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    基于場景看溝通中的“小心機(jī)”

    2022-10-13 08:42:14孟慶嬌
    人力資源 2022年9期
    關(guān)鍵詞:專員老總分公司

    文/孟慶嬌

    對于人力資源工作者來說,溝通不單單是一項軟技能,有效溝通、具備較強(qiáng)的溝通能力甚至能幫助我們提高生產(chǎn)力。關(guān)于有效溝通在管理當(dāng)中的地位,沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃爾頓的評價最為直接:溝通是管理的濃縮。不善于工作溝通的管理者,也不能指望他做得好管理。

    有空的時候,我總愛把工作中遇到的一些溝通場景在腦子里過電影、做復(fù)盤。在回放的時候我會問自己,如果我這樣跟對方溝通,對方會怎樣回應(yīng)?如果我換個方向去說,對方感受是不是好一些?這種思考和復(fù)盤的結(jié)果就是,下一次溝通總會做得更好一些。

    區(qū)分情緒和問題

    在溝通中,那些沒有價值的話不要去說。

    哪些話是“沒有價值的”?判斷的標(biāo)準(zhǔn)很簡單,有評判意味卻對推動問題解決無益的話,就是沒有價值的話,這些話通常容易在情緒上頭時脫口而出。

    我的下屬曾跟我反饋一件事情:她手下的員工小Q,把一樁非正常離職的事情當(dāng)作正常離職來處理,過程中業(yè)務(wù)人員來詢問相關(guān)事宜,小Q仍然按照正常離職的性質(zhì)回復(fù)了對方。這件事情本身并不復(fù)雜,如果了解清楚事實,就能準(zhǔn)確、恰當(dāng)?shù)卮饛?fù)業(yè)務(wù)人員。

    當(dāng)下屬通過微信跟我說這件事時,我下意識地在對話框上敲了一句:“小Q 有時候主意特別大,跟誰也不商量就直接拍板了?!钡?dāng)我敲完這句話后,忽然感覺不妥,又默默刪掉換成:“那你以后要多引導(dǎo)他,讓他在回復(fù)業(yè)務(wù)部門之前,先把事情弄清楚了再說。”

    回頭來看我第一次的回復(fù),只是在有情緒的狀態(tài)下發(fā)了句牢騷,而且有評價“下屬的下屬”的意思在里面。但是,這樣的評價對處理事情并沒有什么幫助,對員工本人也沒有什么幫助,甚至還向我的下屬傳遞了一些負(fù)面的能量。面對上司給出的負(fù)面評價,她能怎樣呢?去批評小Q“太有主意”嗎?無論小Q 承認(rèn)或者不承認(rèn),都沒有什么意義。

    下屬在工作中和上司溝通,更多希望得到的是有建設(shè)性的回復(fù),想從溝通中獲得今后處理類似事情的建議或者思路。我后來回復(fù)下屬的那句話,就是為她和小Q 的溝通提供了建議:小Q 在回復(fù)業(yè)務(wù)部門之前,應(yīng)該先把事實搞清楚,不該先入為主或者想當(dāng)然;如果一件事情他不太確定要怎么處理,還可以去和主管商量,這樣起碼不至于給業(yè)務(wù)部門一個錯誤的說法,讓人家認(rèn)為他不夠?qū)I(yè)。

    還有一件小事:有一天我趕時間要去坐地鐵,人行道上,走在我前面的一家三口橫向一字排開,把窄窄的人行道塞滿了,而且他們明顯是很悠閑的,一邊吃著東西,一邊慢慢悠悠地走。我不禁腹誹:“你們一家人把整條路都占滿了!”但是這句話一旦說出口,不但不能解決問題,反而有可能挑起爭端,搞不好爭執(zhí)還會升級,現(xiàn)成的話就在嘴邊,比如“你們這樣占著人行道太不講公德”,那么對方大概率會反擊“你的素質(zhì)就很高嗎”等等。但我要的不是跟他們爭執(zhí)阻礙行人通過的是非對錯,也不想通過吵架發(fā)泄我的不滿情緒。我要的是快速從他們中間找空隙穿過,去趕我的地鐵。于是我跟走在最內(nèi)側(cè)的那位說了句:“不好意思,麻煩讓我過一下好嗎?”對方立馬讓開,還羞愧地笑了笑。

