領軍企業(yè)創(chuàng)新鏈的嵌套式結(jié)構(gòu)與協(xié)同機制
——基于華為的案例研究

邵記友，盛志云

(南京大學 商學院，江蘇 南京 210093)

0 引言

當前，我國正從創(chuàng)新大國向創(chuàng)新強國轉(zhuǎn)變，從參與世界經(jīng)濟逐漸走向引領世界經(jīng)濟。在全球創(chuàng)新格局重大變革、國際經(jīng)貿(mào)關(guān)系深度調(diào)整的背景下，加快建設世界科技強國是我國現(xiàn)代化發(fā)展的必由之路?？萍碱I軍企業(yè)作為國家戰(zhàn)略科技力量的重要組成部分，掌握著核心技術(shù)，在國際競爭中占據(jù)引領地位，肩負著加快建設創(chuàng)新型國家的時代使命。改革開放40余年的發(fā)展經(jīng)驗表明，科技領軍企業(yè)在推動中國經(jīng)濟創(chuàng)新發(fā)展的同時，也提高了自身競爭力。然而，在強調(diào)鏈接和融合的“互聯(lián)網(wǎng)+”時代，領軍企業(yè)間的競爭范式發(fā)生了巨大改變，從早期企業(yè)個體間競爭轉(zhuǎn)向企業(yè)嵌入的價值鏈間的競爭，并可能發(fā)展為未來的商業(yè)生態(tài)圈競爭[1]。這種競爭范式轉(zhuǎn)變使得領軍企業(yè)的創(chuàng)新范式從獨立創(chuàng)新轉(zhuǎn)變?yōu)閰f(xié)同創(chuàng)新，相應的功能結(jié)構(gòu)也發(fā)生改變，從早期依賴企業(yè)自身資源的點式創(chuàng)新結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)向以領軍企業(yè)為核心的鏈式創(chuàng)新結(jié)構(gòu)，即領軍企業(yè)創(chuàng)新鏈結(jié)構(gòu)。

領軍企業(yè)創(chuàng)新鏈可視為以創(chuàng)新為共同目標，領軍企業(yè)為主導，產(chǎn)學研用多元主體分工協(xié)作形成的產(chǎn)業(yè)功能結(jié)構(gòu)。過往研究對領軍企業(yè)創(chuàng)新鏈的探討較少，僅有的研究只是分析領軍企業(yè)創(chuàng)新鏈的協(xié)同創(chuàng)新理念、沖突解決機制問題[2-3]。這些研究內(nèi)嵌的基本假設是多種類主體同質(zhì)，即將領軍企業(yè)視為與其它主體同質(zhì)的節(jié)點。然而，信息技術(shù)的發(fā)展促使領軍企業(yè)進行無邊界化變革，以提升自身的環(huán)境適應性[4]，由此出現(xiàn)領軍企業(yè)內(nèi)外部創(chuàng)新參與者深度融合的創(chuàng)新鏈新形態(tài)。但截至目前，學界尚缺乏對領軍企業(yè)內(nèi)外部創(chuàng)新參與者之間鏈接關(guān)系和協(xié)同機制的探討。

為彌補現(xiàn)有理論研究不足，本文試圖探究領軍企業(yè)是如何構(gòu)建創(chuàng)新鏈的，采用探索式案例研究方法，選取華為公司為典型案例展開分析，剖析無邊界組織情境下領軍企業(yè)創(chuàng)新鏈的獨特結(jié)構(gòu)和協(xié)同機制。與過往研究發(fā)現(xiàn)不同，領軍企業(yè)創(chuàng)新鏈在演化過程中，逐步形成內(nèi)外系統(tǒng)嵌套的獨特結(jié)構(gòu)，并涌現(xiàn)出多重協(xié)同機制。本文揭示出新結(jié)構(gòu)下參與者之間鏈接關(guān)系和協(xié)同機制的作用邏輯，打破了原有理論將領軍企業(yè)與創(chuàng)新鏈上其它主體視為同質(zhì)節(jié)點的限制，可為領軍企業(yè)協(xié)調(diào)創(chuàng)新鏈中成員間協(xié)作關(guān)系提供個案借鑒。

