和簡(jiǎn)單的銷售額利潤(rùn)率掛鉤，大家就只愿意做短線的事，不愿意做長(zhǎng)線的事；只愿意做在自己身上看到效果的事，不愿意做跨部門合作的事。所以，我們更愿意給員工發(fā)更高的底薪和更高的年終獎(jiǎng)。我們希望員工工作起來(lái)能忘記錢，全身心地投入工作。

一定要相信人性的善。你給員工固定高工資，反而能激發(fā)他的善意。他覺得安全了，不用為錢發(fā)愁，就會(huì)去做真正有價(jià)值的事情。

一個(gè)組織如果只用錢來(lái)驅(qū)動(dòng)員工，就會(huì)很糟糕。讓員工能工作得開心，他想干的事情能自己說(shuō)了算，這很重要。

方向大致正確，團(tuán)隊(duì)充滿活力

KPI在大多數(shù)組織里，除了激勵(lì)作用，也是目標(biāo)管理的一種方法。我問樊登，你們不用KPI，用OKR（目標(biāo)與關(guān)鍵成果法）嗎？

樊登說(shuō)，我們公司用OKR，但不太認(rèn)真。

組織總得有個(gè)目標(biāo)，這是對(duì)的。樊登分享了一句華為的語(yǔ)錄，他特別喜歡：方向大致正確，團(tuán)隊(duì)充滿活力。

實(shí)事求是地講，再了不起的公司，都很難確定找到的方向一定是對(duì)的。如果誰(shuí)說(shuō)自己的方向一定是對(duì)的，那太傲慢了。方向大致正確就很好了。比如，我想做出版，做新的知識(shí)課程，或者做社群，這些方向沒錯(cuò)就可以了。更重要的是，團(tuán)隊(duì)要充滿活力。團(tuán)隊(duì)里的每一個(gè)人都努力地想干活，拼命往外冒。

團(tuán)隊(duì)活力的敵人是官僚主義。官僚主義的本質(zhì)是，位置比邏輯更重要。我位置比你高、官比你大，你就得聽我的，你的邏輯是什么并不重要。

官僚主義一旦出現(xiàn)，團(tuán)隊(duì)里劣幣驅(qū)逐良幣是一定的。好員工跑了，這就太糟糕了。

能犯無(wú)知的錯(cuò)誤，不能犯傲慢的錯(cuò)誤

我又繼續(xù)追問他，你想讓員工更好地做事這很好，但他沒干好怎么辦？你就不怕犯錯(cuò)嗎？

樊登說(shuō)，我們能犯無(wú)知的錯(cuò)誤，但不能犯傲慢的錯(cuò)誤。

什么是無(wú)知的錯(cuò)誤？這事兒我沒干過，不知道怎么做，干完發(fā)現(xiàn)犯錯(cuò)了。這種錯(cuò)誤我們是愿意買單的，而且很鼓勵(lì)去做。

第一，你因?yàn)橹雷约簾o(wú)知，所以你做的時(shí)候不會(huì)投入太高的成本。犯無(wú)知的錯(cuò)誤，成本是可控的。

第二，你這一次無(wú)知，下次就知道了，犯過一次錯(cuò)后你會(huì)總結(jié)和復(fù)盤，這就是學(xué)習(xí)的過程。

一個(gè)組織鼓勵(lì)犯無(wú)知的錯(cuò)誤，這個(gè)組織的成長(zhǎng)會(huì)非?？?。但是，我們不能犯傲慢的錯(cuò)誤。

什么是傲慢的錯(cuò)誤？這事兒我很清楚，全是經(jīng)驗(yàn)。一旦是這種態(tài)度，就會(huì)出現(xiàn)搏一把的心態(tài)。

為什么很多公司會(huì)出事？因?yàn)槔习逵X得自己特清楚，一定能成功。他忘記了自己從來(lái)沒出過事，沒見過黑天鵝，更沒見過黑天鵝群。

所以我們公司一直強(qiáng)調(diào)要讓最基層的管理者說(shuō)了算?；鶎庸芾碚叱两诰唧w業(yè)務(wù)里，他們更懂得該怎么做，高層管理者適當(dāng)提供經(jīng)驗(yàn)和建議即可。