    從這兩件小事我們可以看出,在處理溝通問題時,很多時候我們要面對的不僅僅是問題本身,而是“情緒+問題”。那么我們是要先處理問題還是先處理情緒?答案只有一個,先處理情緒。如果情緒處理不好,問題是沒有辦法得到解決的。只有情緒處理好了,自己和對方都處在相對冷靜、理智的狀態(tài)下,才能好好地討論問題的處理方案,方案才有可能被接受、被采納??刂谱∏榫w,才能把情緒和問題區(qū)分開來,抓住真正的問題。第二個小事例,一家三口阻塞人行道致使行人無法通過,這是個問題;公民個人素質(zhì)高低,也是個問題。但我面對的關(guān)鍵問題是,如何才能從他們中間快速通過。如果抓錯了問題,忘記了核心點,而是揪住這一家人的素質(zhì)問題去爭論,不僅解決不了問題,還會引發(fā)矛盾。

    類似問題的溝通,首先要從自己的情緒入手,因為改變自己的行為簡單,改變對方卻很難。但如果問題在對方,那么要徹底解決問題,當(dāng)然還是得先把對方的情緒和問題梳理出來,先控制情緒,再解決問題。

    直面問題,重點突出

    公司人力資源專員要跟業(yè)務(wù)經(jīng)理溝通某位員工的勞動合同續(xù)簽問題。事實上,在此之前,關(guān)于該名員工的勞動合同是否續(xù)簽,我已經(jīng)跟業(yè)務(wù)經(jīng)理的主管G 有過深度的討論和溝通。

    人力專員跟業(yè)務(wù)經(jīng)理說,有一種情況,如果員工本人不同意續(xù)簽,那么公司可以不用賠償,不用跟員工續(xù)簽勞動合同。在此之前,業(yè)務(wù)經(jīng)理和自己的主管有過溝通,考慮的都是合同不續(xù)簽公司要承擔(dān)的一系列后果。突然聽到還有不賠償?shù)目赡苄?,就像是發(fā)現(xiàn)了新大陸,還沒聽完人力專員要說的第二種情況,就急吼吼地跑去找自己的主管G 溝通。結(jié)果G 一聽就來找我:“你不是說不續(xù)簽合同是要給員工賠償?shù)膯幔吭趺茨銈兊膶T卻說根本就不用賠呢?”我聽了之后內(nèi)心是崩潰的,但是G 的情緒需要先緩和下來,于是我說:“你先等等,我了解一下情況?!比缓笪蚁蛉肆T了解事情的前因后果。

    人力專員的回復(fù)是:“書上說有這種可能,我就跟業(yè)務(wù)經(jīng)理這么講了,最大的問題是,我只講了一半她就走了,而且她拿了這一半的道理去跟上級匯報了?!?/p>

    但我覺得,在這件事情上,人力專員沒有抓住重點,沒有梳理出溝通應(yīng)該有的邏輯。對于即將到期的員工勞動合同是否續(xù)簽,我們更多的是要用應(yīng)對困難和挑戰(zhàn)的心態(tài)來看待。對于那些勞動合同即將到期而公司不欲與員工續(xù)簽的情況,我們要如何去跟員工溝通?賠償?shù)臉?biāo)準(zhǔn)是怎樣的?人力專員說的第一種情況—員工自己不愿意續(xù)簽,那么就不存在任何賠償—這種情況根本不用考慮。

    為什么?因為員工如果不愿意續(xù)簽,那就是已經(jīng)找到新工作了,他走人就是了。但凡他還沒走,通常情況下都是會正常續(xù)簽的。哪怕他今天把續(xù)簽的合同簽了,明天有新單位通知他可以去上班了,那他直接去就是了。員工續(xù)簽勞動合同沒有任何壓力,但是公司該續(xù)簽卻不續(xù)簽,是要承擔(dān)法律風(fēng)險、要給員工賠償?shù)?。所以“員工自己不愿意續(xù)簽”的情況可以不用考慮,更別說人力專員面對一位業(yè)務(wù)經(jīng)理,上來就跟她說這么一種理論上有現(xiàn)實中無的選項,這真的不是存心誤導(dǎo)人家嗎?

