金融科技時代商業(yè)銀行數(shù)字化經(jīng)營策略研究

◎譚中明 周盼

一、引言

近年來，金融科技掀起的數(shù)字化浪潮給實(shí)體經(jīng)濟(jì)插上了強(qiáng)有力的翅膀，也帶給金融業(yè)地覆天翻的變化。據(jù)《中國金融科技報(bào)告2020》統(tǒng)計(jì)，2019年全球金融科技投融資達(dá)1500億美元，中國金融科技投資約45億美元。遍布全國各地的自助設(shè)備、電商平臺、非銀行支付機(jī)構(gòu)、網(wǎng)絡(luò)銀行交易活躍，金融服務(wù)呈現(xiàn)出全功能、全渠道、全天候特征。盡管過去10年中，商業(yè)銀行在經(jīng)營電子化、網(wǎng)絡(luò)化方面取得了很大成績，商業(yè)銀行的離柜交易率高達(dá)85%以上，但是，金融科技時代，商業(yè)銀行只有順勢而為，積極擁抱金融科技，主動融入數(shù)字經(jīng)濟(jì)大潮，實(shí)行全方位的數(shù)字化經(jīng)營轉(zhuǎn)型，才能保持市場競爭活力，立于不敗之地。

二、金融科技時代商業(yè)銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的必要性分析

（一）金融科技改變市場環(huán)境

金融科技的迅猛發(fā)展催生了大量的金融科技公司，其中有的公司逐漸成為“大而不倒”的系統(tǒng)重要性互聯(lián)網(wǎng)金融機(jī)構(gòu)，它們憑借低廉的運(yùn)營成本、可視化的客戶體驗(yàn)、隨手可得的便利性等相對優(yōu)勢，在“存款、貸款、外匯、投資”等金融業(yè)務(wù)中占據(jù)一席之地，成為商業(yè)銀行新的競爭對手。不僅如此，商業(yè)銀行與客戶之間最基礎(chǔ)的聯(lián)系也由于第三方支付模式的出現(xiàn)而被切斷，商業(yè)銀行的金融中介功能被逐漸弱化，商業(yè)銀行對客戶習(xí)慣、市場變化難以準(zhǔn)確感知，其所處的市場環(huán)境變得更加復(fù)雜和多元，從而深刻影響商業(yè)銀行業(yè)務(wù)發(fā)展策略和營銷策略。

（二）金融科技改變客戶需求體驗(yàn)方式

一方面，客戶自身的業(yè)務(wù)需求模式發(fā)生了深刻的變化，其金融需求也發(fā)生了巨大變化（陸岷峰、徐陽洋，2018），企業(yè)以及個人的消費(fèi)預(yù)期和消費(fèi)習(xí)慣、生產(chǎn)方式和生活方式變得更偏向移動化、脫媒化?！熬€上+線下”的結(jié)合方式以及社交媒體的廣泛使用促成了這一轉(zhuǎn)變。這一切變化給人們帶來了方便快捷的好處，人們也因此更加難以忍受標(biāo)準(zhǔn)單一化的傳統(tǒng)金融產(chǎn)品和簡單粗放的傳統(tǒng)金融服務(wù)。另一方面，企業(yè)經(jīng)營生態(tài)環(huán)境及其生產(chǎn)模式、交易方式以及營運(yùn)模式發(fā)生了變化，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的廣泛深入應(yīng)用以及電子商務(wù)快速發(fā)展是這一轉(zhuǎn)變的原因。金融科技基因已經(jīng)深深印入到企業(yè)的生產(chǎn)、加工、銷售等環(huán)節(jié)中，促使其各個環(huán)節(jié)的模式更加智能化、信息化?？蛻艚?jīng)過這一系列變化后對傳統(tǒng)商業(yè)銀行批量化、標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品和服務(wù)越來越不滿意。要想做到想客戶所想，就要依靠金融科技實(shí)現(xiàn)智能轉(zhuǎn)型。金融科技具有高科技性，能夠讓商業(yè)銀行進(jìn)行數(shù)據(jù)分析與挖掘，從客戶繁雜的日常行為中，洞悉明察客戶的興趣偏好情況、信用情況等，進(jìn)而針對客戶個性化需求來進(jìn)行營銷，升級客戶的服務(wù)體驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品與經(jīng)營模式的創(chuàng)新。同時，依靠智能化，幫助客戶思考和選擇，以降低其交易成本，在場景中進(jìn)行交易，金融服務(wù)的時間與空間距離減少，實(shí)現(xiàn)“無感”化的金融服務(wù)，滿足新時代客戶的需求。

