淺析全媒體時代廣電企業(yè)事業(yè)單位財務(wù)管控

朱占勛

（貴州廣播電視臺，貴州 貴陽 550001）

隨著互聯(lián)網(wǎng)社會的快速發(fā)展，傳統(tǒng)廣播電視如何實現(xiàn)向全媒體融合發(fā)展的華麗轉(zhuǎn)身，這就需要進一步深化并加快媒體融合改革發(fā)展，努力打造市場化運營主體，參與充分市場競爭，增強競爭力?？梢钥紤]將廣電企事業(yè)單位各頻率頻道時政新聞、播出等板塊業(yè)務(wù)留在廣播電視臺本部，聚焦媒體主責(zé)主業(yè)，組建廣電傳媒集團企業(yè)，在廣電傳媒集團企業(yè)下設(shè)各垂類經(jīng)營賽道主體公司，如健康養(yǎng)生類、教育類、文體旅類、音樂類、美食類、法制類、民生類、新聞綜合類、設(shè)備類、版權(quán)類等經(jīng)營板塊業(yè)務(wù)，充分利用各板塊業(yè)務(wù)成員企業(yè)的資源整合優(yōu)勢，提高其綜合競爭力，從而更好地發(fā)揮廣電傳媒集團企業(yè)及下屬各成員公司的協(xié)同效益?；趶V電傳媒集團型企業(yè)層級較多，財務(wù)管理的內(nèi)容更為復(fù)雜，財務(wù)管理的難度明顯增加，經(jīng)營風(fēng)險的加大，管理協(xié)調(diào)的綜合性要求等特征，財務(wù)作為廣電企事業(yè)單位的重要部門與關(guān)鍵環(huán)節(jié)，發(fā)揮著專業(yè)支持與決策支撐的重要作用，通過加強傳媒集團型企業(yè)對下屬公司的財務(wù)監(jiān)管，提高資金、資產(chǎn)、資源使用效率和降低運營成本，建立和提升廣電傳媒企業(yè)集團的整體競爭優(yōu)勢和抗風(fēng)險能力，助力實現(xiàn)廣電傳媒集團整體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，肩負(fù)著財務(wù)管控執(zhí)行者的重要職能。

一、傳統(tǒng)廣電企事業(yè)單位財務(wù)管理模式概述

傳統(tǒng)廣播電視運營主體往往是差額補助事業(yè)單位，以支定收、不得赤字預(yù)算的事業(yè)型財務(wù)管理模式。為加快全媒體發(fā)展步伐，實現(xiàn)轉(zhuǎn)型發(fā)展，廣電企事業(yè)單位對經(jīng)營性資產(chǎn)及業(yè)務(wù)進行剝離，納入市場化運營體系，陸續(xù)投資設(shè)立了一批子公司，在這一過程中，部分廣電企事業(yè)單位對被投資企業(yè)以投代管，投而不管，管理關(guān)系與股權(quán)關(guān)系交叉，事企不分，資產(chǎn)、產(chǎn)權(quán)不明晰，家底不清。部分廣電傳媒企事業(yè)單位為充分激發(fā)下屬企業(yè)內(nèi)生動力與活力，給予充分授權(quán)，對下屬企業(yè)管理不夠，監(jiān)管困難、國有資產(chǎn)保值增值難以確保。部分廣播電視臺事業(yè)編制人員可以去廣電傳媒集團企業(yè)任職，而廣電傳媒集團企業(yè)優(yōu)秀人才不能到廣播電視臺任職問題，導(dǎo)致廣電企事業(yè)單位之間財務(wù)人員基本不流動。雖然文化體制改革融合發(fā)展在進一步加快深入，有的廣電傳媒集團為正廳級國有文化企業(yè)，管理中行政色彩較為濃厚，是一個行政式的管控集團，廣電企事業(yè)單位無論作為股東還是下屬企業(yè)均設(shè)立了財務(wù)內(nèi)設(shè)機構(gòu)，事業(yè)財務(wù)與產(chǎn)業(yè)財務(wù)各自為政，溝通不申通，資金、資產(chǎn)等分別管理、分散使用，事業(yè)財務(wù)屬性、官本位思想仍然占據(jù)主導(dǎo)地位，廣電媒體集團協(xié)同效應(yīng)發(fā)揮不明顯。