    所以,人力專員在處理這件事情時,應(yīng)該單刀直入:如果合同到期,公司不續(xù)簽會怎樣,賠償標(biāo)準(zhǔn)是怎樣,要怎么跟員工溝通。這才是面對業(yè)務(wù)經(jīng)理時要開門見山溝通的重點。避實就虛、避重就輕,結(jié)果就是把自己給坑了。

    還有一種情況,現(xiàn)在大量的溝通都是通過互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行的,企業(yè)微信、飛書等互動軟件就是為了方便溝通,但經(jīng)常有人會先問:在嗎?這兩個字我從來不用。對方在線與否、現(xiàn)在是否能看到信息,都不重要,重要的是他遲早會看到。你提出的問題不會因為他這會兒沒看見就不解決了。要溝通的事情如果很急,那就寧可直接打電話,也別費勁去打個“在嗎”。

    這種試探,尤其不適合用在工作當(dāng)中。莫不如把問題清晰地描述出來直接發(fā)給對方,對方哪怕不是立即回復(fù),而是經(jīng)過思考有了充分的準(zhǔn)備才回復(fù),那也沒有問題。工作溝通更在意的是彼此都能把意思表述清楚,能夠解決問題,或者推進(jìn)問題的解決,這才是關(guān)鍵。

    你在嗎?你有空嗎?實在是兩句廢話—在與不在,空與不空,要解決的問題終究還是要面對和解決的,因為這是工作啊。

    不只發(fā)現(xiàn)問題,還得解決問題

    一次我在檢查考勤的時候,發(fā)現(xiàn)下屬把一名員工給漏掉了。她解釋說,因為這名員工最近剛剛調(diào)整了部門,以至于把她從原來的部門拿掉,卻忘記放在新部門里面。

    這不是一個好的解釋,因為這個被漏掉的員工其實兩個月前就已經(jīng)完成調(diào)崗。

    雖然她的借口讓人不舒服,但是如果不能幫她直面問題,那就沒有辦法找到解決問題的方法。于是我繼續(xù)問,這個人是什么時候調(diào)動部門的?下屬沒辦法,只好明確說是4 月份調(diào)過去的。很明顯,就是她的個人失誤導(dǎo)致這位員工的考勤被漏掉了。

    我是不是應(yīng)該據(jù)此揪住這個問題狠狠批評下屬一頓呢?不能。如前文所說,當(dāng)情緒和問題摻雜在一起時,要先區(qū)分出真正的問題。批評下屬,讓她顏面盡失,這么做的話就只是發(fā)泄我的不滿情緒,并不是解決問題。我們要解決的問題是,員工的考勤記錄漏掉了,下個月怎么辦。于是我繼續(xù)問她,那么接下來你要怎么辦呢?下屬回答說,下個月她會把這位被漏掉的員工放在他們部門考勤表的第一位,這樣就不會漏掉了。既然她已經(jīng)意識到問題真正的原因,又自己提出了解決方案,那么我愿意相信她能夠解決這個問題。

    在溝通過程中不要害怕讓對方心里不舒服,如果她不能真正面對問題,如果你縱容她糊弄你,那么在她糊弄你的時候也會在潛意識里糊弄她自己:“哎呀,就是因為這個人新調(diào)整部門了,所以才遺漏了,不是因為我粗心疏漏導(dǎo)致的……”一旦她自己接受了這套說辭,就不會把錯誤放在心上,下個月再犯的可能性很大。只有讓她真正意識到問題所在,并且引導(dǎo)她自己想出解決方案,問題才能真正得到解決。如果上司給她一個解決方案,她心里不一定會認(rèn)可,等到下個月再出現(xiàn)問題的時候,她就會想:“看吧,我就說這個辦法不行,可是沒人信。”與其等到下個月還要出問題,不如現(xiàn)在就讓她提出一個自己認(rèn)為可行的解決方案。