(三）金融科技沖擊商業(yè)銀行盈利模式

商業(yè)銀行傳統(tǒng)的盈利模式主要是靠吸收存款、發(fā)放貸款，以及由此衍生出的其他金融服務(wù)和表內(nèi)表外業(yè)務(wù)來獲得收入。金融科技極大改變了個人客戶資金體系循環(huán)的軌跡，給傳統(tǒng)銀行的資產(chǎn)負(fù)債盈利模式帶來新的挑戰(zhàn)（孫娜，2018）。一方面，企業(yè)和居民的理財(cái)意識增強(qiáng)，多去購買高收益、低限制性的互聯(lián)網(wǎng)理財(cái)產(chǎn)品，銀行的存款來源因此減少，存款利息收益也持續(xù)走低。同時，商業(yè)銀行自身產(chǎn)品利益空間的重合疊加導(dǎo)致其產(chǎn)品競爭力下降，市場利潤空間縮小。另一方面，基于市場利率和金融脫媒的影響，商業(yè)銀行的貸款業(yè)務(wù)量日趨減少。同時，由于優(yōu)質(zhì)大中型客戶的資金需求逐漸“脫媒”化，銀行的信貸對象也將不斷下移，業(yè)務(wù)經(jīng)營成本和風(fēng)險(xiǎn)成本都會因此增加（唐兆涵、滿明俊，2019）。

（四）金融科技沖擊商業(yè)銀行業(yè)務(wù)模式

金融科技以其獨(dú)特的優(yōu)勢，迅速變革了支付結(jié)算、融資借貸、金融服務(wù)等領(lǐng)域的服務(wù)模式，推動了商業(yè)銀行業(yè)務(wù)模式的不斷演變和升級。首先是支付結(jié)算業(yè)務(wù)，它是商業(yè)銀行其他業(yè)務(wù)的起源與基礎(chǔ)，一直以來也是商業(yè)銀行最傳統(tǒng)的中間業(yè)務(wù)，同時商業(yè)銀行在支付結(jié)算領(lǐng)域取得了長期的壟斷地位，就是因?yàn)槠渥鳛榻鹑谥薪槟軌驌碛行畔⒎矫娴膬?yōu)勢。但是，第三方支付、移動支付等金融科技開啟了支付結(jié)算領(lǐng)域的新篇章，這在很大程度弱化了銀行信用中介的職能（侯世英、宋良榮，2019）。商業(yè)銀行的這一專屬優(yōu)勢被打破，必將對商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)模式產(chǎn)生影響。云計(jì)算技術(shù)使客戶能夠隨時隨地、以任意方式進(jìn)行支付結(jié)算。區(qū)塊鏈技術(shù)可以提高結(jié)算效率，短期內(nèi)可以降低商業(yè)銀行結(jié)算成本，長期看會影響銀行的收入。其次是資產(chǎn)負(fù)債業(yè)務(wù)受到?jīng)_擊，從資產(chǎn)端來講，商業(yè)銀行貸款業(yè)務(wù)受到互聯(lián)網(wǎng)金融的沖擊，客戶的資金需求可以通過互聯(lián)網(wǎng)平臺匹配，并且成功進(jìn)行融資，減少了對商業(yè)銀行傳統(tǒng)信貸的依賴。從負(fù)債端來講，金融科技進(jìn)一步推動了利率市場化，加劇商業(yè)銀行負(fù)債端的“脫媒”狀態(tài)，一部分存款會脫離商業(yè)銀行轉(zhuǎn)而投向貨幣市場基金等方面。

