建設(shè)項目管理模式探討

高 啟

（佛山市順德區(qū)北滘鎮(zhèn)城建和水利工程建設(shè)中心，廣東 佛山 528300）

建設(shè)項目管理主要是為實現(xiàn)工程建設(shè)全過程順利實施而產(chǎn)生的，通過有效的建設(shè)項目管理手段，不僅能圓滿完成既定的建設(shè)目標(biāo)，還為企業(yè)項目高效完成提供扎實保障，同時作為主要的策略和手段為企業(yè)等建設(shè)提供了扎實的基礎(chǔ)保證。但是經(jīng)濟全球化發(fā)展的今天，國內(nèi)建設(shè)項目無論是規(guī)模還是復(fù)雜程度都成倍增加，這就為項目管理提出了更加高的要求和更加細(xì)的管理思路。只有通過對項目管理的不斷革新發(fā)展才能滿足日益嚴(yán)苛的項目管理要求，適應(yīng)社會工程建設(shè)項目管理的需要[1]。

1 建設(shè)工程項目管理模式概述

1.1 管理模式綜述

建設(shè)工程項目管理是為保障工程建設(shè)項目順利實施為總體方向，通過在項目管理過程中采用合適的管理思路和模式，合理有序地進行組織協(xié)調(diào)相關(guān)工作進行系統(tǒng)化管理[2]。建設(shè)項目管理包括諸多管理工作和內(nèi)容，總體流程如圖1所示。

圖1 建設(shè)項目管理總體流程圖

建設(shè)項目管理是實現(xiàn)項目投資完成而為業(yè)主方提供回收價值并得到增值的投資管理。主要有如下幾個方面的特性：①是一次性的，項目管理確保一次必須成功，項目失敗會產(chǎn)生嚴(yán)重的經(jīng)濟社會效益損失，必須避免出現(xiàn)問題導(dǎo)致項目失敗，一次性成功是項目管理開展的重中之重；②是綜合性的，因建設(shè)項目管理是針對工程建設(shè)項目全過程的管理，因此其以建設(shè)項目的全過程為研究對象，具體包括前期可研、勘察設(shè)計階段、招投標(biāo)以及施工過程等諸多階段。每個階段必須嚴(yán)格控制安全質(zhì)量、成本進度等要素，因此必須采用綜合性項目管理工作才能滿足要求；③有較強的約束性，為切實保障項目建設(shè)“多快好省”必須在項目開展之初就要進行預(yù)期目標(biāo)的設(shè)定，工期限制、資源利用率等，因此必須加強項目管理有效約束才能保障管理高效[3]。

1.2 國內(nèi)外主要項目管理模式

國內(nèi)外在項目建設(shè)管理經(jīng)過了大半個世紀(jì)的發(fā)展，產(chǎn)生了很多管理模式，其中主要管理模式包括如下幾種。

（1）DBB模式。此模式在國際上應(yīng)用廣泛，也是很早應(yīng)用的一種模式，主要包括設(shè)計一招標(biāo)一建造三個階段，此模式要求在項目管理過程中必須一步步依次開始進行。此種模式針對業(yè)主方可以根據(jù)自身項目實際需要選擇合適的工程咨詢?nèi)藛T、項目管理人員，針對不同的建設(shè)環(huán)節(jié)采用不同的合同管理和風(fēng)險管理工作，通過合理選擇，減少成本，提高效益。

（2）BOT模式。此模式一般為國家或者政府機構(gòu)主導(dǎo)，以基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的特許經(jīng)營為籌碼，通過項目融資建設(shè)到特許經(jīng)營，以經(jīng)營利潤來償還建設(shè)期債務(wù)。具有有效降低政府機構(gòu)債務(wù)、分散風(fēng)險、有效吸引國內(nèi)外優(yōu)良資金投資參與建設(shè)的優(yōu)勢。

（3）EPC模式。此模式為設(shè)計-采購-建設(shè)三階段完成的一體化建設(shè)方式，自項目決策階段即開始進行委托項目管理。此模式業(yè)主方通過將項目建設(shè)從設(shè)計到開工建設(shè)全權(quán)委托給承包商，業(yè)主主要負(fù)責(zé)原則性管理工作，此模式能夠通過一體化管理有效提高業(yè)主方和承包方的經(jīng)濟效益，提升效率，減少協(xié)調(diào)工作。

（4）Partnering戰(zhàn)略伙伴模型，一般翻譯為伙伴關(guān)系管理，其要求在項目管理上，業(yè)主和建設(shè)各方需要互相信任、互相加強溝通交流、共享資源等。通過達成一定的協(xié)議關(guān)系，充分考慮項目和各建設(shè)方的總體利益。合作共贏，保障各個參與方利益的實現(xiàn)[4]。