    把目標(biāo)植入對方的心里

    我讀書一直都還不錯,不錯就是—該上學(xué)上學(xué)、該考試考試,但要說對讀書有什么熱情,完全沒有。父母會說,你要好好學(xué)習(xí),將來考上好大學(xué),上了好大學(xué)就能有份好工作。我也是聽過就算了,很多時候覺得學(xué)是給父母上的,書是給父母讀的。直到高中分文理班時,我突然開始思考未來的路了。我身邊有大我一些的朋友,有些考去了好大學(xué),有些在當(dāng)?shù)刈x了大專、中專。我能從他們身上看到自己的未來和未來選擇的可能。我不想留在家鄉(xiāng),當(dāng)?shù)赜幸患掖笮蛧?,與之相關(guān)的所有工種沒有一個是我喜歡的。盡管我當(dāng)時不是非常清楚自己喜歡什么,但是我能明確,如果不好好讀書,那我所要面對的都將是我不喜歡的選項。

    就是從那時候開始,我自動自發(fā)地學(xué)習(xí),自己整理筆記,自己想辦法串知識點,形成了一套自己的復(fù)習(xí)辦法,還能合理規(guī)劃復(fù)習(xí)時間。最終我考上了自己喜歡的大學(xué)。我知道,在這之后我還有選擇我喜歡的未來的權(quán)利。

    現(xiàn)在回想起來,這件事情意義重大。那個有選擇自己喜歡的未來的權(quán)利,是我當(dāng)時給自己找的一個目標(biāo)。這個目標(biāo)跟父母當(dāng)年給我樹立的目標(biāo)其實差別不大,但區(qū)別在于,他們給我定的目標(biāo)我沒當(dāng)回事,我自己想清楚的那個目標(biāo),我拼盡全力為之奮斗了。

    有一次,一位下屬給分公司做薪酬結(jié)構(gòu)方案。他給出來的方案始終不能讓分公司老總滿意。我就對他說,分公司老總想要一個什么樣的方案,你不能總用猜的呀,你就拿著現(xiàn)在這個他不認(rèn)可的方案去問問他,他想要一個什么樣的方案。下屬說,他知道分公司老總想要的方案,但是他個人覺得風(fēng)險偏高,恐怕執(zhí)行環(huán)節(jié)上會遇到很多問題。于是我問,你把這些情況跟分公司老總說了嗎?下屬說,這樣的情況他肯定清楚的呀。這一瞬間讓我想到蕭伯納的名言:“溝通最大的問題在于,人們想當(dāng)然地認(rèn)為已經(jīng)溝通了?!蔽艺f,“他清楚的情況”跟你認(rèn)為“他應(yīng)該清楚的情況”恐怕還是有區(qū)別的,你不如把風(fēng)險點在哪里、你預(yù)判的在執(zhí)行階段可能會遇到的困難,都明明白白講給他聽,讓他綜合考慮,看他是否還是想要他的那個高風(fēng)險方案。

    我跟下屬說,咱們暫且把“成為人力資源管理專家”的目標(biāo)先放一放,咱們先成為解決問題的高手。

    此后,他堅持不懈地跟分公司的老總就那個高風(fēng)險的方案進(jìn)行討論,并提供了解決方案。最終方案實施比預(yù)想的要順利很多,他也因此被分公司老總稱贊為“行家里手”。