（五）金融科技改變商業(yè)銀行經(jīng)營管理方式

一是改變商業(yè)銀行經(jīng)營理念。金融科技新環(huán)境下，要求商業(yè)銀行樹立“以客戶為中心、滿足客戶需求體驗(yàn)為宗旨”的經(jīng)營新理念，精準(zhǔn)細(xì)分客戶市場，不僅要針對不同的客戶群體做到快速獲客，而且要方便客戶隨時獲取金融服務(wù)，同時通過加強(qiáng)產(chǎn)品研發(fā)，利用新興科技形成客戶畫像數(shù)據(jù)，為客戶提供針對性、個性化和差異化的金融服務(wù)，滿足客戶新需求，提升客戶體驗(yàn)效果，增強(qiáng)客戶粘性（王應(yīng)貴等，2020）。

二是改變商業(yè)銀行傳統(tǒng)經(jīng)營模式。金融科技條件下，商業(yè)銀行傳統(tǒng)的經(jīng)營模式要惠及更多的客戶群體，向智能化和個性化發(fā)展，在為用戶提供精準(zhǔn)的服務(wù)的同時也能與用戶進(jìn)行實(shí)時互動，并且通過技術(shù)手段實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)營銷，為用戶提供個性化、有針對性的服務(wù)（王均山，2020）。

金融科技驅(qū)動商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型的作用機(jī)制可通過圖1來描述。

三、金融科技時代商業(yè)銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的實(shí)踐探索

（一）制定金融科技戰(zhàn)略

20世紀(jì)80年代開始，金融電子化催生了第一次信息化變革，90年代互聯(lián)網(wǎng)的使用掀起了第二次信息化變革，今天以大數(shù)據(jù)、人工智能、區(qū)塊鏈、云計(jì)算為代表的新科技帶來了第三次數(shù)字化變革，銀行業(yè)進(jìn)入Bank4.0時代（Vasiljeva，2016），從表1可以看出各家商業(yè)銀行已將數(shù)字化作為戰(zhàn)略支撐來應(yīng)對時代的變革（見表1）。

表1 部分商業(yè)銀行金融科技戰(zhàn)略及其實(shí)踐成效概覽 單位：億元

表1中各家商業(yè)銀行的金融科技戰(zhàn)略有以下幾個共同點(diǎn)：1.注重發(fā)展輕型銀行，后臺風(fēng)控利用新興技術(shù)優(yōu)化風(fēng)險(xiǎn)管理方式，管理機(jī)制方面打造內(nèi)部孵化器并革新信息系統(tǒng)的組織和流程，組織結(jié)構(gòu)方面，由層級制結(jié)構(gòu)向扁平式結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變；2.十分重視金融科技的引領(lǐng)作用，通過加大新科技研發(fā)投入，提升本行金融科技裝備水平，以金融科技促進(jìn)全行各方面各環(huán)節(jié)的變革創(chuàng)新；3.注重銀行智能化，打造智能化的技術(shù)設(shè)備、商業(yè)模式、業(yè)務(wù)流程，以此滿足客戶需求。

（二）積極運(yùn)用金融科技

各種新興科技及其運(yùn)用從根本上能改變和提升商業(yè)銀行經(jīng)營管理效率，如運(yùn)用人工智能技術(shù)能降低商業(yè)銀行經(jīng)營成本，區(qū)塊鏈技術(shù)可以實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，提高銀行中后臺運(yùn)營效率，云計(jì)算使IT架構(gòu)更穩(wěn)定安全，大數(shù)據(jù)技術(shù)可以使決策判斷更可靠。近10年來，許多商業(yè)銀行積極運(yùn)用新科技武裝經(jīng)營管理等多個方面，并覆蓋全流程以促進(jìn)經(jīng)營管理提質(zhì)換擋增效（Thakor，2020）。表2為部分代表性商業(yè)銀行經(jīng)營中金融科技的主要應(yīng)用（見表2）。