2 建設(shè)工程項目管理中存在的問題和分析

2.1 項目管理存在問題

通過以上各種主要管理模式介紹可以看出，雖然不同模式都有各自的優(yōu)點，但是各個也有自身的局限性，有的模式不能很好地適應(yīng)大型現(xiàn)代化建設(shè)工程需要，有的模式構(gòu)成比較獨立，導(dǎo)致各個階段出現(xiàn)“踢皮球”的問題。項目管理傳統(tǒng)模式工作流程如圖2所示。

圖2 項目管理工作模式工作流程圖

2.2 項目管理問題原因分析

產(chǎn)生建設(shè)項目管理問題是多方面的，其中主要問題表現(xiàn)在以下幾個方面。

（1）項目管理理論和實際出現(xiàn)脫節(jié)情況，一是我國項目管理過程中還是粗放式的管理方式，導(dǎo)致整個項目管理水平低下；二是未結(jié)合國內(nèi)實際情況照搬國外項目管理方式，造成理論與現(xiàn)實脫節(jié)，導(dǎo)致項目管理發(fā)展緩慢，整體水平不高。

（2）國家有關(guān)政策法規(guī)不完善，盡管國家和地方政府層面在項目管理方面有很多指導(dǎo)性意見，但是由于實施細(xì)節(jié)不夠完善，配套文件不夠健全，同時，不同的意見準(zhǔn)則存在矛盾或者缺乏一定的實施作用，導(dǎo)致在項目管理中有很強的隨意和變數(shù)，因項目不同、因個人理解不同而出現(xiàn)不同的管理結(jié)果，影響了整個行業(yè)水平的提高和建設(shè)項目管理穩(wěn)定良性循環(huán)發(fā)展[5]。

3 針對某市政路橋工程建設(shè)項目管理分析

3.1 建設(shè)項目概況

本項目為佛山市某市政路橋工程，線路全長10.9km，線路包括9.2km的市政道路工程和1.8km市政橋梁工程。線路已于2020年底通車運營。項目由于為線性工程，難度大，涉及線路周邊環(huán)境復(fù)雜，尤其是涉及既有物征遷協(xié)調(diào)和既有市政道路跨越及改造等工作。項目管理人員通過創(chuàng)新采用DBB+Partnering管理模式，通過專業(yè)管理團隊，從工程設(shè)計施工到現(xiàn)場安全質(zhì)量進度控制方面都發(fā)揮了較好的作用，經(jīng)建設(shè)完成后驗收評定，項目質(zhì)量優(yōu)良、投資較省。

3.2 項目建設(shè)管理相比傳統(tǒng)模式的提升

在項目管理過程中，因為DBB模式需要一環(huán)扣一環(huán)的實施節(jié)段，不同節(jié)段參與方和利益方各不相同，在業(yè)主方、咨詢方、項管方、勘察設(shè)計單位、施工方、供應(yīng)商等不同階段的不同單位形成了一個復(fù)雜的管理體系。Partnering協(xié)議管理模式則需要一定的合作協(xié)調(diào)管理體系，不僅需要項目建設(shè)管理一環(huán)扣一環(huán)，還需要各個不同部分互相信任，共同努力。通過信息化手段進行資源信息共享，確定共同目標(biāo)，避免其中出現(xiàn)合同糾紛和風(fēng)險發(fā)生，利于實現(xiàn)集體利益的目標(biāo)[6]。

建設(shè)項目管理雖然在進行中各方階段等各不相同，但是都有明確的總體目標(biāo)，在投資控制、進度控制、安全質(zhì)量要求方面的總體目標(biāo)一致。項目參與過程中各方利益關(guān)系與項目建設(shè)目標(biāo)關(guān)系見表1。

表1 各方利益關(guān)系與項目建設(shè)目標(biāo)關(guān)系表

根據(jù)以上表格統(tǒng)計綜合分析可知，在項目建設(shè)目標(biāo)和項目參建方的綜合利益目標(biāo)方面，兩方面有沖突矛盾的問題，尤其是在投資控制和進度控制方面矛盾沖突比較大，這是因為參與各方在重點關(guān)注自身利益的同時，忽視了項目整體建設(shè)管理的利益沖突，導(dǎo)致在項目投資方面、進度控制方面、質(zhì)量控制目標(biāo)方面會有一定的爭議和矛盾。這樣不僅會引起合同索賠等情況發(fā)生，還會損害業(yè)主方的總體目標(biāo)利益。