1 相關(guān)研究評述

1.1 領軍企業(yè)創(chuàng)新鏈內(nèi)涵

領軍企業(yè)是能夠引領產(chǎn)業(yè)技術(shù)進步并實現(xiàn)關(guān)鍵核心技術(shù)突破的行業(yè)引領者[5]。領軍企業(yè)創(chuàng)新涵蓋從科學新發(fā)現(xiàn)到高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)化的全過程[6]，涉及基礎研究、應用研究、試驗發(fā)展等環(huán)環(huán)相扣的創(chuàng)新活動，所有這些活動的序列集合可以用創(chuàng)新鏈表示[7]。

目前，學術(shù)界對領軍企業(yè)創(chuàng)新鏈的研究比較匱乏，尚未形成統(tǒng)一的概念界定。有研究將領軍企業(yè)創(chuàng)新鏈界定為以領軍企業(yè)為主體，圍繞共同創(chuàng)新目標，各創(chuàng)新主體之間通過某種關(guān)系對創(chuàng)新資源進行耦合，以產(chǎn)生價值增值的過程[2]；也有研究認為領軍企業(yè)創(chuàng)新鏈是由秉持不同制度邏輯的行動者組合而成的混合型組織[3]。雖然學界對領軍企業(yè)創(chuàng)新鏈的概念界定尚未達成共識，但相關(guān)研究都突出領軍企業(yè)在創(chuàng)新鏈中的主導作用[8]，并一致認為領軍企業(yè)唯有主動與高校、科研院所、客戶、供應商等產(chǎn)學研用多元主體協(xié)同創(chuàng)新，方可實現(xiàn)創(chuàng)新鏈整體價值創(chuàng)造和價值增值[2-3]。因此，基于現(xiàn)有研究，本文將領軍企業(yè)創(chuàng)新鏈視為以創(chuàng)新為共同目標，領軍企業(yè)為主導，產(chǎn)學研用多元主體分工協(xié)作形成的產(chǎn)業(yè)功能結(jié)構(gòu)。

1.2 領軍企業(yè)創(chuàng)新鏈構(gòu)建規(guī)律

關(guān)于領軍企業(yè)創(chuàng)新鏈的構(gòu)建規(guī)律，過往研究比較關(guān)注創(chuàng)新鏈結(jié)構(gòu)設計和協(xié)同機制問題。從結(jié)構(gòu)—功能視角看，領軍企業(yè)需要設計結(jié)構(gòu)合理的創(chuàng)新鏈，以確保鏈中不同類型創(chuàng)新活動有序開展[9]，并采取有效協(xié)同機制保障多元主體高效協(xié)作完成各種創(chuàng)新活動，以創(chuàng)造1+1>2的協(xié)同效應[2]。

關(guān)于創(chuàng)新鏈結(jié)構(gòu)，有學者指出，創(chuàng)新鏈具有縱向鏈式結(jié)構(gòu)特征。如王玉冬等[10]基于創(chuàng)新鏈的鏈式結(jié)構(gòu)特征，研究中國高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新鏈中各子系統(tǒng)間的有序度；江鴻等[11]也認為創(chuàng)新鏈具有鏈式結(jié)構(gòu)特征，并重點分析鏈式結(jié)構(gòu)中不同環(huán)節(jié)的關(guān)鍵障礙識別問題。與縱向鏈式結(jié)構(gòu)特征對應，也有學者認為創(chuàng)新鏈具有橫向網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)特征。如周雪亮等[12]認為，創(chuàng)新鏈的網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)可以驅(qū)動科技園區(qū)軍民科技協(xié)同創(chuàng)新發(fā)展；康健等[13]基于不同類型創(chuàng)新參與者所處二級網(wǎng)絡位置，提出創(chuàng)新鏈可以由政治網(wǎng)絡、技術(shù)網(wǎng)絡、商業(yè)網(wǎng)絡構(gòu)成。

關(guān)于創(chuàng)新鏈協(xié)同機制，過往研究主要檢驗宏觀政府干預手段對創(chuàng)新鏈協(xié)同效果的影響。如馮澤等(2019)檢驗研發(fā)費用加計扣除政策對企業(yè)創(chuàng)新鏈中不同創(chuàng)新活動的激勵效果；王斌等[14]研究表明，科技財政補貼對創(chuàng)新鏈中高校、科研院所、產(chǎn)業(yè)企業(yè)、資金機構(gòu)的互動具有促進作用；原長弘等(2013)研究企事業(yè)單位資金投入對創(chuàng)新鏈中高校主體論文和專利產(chǎn)出的影響。