表2 代表性商業(yè)銀行新技術(shù)應(yīng)用情況

(三）加大金融科技人才引進(jìn)力度

商業(yè)銀行的競爭說到底還是人才的競爭。只有高素質(zhì)復(fù)合型的創(chuàng)新人才才能使數(shù)字化研發(fā)活動一直保持創(chuàng)新性，才能促使商業(yè)銀行獲得更好的發(fā)展前景，更好地實(shí)現(xiàn)數(shù)字化經(jīng)營（Li，2017）。表3是 國 內(nèi)28家商業(yè)銀行近兩年科技人才擁有情況。

表3 主要商業(yè)銀行科技人員情況

從表3可以看出在科技人員數(shù)量上，國有銀行均排名領(lǐng)先，其中工商銀行2020年達(dá)到了3.54萬人；股份制銀行中，招商銀行、浦發(fā)銀行人數(shù)較多；城市商業(yè)銀行中，杭州銀行、寧波銀行人數(shù)較多；農(nóng)村商業(yè)銀行科技隊(duì)伍規(guī)模都不大。此外，同比增長最快的是招商銀行，同比增長173.04%，科技人員數(shù)量翻了將近兩倍；民生銀行、寧波銀行、浦發(fā)銀行的增長率均超過50%。

(四）推進(jìn)組織架構(gòu)調(diào)整

組織架構(gòu)是商業(yè)銀行運(yùn)行的基礎(chǔ)，商業(yè)銀行傳統(tǒng)組織架構(gòu)都是金字塔式，條線分明，層級管理，很難快速反應(yīng)市場變化和客戶需求，且難以適應(yīng)商業(yè)銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的需要。對此，商業(yè)銀行積極打造“敏捷”組織架構(gòu)，進(jìn)行扁平化管理，以此提高效率并更快地響應(yīng)客戶需求，加快商業(yè)銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的步伐。部分商業(yè)銀行組織架構(gòu)調(diào)整情況見表4。

由表4可以看出，商業(yè)銀行組織架構(gòu)調(diào)整表現(xiàn)出以下特點(diǎn)：一是將數(shù)字化外顯，比如工商銀行、交通銀行、招商銀行組建網(wǎng)絡(luò)金融部，平安銀行設(shè)立科技研發(fā)中心等推動數(shù)字化轉(zhuǎn)型。二是業(yè)務(wù)經(jīng)營與管理專業(yè)性增強(qiáng)，增加產(chǎn)品事業(yè)部與管理中心。比如，工商銀行增加有獨(dú)立經(jīng)營決策權(quán)的利潤中心，實(shí)現(xiàn)專業(yè)運(yùn)營。三是強(qiáng)調(diào)以客戶為中心，打破部門墻。比如交通銀行、招商銀行根據(jù)客群劃分各部。四是注重風(fēng)控管理，比如交通銀行高層設(shè)置風(fēng)險(xiǎn)管理委員會等。

表4 部分商業(yè)銀行組織架構(gòu)調(diào)整情況

四、金融科技時代商業(yè)銀行數(shù)字化經(jīng)營轉(zhuǎn)型面臨的挑戰(zhàn)

（一）數(shù)字化戰(zhàn)略定位不清晰

首先，從實(shí)踐中可以發(fā)現(xiàn)商業(yè)銀行對于數(shù)字化的認(rèn)知還存在一定局限性，表現(xiàn)在：一方面將數(shù)字化局限于渠道數(shù)字化，如做一個手機(jī)APP或微信銀行等。另一方面，將產(chǎn)品數(shù)字化和數(shù)字化產(chǎn)品劃等號。很多銀行在數(shù)字化產(chǎn)品方面僅僅只是在線上銷售傳統(tǒng)產(chǎn)品，沒有去重新定義和發(fā)現(xiàn)價值，用大數(shù)據(jù)形成數(shù)字化的產(chǎn)品。其次，從各家商業(yè)銀行的轉(zhuǎn)型目標(biāo)與戰(zhàn)略定位來看，大多數(shù)銀行的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略目標(biāo)定位于發(fā)展輕型銀行、零售銀行等方面，業(yè)務(wù)大同小異，同質(zhì)化嚴(yán)重，以致數(shù)字化戰(zhàn)略定位布局模糊，沒有形成清晰具體的發(fā)展思路和實(shí)踐路徑，只是采用打補(bǔ)丁的方法（陳澤鵬、黃子譯，2018)，在一部分業(yè)務(wù)中或某個部門進(jìn)行數(shù)字化，缺乏系統(tǒng)性和全面性。