承認(rèn)自己無(wú)知，不要傲慢。真正給我們?nèi)锹闊┑牟皇俏覀儾恢赖氖?，而是我們以為自己知道的事。保持探索精神，公司才有可能變成生物態(tài)的組織自由生長(zhǎng)。

公司不是機(jī)械態(tài)，而是生物態(tài)

我問樊登，你說(shuō)到一個(gè)詞——“生物態(tài)”，這是什么意思？公司是什么態(tài)很重要嗎？

樊登說(shuō)，生物態(tài)對(duì)應(yīng)機(jī)械態(tài)。很多人都會(huì)把公司當(dāng)作自己的孩子。你看家長(zhǎng)，把孩子當(dāng)作汽車在教，一個(gè)人要拼湊起來(lái)不斷優(yōu)化。語(yǔ)文不好補(bǔ)語(yǔ)文，數(shù)學(xué)不好補(bǔ)數(shù)學(xué)，跳繩不行補(bǔ)跳繩。到了最后，這孩子上了好大學(xué)，但人快瘋了。

孩子不是機(jī)械體而是生命體，你能給孩子的其實(shí)就是愛，讓他覺得自己有價(jià)值，有良好的終身成長(zhǎng)的心態(tài)就可以了。

同樣，你覺得自己的公司是機(jī)械體還是生命體？如果你把公司當(dāng)作機(jī)械體，這個(gè)公司就是被你搭建好的，每個(gè)人都聽你的，不用動(dòng)腦子。但問題是，公司是由人組成的，人是有生命的，不愿意成為零件和螺絲釘。

所以，公司當(dāng)然也是有生命的。生命一定要成長(zhǎng)，成長(zhǎng)就一定會(huì)失控和犯錯(cuò)，遇到時(shí)就坦然接受它，允許失控和犯錯(cuò)。

把公司當(dāng)成生物態(tài)是一個(gè)很好的“理念”，有沒有什么具體的“方法”呢？比如說(shuō)10倍好。

樊登說(shuō)自己在公司開會(huì)時(shí)經(jīng)常會(huì)問，項(xiàng)目有沒有10倍好的機(jī)會(huì)？有沒有10倍好的嘗試？因?yàn)楣救绻傁胫?0%的增長(zhǎng)，你一定更勤奮和優(yōu)化，但不顛覆。如果腦子里想的是能不能10倍好，就會(huì)想新辦法，嘗試做沒干過的事。公司成長(zhǎng)的節(jié)奏不會(huì)永遠(yuǎn)是線性的，可能很長(zhǎng)一段時(shí)間是平臺(tái)期，停滯不動(dòng)，甚至還會(huì)下滑，找到新機(jī)會(huì)、新方法后又跳上去。只有10倍好，才有可能不停跳上去。

比如，低風(fēng)險(xiǎn)創(chuàng)業(yè)。低風(fēng)險(xiǎn)創(chuàng)業(yè)要滿足兩個(gè)假設(shè)：價(jià)值假設(shè)和增長(zhǎng)假設(shè)。

價(jià)值假設(shè)是指，所做的事情是否有價(jià)值，消費(fèi)者是否愿意買單。一開始做樊登讀書是把講解的每一本書變成5000多字的PPT，用電子郵件發(fā)給客戶，價(jià)值300元。

雖然第一代產(chǎn)品看起來(lái)很粗糙，但它驗(yàn)證了價(jià)值假設(shè)。有客戶愿意為了讀書付300元，說(shuō)明樊登讀書是有市場(chǎng)價(jià)值的。

增長(zhǎng)假設(shè)是指，雖然有人愿意買單，但還要擴(kuò)大用戶群。

樊登讀書還開設(shè)了線下課，每天有過萬(wàn)元收入。當(dāng)時(shí)就有人說(shuō)，你講課已經(jīng)賺錢了，干嘛還要講書。但我認(rèn)為項(xiàng)目還會(huì)繼續(xù)發(fā)展，而且會(huì)比線下課更好。郵件的形式和效率比較低，后來(lái)我們用微信群的方式交流，在群里語(yǔ)音直播圖書的內(nèi)容總結(jié)。