二、全媒體時代廣電企事業(yè)單位財務(wù)管控的必要性

（一）全媒體時代廣播電視事業(yè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展對財務(wù)管理的需要

根據(jù)經(jīng)濟學(xué)原理，當(dāng)一個企業(yè)主要的利潤增長周期邁向老化而處于波谷時，拯救這個企業(yè)的最好辦法是尋找新的出路，重新塑造新的利潤增長點，使其快速成長并達到波峰。在廣電事業(yè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)的新形勢下，正處于向全媒體轉(zhuǎn)型發(fā)展期，參與市場競爭，發(fā)揮主流媒體主陣地職能職責(zé)，為打造市場傳媒旗艦主體，重拾信心與發(fā)展機遇，需要建立現(xiàn)代傳媒企業(yè)制度與治理結(jié)構(gòu)，財務(wù)管理作為廣電企事業(yè)單位管理中的重要環(huán)節(jié)，發(fā)揮著資金運營與管理、投資與融資業(yè)務(wù)、財務(wù)分配等重要職能作用，為進一步提升廣電企事業(yè)單位管理能力，傳統(tǒng)事業(yè)型財務(wù)管理模式同樣需要與市場接軌，建立新型的集團型財務(wù)管控模式以適應(yīng)廣電全媒體企事業(yè)單位發(fā)展所需。

（二）互聯(lián)網(wǎng)時代廣電企事業(yè)單位財務(wù)人員素質(zhì)能力提升需要

如何提高資金、設(shè)備、房屋等資產(chǎn)使用效率，盤活國有資產(chǎn)，如何為廣電企事業(yè)單位提供專業(yè)咨詢建議服務(wù)、如何為決策層提供專業(yè)支撐，實現(xiàn)財務(wù)與業(yè)務(wù)融合，就很考驗財務(wù)基礎(chǔ)工作以及財務(wù)專業(yè)水平。因此財務(wù)人員應(yīng)當(dāng)積極主動地參加各類專業(yè)培訓(xùn)，在培訓(xùn)中接受新思潮，新理論，在實踐中把學(xué)到的理論知識應(yīng)用到財務(wù)工作中，不斷提升財務(wù)人員專業(yè)素質(zhì)與職業(yè)能力，賦能廣電企事業(yè)單位事業(yè)產(chǎn)業(yè)高質(zhì)量轉(zhuǎn)型發(fā)展。

三、全媒體時代廣電企事業(yè)單位財務(wù)管控思考

（一）以創(chuàng)新財務(wù)管理為先導(dǎo)，實現(xiàn)事業(yè)財務(wù)與產(chǎn)業(yè)財務(wù)一體化運營與管理

隨著廣電行業(yè)改革的進一步深入，廣播電視事業(yè)與產(chǎn)業(yè)需要一體化運營才能有效整合資源、形成合力、發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。為更好地適應(yīng)廣電企事業(yè)單位的改革發(fā)展，在廣播電視臺設(shè)立傳媒集團企業(yè)前下，需要設(shè)立事業(yè)與產(chǎn)業(yè)一體化運營的財務(wù)中心，也就是廣播電視事業(yè)單位與被投資的傳媒集團企業(yè)共同設(shè)一個財務(wù)中心，財務(wù)中心負(fù)責(zé)人為一個總會計師。財務(wù)中心下設(shè)事業(yè)財務(wù)板塊與產(chǎn)業(yè)財務(wù)板塊，事業(yè)財務(wù)板塊負(fù)責(zé)臺本部財務(wù)預(yù)算、財務(wù)結(jié)算、財務(wù)決算、與財政對接等業(yè)務(wù)；產(chǎn)業(yè)財務(wù)板塊負(fù)責(zé)產(chǎn)業(yè)板塊結(jié)算、融資、信貸、投資、財務(wù)分析、專業(yè)支持與決策支撐等業(yè)務(wù)。財務(wù)中心要統(tǒng)籌協(xié)調(diào)事業(yè)財務(wù)和產(chǎn)業(yè)財務(wù)兩大板塊業(yè)務(wù)，充分發(fā)揮臺事業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)算中心、融資中心、信貸中心、投資中心等功能，實現(xiàn)事業(yè)財務(wù)與產(chǎn)業(yè)財務(wù)高效聯(lián)動、全面貫通和無縫對接，整合資源，產(chǎn)生協(xié)同效益，助力廣電事業(yè)產(chǎn)業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