（二）傳統(tǒng)組織架構(gòu)難以支撐數(shù)字化經(jīng)營

商業(yè)銀行經(jīng)過漫長時間的發(fā)展已經(jīng)有了一套相對成熟的經(jīng)營管理模式。然而在金融科技時代這套比較成熟且傳統(tǒng)的模式已經(jīng)不適應(yīng)數(shù)字化經(jīng)營管理的需要，商業(yè)銀行急需對自身的組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程等進(jìn)行全面的重塑與調(diào)整。以往商業(yè)銀行一直實(shí)行總分行模式，管理方式也是自上而下，其內(nèi)部組織架構(gòu)非常周密嚴(yán)謹(jǐn)。但是在大數(shù)據(jù)時代，商業(yè)銀行要實(shí)現(xiàn)數(shù)字化經(jīng)營就需要銀行內(nèi)部各部門、各條線以及前中后臺的緊密協(xié)調(diào)，以項(xiàng)目和團(tuán)隊(duì)為單位進(jìn)行作業(yè)，只有這樣才能給客戶創(chuàng)造并且提供更加便捷、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，更大程度地展示數(shù)字化的優(yōu)勢。在商業(yè)銀行的傳統(tǒng)架構(gòu)中，各部門、各條線各自為政，前中后臺各部門之間協(xié)同效率不高，難以有效響應(yīng)客戶要求。隨著數(shù)字化轉(zhuǎn)型的深入，現(xiàn)有的組織架構(gòu)會加大轉(zhuǎn)型的難度。

（三）數(shù)據(jù)治理水平落后

商業(yè)銀行在經(jīng)營過程中積累了大量的數(shù)據(jù)，但是一方面商業(yè)銀行還沒形成數(shù)據(jù)即資產(chǎn)的理念，數(shù)據(jù)僅僅就是憑證，沒有想利用科技手段去分析數(shù)據(jù)、挖掘數(shù)據(jù)內(nèi)在價值，另一方面針對這些數(shù)據(jù)商業(yè)銀行并未制定相關(guān)的戰(zhàn)略規(guī)劃與框架治理體系來治理，數(shù)據(jù)都分散在各個獨(dú)立的系統(tǒng)中，且不同系統(tǒng)內(nèi)的數(shù)據(jù)與外隔絕，不能共通，數(shù)據(jù)孤島現(xiàn)象嚴(yán)重，其管理口徑、統(tǒng)計(jì)口徑也不一致，行內(nèi)行外的數(shù)據(jù)呈現(xiàn)碎片化分散化特征，并未進(jìn)行整合（韓雨晴，2020）。

（四）渠道改造后續(xù)發(fā)展動能不足

線下渠道方面，主要是商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)的改造，致力于減少柜員以及服務(wù)人員配置來降低網(wǎng)點(diǎn)運(yùn)維成本。運(yùn)營、科技兩個部門在積極推動這項(xiàng)改造，主要是靠自動化來實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)分流，通過小型化運(yùn)作來加強(qiáng)成本管控。這種改造并未帶來真正可持續(xù)的盈利模式，而且這種方式所節(jié)約的成本抵不上營業(yè)收入下降所帶來的損失，也不能保證客流的穩(wěn)定性。線上渠道方面，“互聯(lián)網(wǎng)”基因并未被深深印入進(jìn)去，僅僅是簡單的功能堆砌，距離“簡單、極致”的客戶體驗(yàn)相距甚遠(yuǎn)，以至于客戶體驗(yàn)較差，渠道獲客的效能未發(fā)揮實(shí)質(zhì)性效果。