    做好期望值管理

    期望值管理通常出現(xiàn)在上級主管臨時交辦一些比較棘手的工作時。接手事情時,不要想都不想直接拍胸脯說:“領(lǐng)導(dǎo)放心,保證完成任務(wù)。”領(lǐng)導(dǎo)交辦任務(wù)的時候,可能也知道有很大難度,你要是這樣回答他,他會怎么想?第一種可能:我對這個事情的困難高估了?我給的工作量少了應(yīng)該再加一倍?第二種可能:這個家伙不專業(yè),根本就沒有想到完成這件事情的困難。第三種可能:這個家伙其實有一些隱性的資源,但是平時都藏著掖著沒拿出來。總之,這其中的任何一種猜測對你都沒有好處。

    當(dāng)上級知道自己交辦的是一件棘手的任務(wù)時,下屬最要緊的不是拍胸脯表決心,而是梳理困難點,然后給領(lǐng)導(dǎo)一個相對合理的期待。我最近遇到一件事情:分公司老總要跟乙方合作,我出面跟乙方的負(fù)責(zé)人談妥了合作價格,簽署了合作協(xié)議。乙方開始執(zhí)行協(xié)議之前,我們先行支付50%的總合同價款。之后乙方根據(jù)協(xié)議提供了相應(yīng)的服務(wù)。后續(xù)工作完成了,而且達(dá)成了目標(biāo)。接下來就是分公司要支付剩下的50%合同價款。這時候,分公司老總找到我,問我這個價錢能不能再跟對方談一談。我很想直接拒絕—在商言商,大家要有契約精神,怎么可以談好價格、簽好協(xié)議、人家履行完合同內(nèi)容了,我們卻又要來“商量一下價格”?但是我轉(zhuǎn)念想了想我的角色,我是代表公司的,要在維護(hù)公司利益上再做點什么。在這一點上,我跟分公司老總的立場是一致的。但是,回復(fù)分公司老總的時候我還是先說了句“這是開始合作之前就談過的價格,人家把事情都做完了再談價格,不合適”,一方面表達(dá)我對這件事情的態(tài)度— 事情這樣做不合適;一方面把對這件事的預(yù)期擺在這里— 我會努力去試,但是恐怕很難談成。之后我還是去跟乙方負(fù)責(zé)人做了溝通,乙方負(fù)責(zé)人的格局很大,兼之通情達(dá)理,也期待著后續(xù)有更長期的合作,同意尾款給我們打個折扣。我拿著這個結(jié)果去跟分公司老總復(fù)命,也還算圓滿。

    再講一個期望值管理的反面案例。有一個階段,我們公司要上信息化系統(tǒng),人力資源部把需求提供給技術(shù)人員,讓他們?nèi)崿F(xiàn)。當(dāng)時有一個關(guān)于勞動合同續(xù)簽提醒的需求,我跟技術(shù)人員講了實施背景、應(yīng)用場景,以及如果能實現(xiàn)對我們的好處是什么。然后問對方,技術(shù)上能不能實現(xiàn)。對方冷冰冰地回了一句:做不了。既沒有解釋為什么做不了、難點是什么,也沒有告訴我還有什么替代的解決方案。短短三個字,就把我的期望降為零。但是,當(dāng)時公司規(guī)模尚未擴(kuò)張,即便技術(shù)上實現(xiàn)不了,我們?nèi)耘f有很多辦法能解決這個問題。這件事情也就暫時放下不提。大概過了半個月,那位技術(shù)人員忽然找到我,跟我說,上次我提的那個需求實現(xiàn)了。我當(dāng)時滿腦子問號,特意翻了跟他的聊天記錄才知道他說的是半個月前的事。當(dāng)時我的心里沒有感激、感謝、高興,只有莫名其妙,以及“這個人怎么這樣啊”。當(dāng)他說“做不了”的時候,我以為這件事情就結(jié)束了。結(jié)果他卻悶聲不響去做,而且還做出來了。幸好這套系統(tǒng)還沒來得及在第三方采購,否則他早就被淘汰出局了。

    通用電氣公司傳奇CEO 杰克·韋爾奇曾經(jīng)說過,管理就是溝通、溝通、再溝通。在我看來,把好的溝通方法貫徹到管理中,在管理中不斷提升自己的溝通能力,這就是一個管理者領(lǐng)導(dǎo)力的最佳表現(xiàn)。

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