圖1

1.事業(yè)財務(wù)板塊，設(shè)立會計部和財務(wù)一部

（1）會計部負(fù)責(zé)事業(yè)財務(wù)板塊核算、報表出具、決策、原始憑證審核、往來款管理等工作。

（2）財務(wù)一部負(fù)責(zé)事業(yè)財務(wù)板塊財務(wù)預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行管理、財務(wù)分析、內(nèi)控制度建立與完善、事業(yè)板塊財務(wù)檢查等業(yè)務(wù)。

2.產(chǎn)業(yè)財務(wù)板塊，設(shè)立投融資管理部和財務(wù)二部

（1）投融資管理部：根據(jù)廣播電視事業(yè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展需要，設(shè)立廣播電視企事業(yè)單位投融資管理部，打造廣播電視投融資平臺，開展投融資與資產(chǎn)運營業(yè)務(wù)，通過資本與資產(chǎn)運營，創(chuàng)造新的利潤增長點。

一是歸口管理，提升效能的需要。首先，目前廣電企事業(yè)單位投資設(shè)立的下屬企業(yè)，尤其下屬企業(yè)接受多部門多頭管理，同時下屬企業(yè)又存在監(jiān)管盲區(qū)和風(fēng)險隱患。其次，廣電企事業(yè)單位存量資產(chǎn)需盤活釋放其應(yīng)有的經(jīng)濟價值，必須有一個專業(yè)、高效的機構(gòu)來承擔(dān)這個職能。最后，根據(jù)廣電企事業(yè)單位發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃與投融資計劃，組織項目立項、可行性研究與論證、項目前期策劃、項目跟進推動、提出項目融資解決方案、與金融機構(gòu)保持密切聯(lián)系，建立數(shù)據(jù)信息庫為項目投資提供決策依據(jù)，建立投融資管理制度，建立投融資運營激勵機制等，均需要專門的投融資部門進行歸口管理，讓專業(yè)的事由專業(yè)的人和部門來做，提升管理效能。

二是籌措資金，為廣電企事業(yè)單位發(fā)展提供保障的需要。對于實行企業(yè)化運營的廣播電視企事業(yè)單位來說，要生存、要發(fā)展，有現(xiàn)金才是王道。但自2015年以來，受大環(huán)境影響，傳統(tǒng)電視、廣播廣告為主要來源的營業(yè)收入進一步收窄。資金缺口進一步加大。由于受資金短缺等因素影響，廣播電視各頻率頻道平臺價值和可持續(xù)發(fā)展增長乏力，人才流失嚴(yán)重，廣告經(jīng)營創(chuàng)收難度進一步加大，投入不足，發(fā)展受限等問題越來越凸顯。另外新興產(chǎn)業(yè)的孵化、產(chǎn)業(yè)投資、項目投入、兼并收購等經(jīng)營活動，同樣需要資金作為前提和保障。

三是盤活變現(xiàn)，實現(xiàn)存量資產(chǎn)價值最大化的需要。廣播電視受事業(yè)單位特殊管控模式影響，對其所擁有的資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓、抵押、擔(dān)保、保理、出租、出借、融資等難度較大，資產(chǎn)運轉(zhuǎn)效率低下，缺乏流動性，資產(chǎn)價值無法得到充分釋放，需要設(shè)立專門機構(gòu)聚集專業(yè)人才對臺現(xiàn)有存量資產(chǎn)盤活變現(xiàn)，優(yōu)化資源配置，借助傳媒集團企業(yè)公司平臺進行市場化運營，實現(xiàn)資產(chǎn)價值最大化目標(biāo)。