（五）金融創(chuàng)新與風(fēng)險(xiǎn)管理平衡難度大

商業(yè)銀行的數(shù)字化轉(zhuǎn)型不僅是策略與技術(shù)上的轉(zhuǎn)型，還有機(jī)制轉(zhuǎn)型與文化轉(zhuǎn)型。商業(yè)銀行運(yùn)營嚴(yán)謹(jǐn)，注重程序性和規(guī)范性，特別是大型商業(yè)銀行，對金融交易的穩(wěn)定性和安全性特別看重，因?yàn)榇笮蜕虡I(yè)銀行承擔(dān)著維護(hù)社會金融穩(wěn)定的責(zé)任，一旦產(chǎn)生差錯將會給社會帶來巨大的負(fù)面影響，這就與數(shù)字化轉(zhuǎn)型中的鼓勵創(chuàng)新存在一定的沖突。金融科技創(chuàng)新意味著要突破原有模式，打破原有路徑，所以商業(yè)銀行如何在靈活性和嚴(yán)謹(jǐn)性、金融創(chuàng)新和風(fēng)險(xiǎn)防控之間尋求平衡，實(shí)現(xiàn)持續(xù)穩(wěn)健經(jīng)營，仍然是其面臨的重大挑戰(zhàn)之一。

（六）缺乏專業(yè)技術(shù)人才

商業(yè)銀行數(shù)字化經(jīng)營，需要業(yè)務(wù)、數(shù)據(jù)和信息技術(shù)等多個方面、大量一專多能的復(fù)合型人才。商業(yè)銀行當(dāng)中絕大部分的中層及以上管理人員都是金融專業(yè)出身，所學(xué)知識很少有與技術(shù)相關(guān)的，他們在與技術(shù)有關(guān)的專業(yè)知識的學(xué)習(xí)上以及相關(guān)的管理與運(yùn)用方面都存在一定的困難，盡管近年來商業(yè)銀行加大了科技人才的引進(jìn)培養(yǎng)力度，但是各家銀行的高端金融科技人才仍然十分缺乏。進(jìn)一步觀察發(fā)現(xiàn)，雖然不少商業(yè)銀行為了盡快實(shí)現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，不惜花費(fèi)重金儲備金融科技人才，但與金融科技公司或者互聯(lián)網(wǎng)金融機(jī)構(gòu)相比，商業(yè)銀行所采用的激勵機(jī)制仍然顯得保守，對高層次科技人才尤其是對高端數(shù)字化金融人才的吸引力仍顯不足。此外，一些大型商業(yè)銀行都與金融科技公司開展深入合作以此來解決自身金融科技人才缺乏的問題，但是這種方式同樣也會造成其他的問題，比如金融科技企業(yè)當(dāng)中的系統(tǒng)開發(fā)人員對銀行業(yè)務(wù)了解比較淺顯，綜合開發(fā)能力相對較低等等。

五、金融科技時代商業(yè)銀行推進(jìn)數(shù)字化經(jīng)營的策略

金融科技時代，大數(shù)據(jù)、人工智能、云計(jì)算、移動互聯(lián)等技術(shù)將不斷被運(yùn)用到未來商業(yè)銀行的生產(chǎn)與改革中。商業(yè)銀行運(yùn)用這些技術(shù)重構(gòu)業(yè)務(wù)及組織流程、驅(qū)動產(chǎn)品研發(fā)，最終改善客戶體驗(yàn)，形成新的經(jīng)營優(yōu)勢。身處金融科技新時代，面向數(shù)字經(jīng)濟(jì)大趨勢，商業(yè)銀行應(yīng)采取以下策略實(shí)現(xiàn)數(shù)字化經(jīng)營。

（一）深化數(shù)字化認(rèn)知，明確戰(zhàn)略定位

商業(yè)銀行制定戰(zhàn)略規(guī)劃一方面要深入分析市場外部環(huán)境，廣泛借鑒同業(yè)經(jīng)驗(yàn)，更重要的一方面是要從自身實(shí)際出發(fā)，權(quán)衡各個方面并有所取舍，最終形成適合自己的戰(zhàn)略規(guī)劃。首先要明確自身客戶群和市場目標(biāo)，不同銀行的戰(zhàn)略應(yīng)該符合自身實(shí)際情況，不應(yīng)雷同（謝治春等，2018）。其次要找準(zhǔn)金融科技在數(shù)字化戰(zhàn)略中的定位。對金融科技的目標(biāo)、作用、路徑進(jìn)行戰(zhàn)略定位，設(shè)計(jì)明確的金融科技發(fā)展路徑圖。第三，從本機(jī)構(gòu)自身實(shí)際出發(fā)，根據(jù)數(shù)字化戰(zhàn)略重新對技術(shù)部門進(jìn)行定位。通過設(shè)立金融科技職能部門負(fù)責(zé)統(tǒng)籌全行數(shù)字化轉(zhuǎn)型發(fā)展，并落實(shí)各部門具體實(shí)施措施，促進(jìn)各部門協(xié)同合作（趙潤、王佃凱，2017）。