3.3 項目建設(shè)管理目標(biāo)價值的實現(xiàn)

本項目通過采用成熟的DBB+Partnering協(xié)議模式，結(jié)合本項目實際情況為業(yè)主方和承包方提供了符合其最初價值利益的項目管理目標(biāo)。通過此種管理模式，在保障項目建設(shè)過程中的投資目標(biāo)控制、安全質(zhì)量控制、進度目標(biāo)控制等發(fā)揮了積極作用。同時此模式在項目進行過程中引用了周期性目標(biāo)達成評價分析系統(tǒng)。能夠?qū)椖磕繕?biāo)在整個建設(shè)管理過程中進行實時監(jiān)控、出現(xiàn)問題實時進行糾偏，一系列手段都能夠非常有利于達成項目建設(shè)管理目標(biāo)的控制[7]。

在項目投資方面，采用DBB+Partnering模式后，本項目的總項目投資額度相對減少了12%，業(yè)主方和承包方在合同和目標(biāo)利益方面的伙伴關(guān)系的建立，使整個項目要價低廉。不用單獨請監(jiān)理方，不再進行單獨招標(biāo)。這不僅僅是費用的降低，承包商將會更大的利潤空間的同時，綜合管理費也將會降低。產(chǎn)生如此多收益的主要原因就在于通過這種管理模式讓參與各方大大提升了自身積極性，包括采用新工藝、新技術(shù)、新產(chǎn)品，也包括各方穩(wěn)定有效的同盟合作關(guān)系等。

在項目進度方面，采用此種模式后，項目總的關(guān)鍵線路就能提前確定，項目總工期更可控，項目總工期也會隨之縮短，項目工期縮短約3個月，通過戰(zhàn)略同盟伙伴關(guān)系，使業(yè)主只是和承包商進行談判溝通，全過程項目管理在總包的管理下，溝通將更加有效，相關(guān)決策建議也將盡快實施，整個項目管理計劃性更強。糾紛爭議將更少[8]。

在工程質(zhì)量管理方面采用此管理模式，業(yè)主方和總包方能形成總體的長期戰(zhàn)略合作，這將使得工程建設(shè)中總包方對設(shè)備產(chǎn)品和材料等更加熟悉了解，總包將針對設(shè)備產(chǎn)品，從項目設(shè)計階段就可以進行綜合優(yōu)選，設(shè)備產(chǎn)品的選擇更具計劃性，這樣也能促進項目安全進度方面的有效提升，總體工程質(zhì)量優(yōu)良，無不合格等質(zhì)量問題出現(xiàn)[9]。

基于DBB+Partnering模式，對業(yè)主方項目管理的目標(biāo)導(dǎo)向控制的積極推進作用，可以給項目各方帶來可觀的社會經(jīng)濟效益，是非常值得嘗試和推廣的。

4 結(jié)語

隨著我國經(jīng)濟的飛速發(fā)展，建設(shè)項目要求越來越高，這就要求建設(shè)項目管理要不斷地與時俱進，不斷提升管理水平，才能更好地為工程建設(shè)項目服務(wù)。傳統(tǒng)的管理模式已經(jīng)不能完全滿足當(dāng)下工程建設(shè)項目管理的需要，只有通過不斷創(chuàng)新、探索才能讓建設(shè)項目在安全、質(zhì)量、進度、投資控制方面取得更好的成效。

文中一方面介紹了當(dāng)下國內(nèi)主要采用的幾種項目管理模式，另一方面基于已完工的某市政路橋工程項目管理為例，著重介紹了不同管理模式的優(yōu)缺點和適用性，通過選擇合適的管理模式并結(jié)合創(chuàng)新采用Partnering合作伙伴模型，創(chuàng)新性地應(yīng)用并發(fā)揮DBB模式和Partnering協(xié)議戰(zhàn)略合作伙伴的優(yōu)勢，為項目目標(biāo)的達成提出了一種更高效、廉潔、有效的管理模式。

通過結(jié)合已經(jīng)完成的項目及本項目管理成果表明，此模式在項目管理方面有很大的提升作用。為項目業(yè)主方提供的管理服務(wù)，有效節(jié)約了投資資金，有效提升了工程建設(shè)過程中的安全質(zhì)量，項目工期有了一定的縮短，總包方的利潤空間更大。

總之，DBB模式和Partnering戰(zhàn)略合作伙伴模型的綜合應(yīng)用為項目建設(shè)管理和創(chuàng)新發(fā)展提供了新思路，并為項目建設(shè)管理創(chuàng)新帶來了新方向，有效提升了項目管理水平和層次。