（2）財務(wù)二部。廣電企事業(yè)單位對外投資后，需要確保國有資產(chǎn)安全完整保值增值，因此，如何管控好下屬企業(yè)，既要保證對下屬企業(yè)的控制權(quán)，又能有效激發(fā)下屬企業(yè)工作的主動性與靈活性，因此，需要設(shè)立專門機構(gòu)與部門進行管理，科學(xué)制定管控模式和管控制度，規(guī)范各項流程，同時要處理好服務(wù)與監(jiān)督的關(guān)系。包括負(fù)責(zé)對外派財務(wù)人員進行管理，外派財務(wù)人員管理制度的制定，外派財務(wù)人員獎懲考核機制的建立，對下屬企業(yè)進行財務(wù)檢查與考核，對下屬企業(yè)內(nèi)控制度的建立與完善進行評價等。

（二）以因企制宜為黃金法則，選擇合適的管控模式

廣電企事業(yè)單位集團型財務(wù)管控有集權(quán)式的經(jīng)營型管控模式，有分權(quán)式的財務(wù)型管控模式，有集權(quán)與分權(quán)結(jié)合式有戰(zhàn)略型管模式，其具體財務(wù)管控模式的選擇將根據(jù)各廣電企事業(yè)單位產(chǎn)業(yè)板塊的戰(zhàn)略地位、與廣電行業(yè)主業(yè)關(guān)聯(lián)度、管理能力、業(yè)務(wù)規(guī)模、生命周期等分別采用經(jīng)營型、戰(zhàn)略型、財務(wù)型管控模式。對各頻率頻道核心產(chǎn)業(yè)板塊的運營與管理可定位為以經(jīng)營型管控為主，逐步向戰(zhàn)略型管控過渡；對電視購物頻道、廣告公司、新媒體平臺、新媒體技術(shù)、技術(shù)設(shè)備運營、版權(quán)運營可采用集權(quán)與分權(quán)結(jié)合式的戰(zhàn)略管控模式；對傳媒行業(yè)之外業(yè)務(wù)板塊參股的非核心產(chǎn)業(yè)可以采用財務(wù)型管控模式。對核心產(chǎn)業(yè)板塊建立委派財務(wù)負(fù)責(zé)人制，被委派的財務(wù)負(fù)責(zé)人接受財務(wù)中心考核與管理。除完成管控任務(wù)外，更為重要的是通過廣電傳媒集團企業(yè)統(tǒng)籌安排與調(diào)度，對各產(chǎn)業(yè)板塊做好制度、人才和文化輸出。

（三）以規(guī)范化管理為基本原則，建立健全管控制度

經(jīng)過多年發(fā)展，廣電企事業(yè)單位建立了較為成熟的內(nèi)部管理制度體系，有效地支撐了廣電企事業(yè)單位的發(fā)展。但，隨著外部法規(guī)的不斷更新，以及廣電傳媒集團企業(yè)的建立，經(jīng)營形勢的變化，為適應(yīng)依法治理及傳媒集團管控需要，有必要對內(nèi)部管理制度做出適應(yīng)性調(diào)整；尤其隨著廣電企事業(yè)單位集團型企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，管理層次的增多，既有管理制度時常出現(xiàn)“失靈”的情況。例如，制度流程不匹配、執(zhí)行程度不統(tǒng)一、信息封閉不連通等情況，為適應(yīng)廣電企事業(yè)單位自身發(fā)展的需要，同樣有必要摒棄傳統(tǒng)的不適應(yīng)新發(fā)展需要的管理制度，著力于整體治理能力的提升，推動管理流程再造，實現(xiàn)“拆除部門墻”“杜絕兩張皮”（制度建設(shè)與執(zhí)行兩張皮）“打破潛規(guī)則”，在修煉廣電企事業(yè)單位內(nèi)功上苦下功夫，重新梳理與建設(shè)廣電企事業(yè)單位制度管理體系成為廣電企事業(yè)單位對自身管理體系升級與革新的重要舉措之一。因此，需要制定完善廣電傳媒集團企業(yè)財務(wù)人員交流、財務(wù)檢查、經(jīng)營者財務(wù)激勵、業(yè)績評價等制度，合理配置財權(quán)，強化廣電事業(yè)單位對產(chǎn)業(yè)板塊重大事項的決策權(quán)、關(guān)鍵崗位人事的任免權(quán)、收益的分配權(quán)等。例如建立《三重一大決策制度》《投資融資管理制度》《財務(wù)人員外派管理制度》《資金管理制度》《內(nèi)部審計制度》《經(jīng)營者業(yè)績考核制度》《資金管理制度》等。