1.3 以企業(yè)為主體的產(chǎn)學研協(xié)同創(chuàng)新

從領軍企業(yè)創(chuàng)新鏈的概念界定不難看出，領軍企業(yè)創(chuàng)新鏈協(xié)同創(chuàng)新體現(xiàn)的正是以企業(yè)為主體的產(chǎn)學研協(xié)同創(chuàng)新內(nèi)涵，即企業(yè)發(fā)揮主導作用，主動組織整合產(chǎn)學研各方優(yōu)勢和資源，實現(xiàn)共同參與、風險共擔、合作互動和利益共享，最終把合作研發(fā)成果應用到企業(yè)中而進行的合作知識共享、知識創(chuàng)造和知識應用的協(xié)同創(chuàng)新活動(原長弘和張樹滿，2019)。

關(guān)于以企業(yè)為主體的產(chǎn)學研協(xié)同創(chuàng)新，過往研究關(guān)注企業(yè)與外部系統(tǒng)成員的協(xié)同創(chuàng)新和企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)成員間的協(xié)同創(chuàng)新兩方面。對于企業(yè)與外部系統(tǒng)成員的協(xié)同創(chuàng)新，已有研究明確企業(yè)不再只是采用新技術(shù)的主體，而是會主動參與到產(chǎn)學研合作創(chuàng)新體系中，主導將科學新發(fā)現(xiàn)孵化為產(chǎn)業(yè)新技術(shù)并最終實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化(洪銀興，2012)?；诖苏J知，學者們對企業(yè)主導產(chǎn)學研協(xié)同創(chuàng)新的內(nèi)涵、實踐進行了初步研究。如原長弘和張樹滿(2019)基于中國轉(zhuǎn)型經(jīng)濟情景，進一步廓清以企業(yè)為主體的產(chǎn)學研協(xié)同創(chuàng)新內(nèi)涵，并提出以企業(yè)為主體的產(chǎn)學研協(xié)同創(chuàng)新管理框架；王海軍等(2020)結(jié)合典型案例，考察平臺型企業(yè)主導的產(chǎn)學研用協(xié)同創(chuàng)新實踐和演化軌跡，構(gòu)建基于平臺模塊化的產(chǎn)學研用協(xié)同創(chuàng)新系統(tǒng)模型。

對于以企業(yè)為主體的產(chǎn)學研協(xié)同創(chuàng)新，企業(yè)主導者地位意味著需要分析企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)成員間的協(xié)同創(chuàng)新，因為只有當企業(yè)內(nèi)部成員加強溝通與合作，企業(yè)乃至整個產(chǎn)學研協(xié)同創(chuàng)新體系才能取得卓越的創(chuàng)新成果[15]。對于企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)成員間的協(xié)同創(chuàng)新，現(xiàn)有文獻著重分析影響企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)成員協(xié)同創(chuàng)新的要素、激勵結(jié)構(gòu)。如張方華等(2016)從技術(shù)、戰(zhàn)略、組織等多層面識別影響企業(yè)內(nèi)部成員協(xié)同創(chuàng)新的要素，并檢驗要素全面協(xié)同影響創(chuàng)新績效的內(nèi)在機理；Robinson&Zhang[16]指出，員工股權(quán)和利潤分享有助于鼓勵內(nèi)部員工協(xié)同創(chuàng)新；孟慶斌等(2019)發(fā)現(xiàn)，員工持股計劃通過利益綁定功能，提升員工在創(chuàng)新過程中的個人努力、團隊協(xié)作和穩(wěn)定性，最終提高創(chuàng)新效率。