（二）改革體制機(jī)制，調(diào)整組織架構(gòu)

為了適應(yīng)金融科技時代快速響應(yīng)客戶需求的要求，商業(yè)銀行要深化體制機(jī)制改革，調(diào)整組織架構(gòu)。在業(yè)務(wù)流程方面，商業(yè)銀行應(yīng)確定“以客戶為中心”的發(fā)展理念，立足于客戶和產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)對客戶需求和市場變化的快速反應(yīng)和協(xié)同效應(yīng)。

在組織結(jié)構(gòu)方面商業(yè)銀行要從橫向和縱向兩方面協(xié)調(diào)發(fā)展。橫向架構(gòu)發(fā)展的前提是保證以客戶為中心，然后借助金融科技消除數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)、技術(shù)等“孤島現(xiàn)象”，打破部門邊界，共享銀行內(nèi)部資源，提高資源使用效率?？v向組織架構(gòu)則要把握金融科技背景下總行、分行、支行的新定位，使技術(shù)向前推移，實(shí)現(xiàn)技術(shù)鏈下總行和分支行各業(yè)務(wù)場景的有效銜接，并且明確各自權(quán)責(zé)分配，減少信息不對稱性，提高業(yè)務(wù)效率和經(jīng)營績效。加速由層級制的治理結(jié)構(gòu)向扁平化的組織體系轉(zhuǎn)變（尹應(yīng)凱等，2020）。在管理機(jī)制方面，商業(yè)銀行應(yīng)通過IT手段革新組織和流程，建立前、中、后臺統(tǒng)一的信息共享機(jī)制，提高響應(yīng)度，支撐業(yè)務(wù)部門的產(chǎn)品研發(fā)和服務(wù)創(chuàng)新。

（三）建立全面數(shù)據(jù)治理體系

首先，要強(qiáng)化數(shù)據(jù)分析能力。一是要打造專業(yè)化的數(shù)據(jù)人才隊(duì)伍，運(yùn)用數(shù)據(jù)模型、數(shù)據(jù)分析工具歸集聯(lián)系各類數(shù)據(jù)，再對他們進(jìn)行清洗、整合、分析，然后以上述數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)并運(yùn)用相關(guān)的數(shù)學(xué)算法，畫出完整的客戶畫像。二是數(shù)據(jù)來源需要展開，僅僅靠商業(yè)銀行自身積累的數(shù)據(jù)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)無法滿足條件的，商業(yè)銀行應(yīng)通過與金融科技公司合作取得數(shù)據(jù)及數(shù)據(jù)結(jié)果，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)共治共享。其次，要推進(jìn)數(shù)據(jù)治理。要把數(shù)據(jù)作為核心資產(chǎn)來治理，把數(shù)據(jù)治理上升到公司治理的層面。建立一套統(tǒng)一規(guī)范的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，并且著眼全局角度來管理數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)內(nèi)外邊界不再存在，將內(nèi)部數(shù)據(jù)與外部數(shù)據(jù)協(xié)同管理，從而保障數(shù)據(jù)的流動性、效用性被有效釋放出來。最后，要加強(qiáng)數(shù)據(jù)安全管理。商業(yè)銀行應(yīng)從收集數(shù)據(jù)、整理數(shù)據(jù)再到清洗數(shù)據(jù)、運(yùn)用數(shù)據(jù)全過程都進(jìn)行規(guī)范化管理，貫徹執(zhí)行整體生命周期管理制度。同時，為了降低監(jiān)管審查風(fēng)險(xiǎn)，需要建立一個統(tǒng)籌全程的數(shù)據(jù)脫敏管理機(jī)制，憑此來保障數(shù)據(jù)使用安全。