（四）提升財務(wù)管理水平，加強內(nèi)部控制制度建設(shè)，建立財務(wù)人員委派制

為加強廣電企事業(yè)單位財務(wù)管理，維護廣電企事業(yè)單位事業(yè)產(chǎn)業(yè)整體利益，控制經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險，統(tǒng)籌經(jīng)營與財務(wù)資源，需要建立財務(wù)人員委派制。

一要明確委派對象。包括財務(wù)總監(jiān)或總會計師、財務(wù)經(jīng)理、財務(wù)主管；一般財務(wù)人員，包括會計、出納等崗位人員。所有被委派財務(wù)人員一律由電視企事業(yè)單位集團財務(wù)中心聘任、管理、選拔、考核、解聘。

二要明確考核與待遇。被委派的財務(wù)人員薪酬與所在經(jīng)營主體同級別人員保持同一水平，其中基本薪酬、公積金、社保、職業(yè)年金、工會經(jīng)費由廣電企事業(yè)單位傳媒集團承擔(dān)，月度績效、年終獎、超產(chǎn)獎等獎勵性績效薪酬由所在經(jīng)營主體承擔(dān)并發(fā)放。月度和年度考核由廣電企事業(yè)單位傳媒集團財務(wù)中心負(fù)責(zé)執(zhí)行。被委派財務(wù)人員由廣電企事業(yè)單位傳媒集團財務(wù)中心組織考核與考評?？己藘?nèi)容包括業(yè)務(wù)素質(zhì)、工作業(yè)績、內(nèi)部控制制度的建設(shè)與監(jiān)督、財務(wù)會計信息的真實性、委派任務(wù)完成等情況。對于表現(xiàn)優(yōu)秀、業(yè)績突出的，廣電企事業(yè)單位傳媒集團給予表彰和獎勵，對考核不合格的不再聘用。被委派的財務(wù)人員有下列情形之一的，應(yīng)當(dāng)解聘或調(diào)整。當(dāng)被委派的財務(wù)人員患病無法正常履行崗位職責(zé)；年度考核為不稱職；工作中有違法違紀(jì)，瀆職失職，造成經(jīng)營主體經(jīng)濟重大損失的。

三要建立匯報機制。被委派的財務(wù)人員需要向廣電企事業(yè)單位傳媒集團財務(wù)中心負(fù)責(zé)，每月定期向廣電企事業(yè)單位傳媒集團財務(wù)中心進行工作匯報，涉及重大資產(chǎn)處置、重大對外投資、合并、收購、經(jīng)營方向重大調(diào)整等重大事項及時報告，同時提供書面匯報材料，年終向廣電企事業(yè)單位傳媒集團財務(wù)中心提供述職報告。

四要建立財務(wù)檢查機制。建立每月或每季度一次的財務(wù)檢查機制，包括但不限于檢查被委派財務(wù)人員完成委派任務(wù)的履職情況、財務(wù)核算情況、經(jīng)營指標(biāo)完成情況、經(jīng)營主體內(nèi)控制度建設(shè)與執(zhí)行等情況。經(jīng)營主體的財務(wù)檢查工作由廣電企事業(yè)單位傳媒集團財務(wù)中心安排實施。