不到一個(gè)月時(shí)間，一個(gè)群變成兩個(gè)，隨著項(xiàng)目的進(jìn)展，也驗(yàn)證了增長(zhǎng)假設(shè)，直到成為現(xiàn)在的樊登讀書。

拼命培養(yǎng)員工，讓他強(qiáng)大到足以離開

但是你有沒有想過，做成之后，員工離開你了怎么辦？

樊登說(shuō)，想開一點(diǎn)，走就走吧，這是很正常的事。我不怕被冒犯，也不怕背叛，我愿意相信別人。

這取決于你怎么看待和員工的關(guān)系。我們公司從來(lái)不說(shuō)自己是個(gè)大家庭，而說(shuō)自己是一支球隊(duì)。球隊(duì)的目標(biāo)就是贏球，妨礙贏球的人我們可以把他換掉。

在網(wǎng)飛公司（Netflix），如果一個(gè)人業(yè)績(jī)不好，公司直接發(fā)給他4-9個(gè)月工資讓他走人。這個(gè)人在公司混半年還得給他發(fā)半年工資，不如提前給他，讓他走。這樣的組織培養(yǎng)出的人才密度才會(huì)高，組織才有創(chuàng)造力。

另一方面，大家是平等的，員工當(dāng)然也可以自己走。千萬(wàn)不要因?yàn)閱T工給你干活，你就把他當(dāng)作自己的私人財(cái)產(chǎn)。就算你給他發(fā)工資，他是你的員工，你們也是完全平等的兩個(gè)人，他不高于你，也不低于你，他可以去別的公司，也可以去創(chuàng)業(yè)。

我們甚至應(yīng)該鼓勵(lì)和祝福他，因?yàn)樗辛烁玫那巴?。我們要努力?duì)員工好，好到讓他們想留下來(lái)；也要拼命培養(yǎng)員工，讓他們強(qiáng)大到足以離開。

聽完樊登的分享，不知道你有什么樣的感覺。我不停地向他提問，甚至有時(shí)還會(huì)挑戰(zhàn)他，但聽完之后我深受觸動(dòng)。我開始相信，在某些情況下沒有KPI也能管好公司。

文章的最后，我想和大家分享一個(gè)故事。

有一家咨詢公司，管理模式很獨(dú)特。他們把員工分為6級(jí)：初級(jí)顧問、中級(jí)顧問、高級(jí)顧問、項(xiàng)目經(jīng)理、總監(jiān)、合伙人。

每?jī)傻饺?，員工會(huì)晉升一級(jí)。升上去的，工資會(huì)翻倍；升不上去的，就會(huì)離開。這家咨詢公司很特別的一點(diǎn)是，咨詢顧問參與項(xiàng)目是沒有獎(jiǎng)金的。因?yàn)橐坏┯歇?jiǎng)金，就會(huì)過度醫(yī)療，原來(lái)2000萬(wàn)元能解決的問題，賣出5000萬(wàn)元，這是不對(duì)的。

公司每年賺到的利潤(rùn)合伙人平分。你沒聽錯(cuò)，合伙人之間不分高低，平分。

貢獻(xiàn)高的合伙人，不就被占便宜了嗎？沒關(guān)系，沒有人能永遠(yuǎn)貢獻(xiàn)最多。這段時(shí)間你貢獻(xiàn)大，過段時(shí)間可能另一個(gè)人貢獻(xiàn)大。合伙人是一步步升上來(lái)的，他們有充分的自驅(qū)力，誰(shuí)也不會(huì)占誰(shuí)便宜。

公司最核心的資產(chǎn)是人才，但越優(yōu)秀的人才，越不容易管理。他們沒有KPI，沒有獎(jiǎng)金，通過晉升機(jī)制選拔最優(yōu)秀的人，然后充分相信他們的自驅(qū)力和善意。

樊登的分享，讓我同樣感受到這種力量。我深受觸動(dòng)，希望這篇文章，能給你一些啟發(fā)。