（四）促進(jìn)線上線下協(xié)調(diào)發(fā)展

在商業(yè)銀行傳統(tǒng)經(jīng)營模式下，商業(yè)銀行提供金融服務(wù)都是在線下網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行的，因此線下網(wǎng)點(diǎn)成為商業(yè)銀行重要的服務(wù)場所。但是金融科技時代，商業(yè)銀行服務(wù)趨于輕資產(chǎn)化、線上化、智能化，如何轉(zhuǎn)變線下網(wǎng)點(diǎn)，使其成為商業(yè)銀行的優(yōu)勢，是金融科技時代商業(yè)銀行進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型必須要思考的問題。一方面，總行要積極推進(jìn)體制機(jī)制變革，學(xué)習(xí)互聯(lián)網(wǎng)平臺的運(yùn)作模式，塑造扁平集約的經(jīng)營新方式，依托線上平臺建立總行直面客戶的線上“新網(wǎng)點(diǎn)”（肖宇等，2020）。另一方面，要注重分行和支行網(wǎng)點(diǎn)的經(jīng)營，網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量適當(dāng)減少且要根據(jù)客群合理布局，升級網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)服務(wù)。大力拓展轄內(nèi)核心客戶，針對核心客戶進(jìn)行精準(zhǔn)化營銷，并且著重聚焦餐飲、娛樂等行業(yè)，打造網(wǎng)點(diǎn)周邊便捷生活商圈。

（五）進(jìn)行金融創(chuàng)新，注重風(fēng)險(xiǎn)管理

金融科技是商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型發(fā)展的關(guān)鍵要素，是商業(yè)銀行進(jìn)行數(shù)字化經(jīng)營的內(nèi)生動力。商業(yè)銀行要利用好金融科技，創(chuàng)新發(fā)展，只有創(chuàng)新才能保持競爭力。同時還要防范創(chuàng)新帶來的風(fēng)險(xiǎn)，一方面要讓技術(shù)貫穿風(fēng)險(xiǎn)防控體系，比如客戶風(fēng)險(xiǎn)特征通過大數(shù)據(jù)刻畫，欺詐風(fēng)險(xiǎn)通過人工智能等技術(shù)降低，充分利用新技術(shù)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)防范。另一方面是防范新技術(shù)帶來的潛在風(fēng)險(xiǎn)，對于新技術(shù)的適用性和安全性以及其應(yīng)用的潛在風(fēng)險(xiǎn)要準(zhǔn)確判斷、評估，將風(fēng)控關(guān)口前移。

（六）加大人才培養(yǎng)力度

人才是商業(yè)銀行進(jìn)行數(shù)字化經(jīng)營不可缺少的一部分。我國商業(yè)銀行雖然積極引進(jìn)技術(shù)人才，但與國外商業(yè)銀行相比還處于起步階段，人才基礎(chǔ)相對薄弱，因此需要完善全套的人才培養(yǎng)體系，這樣才能更好地促進(jìn)商業(yè)銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型。商業(yè)銀行既要做到大力培養(yǎng)內(nèi)部人才，又要做到積極引入外部人才，實(shí)現(xiàn)資源的最大化利用。一方面，對于本行內(nèi)部那些有業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)背景的人員，對他們進(jìn)行專業(yè)化的培養(yǎng)，使他們成為復(fù)合型金融科技人才，建成屬于自己的數(shù)字化團(tuán)隊(duì)。同時要盤點(diǎn)好全行數(shù)字化人才，推進(jìn)人才梯隊(duì)建設(shè)，形成動態(tài)數(shù)字化人才庫，實(shí)現(xiàn)人才持續(xù)培養(yǎng)與輸出。另一方面，多渠道引進(jìn)外部的頂尖高端人才，然后以這部分技術(shù)精英為突破口，對他們進(jìn)行技術(shù)轉(zhuǎn)移和培訓(xùn)，以此來帶動提升團(tuán)隊(duì)整體技術(shù)力量。