五要建立選拔和聘任機制。被委派的財務(wù)人員來源可從廣電企事業(yè)傳媒集團內(nèi)部實行雙向交叉委派，人員不足時可向社會招聘?；诟行У剡M行財務(wù)監(jiān)管，培養(yǎng)復(fù)合型財務(wù)人才隊伍，對財務(wù)人員委派實行定期輪崗制，被委派的財務(wù)人員任期一般為2年，任期屆滿，經(jīng)廣電企事業(yè)單位傳媒集團財務(wù)中心考核合格，實行崗位輪換。當(dāng)發(fā)現(xiàn)所委派財務(wù)人員不能勝任本職工作時，進行調(diào)整。

六要建立學(xué)習(xí)與培訓(xùn)機制。建立財務(wù)人員培訓(xùn)機制，每年初由廣電企事業(yè)單位傳媒集團財務(wù)中心根據(jù)實際情況，以提高財務(wù)人員工作能力為目標(biāo)起草財務(wù)人員培訓(xùn)計劃，并予以實施。財務(wù)人員培訓(xùn)工作由廣電企事業(yè)單位傳媒集團財務(wù)中心負(fù)責(zé)組織實施，培訓(xùn)形式可以采取派出人員到外部學(xué)習(xí)、聘請專業(yè)人士到廣電企事業(yè)單位傳媒集團本部集中授課等方式進行。

七要離任與交接。當(dāng)被委派的財務(wù)人員工作調(diào)動時，必須嚴(yán)格履行移交手續(xù)，并由廣電企事業(yè)單位傳媒集團財務(wù)中心派專人進行監(jiān)督交接，有關(guān)交接資料必須各方簽字存檔備查。

（五）建立有效的財務(wù)考核與激勵分配機制，充分激發(fā)廣電企事業(yè)單位內(nèi)生動力

為充分發(fā)揮改革先導(dǎo)和突破作用，需要大膽試、大膽闖、主動改，激發(fā)人才活力，深化改革轉(zhuǎn)型發(fā)展，充分釋放和持續(xù)增強內(nèi)生動力，助推廣播電視事業(yè)產(chǎn)業(yè)高質(zhì)量發(fā)展，助推廣電事業(yè)產(chǎn)業(yè)改革轉(zhuǎn)型發(fā)展提供有力人才支撐，需要建立一套適合廣播電視事業(yè)產(chǎn)業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的財務(wù)考核分配與激勵機制。當(dāng)然，財務(wù)分配機制一是要符合國家相關(guān)法律法規(guī)和政策規(guī)定；二是要體現(xiàn)單位目標(biāo)任務(wù)、發(fā)展戰(zhàn)略；三是要公平合理：四是要因崗定酬，按勞取酬；五是既要考慮單位經(jīng)濟承受能力，又要考慮利潤的合理積累；六是薪隨崗變原則：崗變薪變；七是向?qū)I(yè)技術(shù)、關(guān)鍵崗位、核心骨干人員傾斜等原則。將原事業(yè)型財務(wù)分配機制調(diào)整為現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)分配機制，根據(jù)崗位對組織的影響、崗位責(zé)任繁簡輕重、完成工作難易程度、貢獻、可替代性、安全播出等特點，財務(wù)分配模式可分為年薪制、協(xié)議工資制（針對高層次人才可以實行協(xié)議工資）、首席制（首席播音主持、首席技術(shù)工程師、首席法務(wù)官、首席財務(wù)官）、項目報酬制（項目利潤獎或效益分成）、崗位薪酬制。

1.下屬企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬分配機制

各下屬企業(yè)負(fù)責(zé)人實行業(yè)績薪酬制，業(yè)績薪酬由基礎(chǔ)薪酬、績效薪酬、年超標(biāo)獎組成，其中績效薪酬由月績效和年底績效組成。另外，社保、公積金、職業(yè)年金按照國家相關(guān)法律法規(guī)政策規(guī)定執(zhí)行；機會成熟政策允許前提下，擇機推行員工股權(quán)激勵計劃。

圖2

基礎(chǔ)薪酬=（基礎(chǔ)薪酬+績效薪酬）×30%

月績效=（基礎(chǔ)薪酬+績效薪酬）×30%

年底績效=（基礎(chǔ)薪酬+績效薪酬）×40%

2.下屬企業(yè)負(fù)責(zé)人財務(wù)考核指標(biāo)

（1）月績效考核指標(biāo)為經(jīng)營創(chuàng)收任務(wù)。

（2）年底績效考核指標(biāo)為上交集團任務(wù)。

（3）年超標(biāo)獎考核指標(biāo)為超額完成上交集團任務(wù)、凈利潤、總收入、經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流量、資產(chǎn)負(fù)債率等。

表1

3.下屬企業(yè)負(fù)責(zé)人績效考核

根據(jù)業(yè)務(wù)類別，下屬企業(yè)負(fù)責(zé)人年底績效、超標(biāo)獎采用分類管理的分配機制。

（1）月績效與經(jīng)營創(chuàng)收任務(wù)即總收入掛鉤，實行開關(guān)考核，即當(dāng)月完成月度經(jīng)營創(chuàng)收目標(biāo)任務(wù)時，月績效100%發(fā)放；當(dāng)月經(jīng)營創(chuàng)收目標(biāo)任務(wù)沒完成時月績效發(fā)放比例為0；年度結(jié)束時完成經(jīng)營創(chuàng)收目標(biāo)任務(wù)時，所扣發(fā)的月績效給予一次性補齊；當(dāng)年度結(jié)束時沒有完成年度經(jīng)營創(chuàng)收目標(biāo)任務(wù)時，按完成任務(wù)同比結(jié)算月績效（如月度沒發(fā)足時補發(fā)；如超額發(fā)放的要收回），但最低發(fā)放比例不低于50%。

（2）下屬企業(yè)負(fù)責(zé)人年底績效分配機制

1）各頻率頻道、賽道事業(yè)部、新媒體技術(shù)部、版權(quán)運營等經(jīng)營主體企業(yè)。當(dāng)100%完成上交集團任務(wù)時，100%發(fā)放年底績效；當(dāng)上交集團任務(wù)完成率低于100%時，年底績效發(fā)放比例為0。

2）廣告公司。當(dāng)年所完成經(jīng)營創(chuàng)收任務(wù)與上年度實際創(chuàng)收金額持平時，年底績效100%發(fā)放；當(dāng)年所完成經(jīng)營創(chuàng)收任務(wù)低于上年度實際創(chuàng)收金額時，按完成任務(wù)同比例發(fā)放年底績效，但最低發(fā)放比例不低于50%。

（3）下屬企業(yè)負(fù)責(zé)人年超標(biāo)獎分配機制

1）各頻率頻道、賽道事業(yè)部、新媒體技術(shù)部、版權(quán)運營等經(jīng)營主體企業(yè)。當(dāng)經(jīng)營部門超額完成上交集團任務(wù)，同時年超標(biāo)獎綜合考核指標(biāo)分值大于80%的，按薪酬標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定的年超標(biāo)獎?wù)呓o予兌現(xiàn)。當(dāng)各超額完成上交集團任務(wù)，同時年超標(biāo)獎綜合考核指標(biāo)分值小于50%的，不得發(fā)放年超標(biāo)獎。當(dāng)超額完成上交集團任務(wù)，同時年超標(biāo)獎綜合考核指標(biāo)分值小于80%大于50%的，按薪酬標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定的年超標(biāo)獎?wù)咄壤o予兌現(xiàn)。

2）廣告公司。當(dāng)年完成創(chuàng)收任務(wù)高于上年同期實際創(chuàng)收時，超出上年實際創(chuàng)收部分的進行利潤核算，其利潤的60%作為部門年超標(biāo)獎給予獎勵。