綜上所述，學者們對領軍企業(yè)創(chuàng)新鏈、創(chuàng)新鏈結(jié)構(gòu)及協(xié)同機制、以企業(yè)為主體的產(chǎn)學研協(xié)同創(chuàng)新等理論進行了探索性研究，為本研究奠定了堅實的理論基礎。但仍有以下幾點需要進一步探究：首先，領軍企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的“黑箱”尚未被打開。過往研究最基本的假設是把領軍企業(yè)創(chuàng)新鏈上各類型主體高度抽象化為同一類型主體，考察的是作為同質(zhì)性節(jié)點的主體在創(chuàng)新鏈中扮演的角色[2-3]。研究大多從宏觀角度出發(fā)，探究大的系統(tǒng)內(nèi)各獨立參與者之間的關(guān)系及行為，并未嘗試將領軍企業(yè)與其它主體區(qū)分開來，從而廓清領軍企業(yè)的組織邊界，探究企業(yè)內(nèi)部各級參與者同外部其它主體之間的鏈接關(guān)系[17]。其次，領軍企業(yè)發(fā)揮主導者作用，組織產(chǎn)學研各方參與者協(xié)同創(chuàng)新的機制仍有待揭示[8]。盡管學者對以企業(yè)為主體的產(chǎn)學研協(xié)同創(chuàng)新進行了初步探討，但對領軍企業(yè)主導的產(chǎn)學研協(xié)同創(chuàng)新機制缺乏分析。與一般企業(yè)主導的產(chǎn)學研協(xié)同創(chuàng)新實踐不同，領軍企業(yè)能夠把握產(chǎn)業(yè)界面臨的真實前沿挑戰(zhàn)[5]，并且具有較強的研發(fā)領導能力與抗風險能力[18]，其主導的產(chǎn)學研協(xié)同創(chuàng)新實踐具有更廣泛意義上的價值共創(chuàng)情境(王海軍等，2020)。

因此，打破原有理論研究將領軍企業(yè)與創(chuàng)新鏈上其它主體視為同質(zhì)節(jié)點的限制，探究領軍企業(yè)內(nèi)部各級參與者同外部其它主體之間的鏈接關(guān)系，以及領軍企業(yè)發(fā)揮主導者作用，組織產(chǎn)學研各方參與者高效協(xié)同的機制，有助于厘清領軍企業(yè)創(chuàng)新鏈中多主體之間的復雜交互影響關(guān)系，并從新情境拓展以企業(yè)為主體的產(chǎn)學研協(xié)同創(chuàng)新相關(guān)研究。

2 研究設計

2.1 研究方法

本文采用探索性單案例研究方法進行分析。原因如下：首先，本文聚焦的是領軍企業(yè)創(chuàng)新鏈結(jié)構(gòu)及該結(jié)構(gòu)下參與者之間的協(xié)同機制，屬于“What”和“How”的問題，案例研究方法能夠較好地挖掘現(xiàn)象背后的理論邏輯與規(guī)律，在解答此類問題時有明顯優(yōu)勢[19]；其次，由于缺乏探究領軍企業(yè)創(chuàng)新鏈結(jié)構(gòu)特征及協(xié)同機制的文獻，因此采用探索性案例研究方法；最后，單案例研究設計可以保證案例研究的深度描述和故事化[19]，對案例場景的深度描述和詮釋有助于實現(xiàn)理論深化和拓展(毛基業(yè)，2020)。

2.2 案例選擇

本文遵循案例選擇的典型性和代表性原則，在理論抽樣原則基礎上，聚焦所要探索的問題，通過對案例材料進行詳實比對分析，最終確定以華為公司作為案例研究對象。原因在于：首先，華為公司是ICT產(chǎn)業(yè)領軍企業(yè)。數(shù)據(jù)顯示，早在2015年華為就以608億美元的營業(yè)收入超過思科公司(492億美元)，一舉成為全球第一大通信設備商。在技術(shù)創(chuàng)新方面，華為的專利技術(shù)領先于同時期產(chǎn)業(yè)主導技術(shù)，并通過積極參與標準化工作，對產(chǎn)業(yè)技術(shù)迭代更新起到極大引領支撐作用，帶動產(chǎn)業(yè)鏈上下游伙伴技術(shù)升級。其次，華為一直致力于打造創(chuàng)新鏈，其很多行為和模式都走在行業(yè)前列，具備典型性和獨特性，也取得了比較顯著的創(chuàng)新收益[20]，說明其做法具有一定正面效果，具有可參考性。最后，研究者具有案例企業(yè)進入權(quán)，對華為創(chuàng)新實踐理解深刻。研究團隊與華為公司保持長期、良好的合作關(guān)系，能夠獲得真實有效的一手資料。

2.3 數(shù)據(jù)收集

案例研究需要多樣類型的數(shù)據(jù)，形成三角驗證，以保證研究信效度水平[21]。研究團隊從2014年7月就開始對華為進行跟蹤研究，先后進行7次企業(yè)實地調(diào)研，收集到豐富的一手訪談資料。同時，為保證訪談信息的可靠性，研究團隊還通過查閱企業(yè)內(nèi)部資料、網(wǎng)絡資料，對相關(guān)問題進行資料補充、驗證，從而有效避免回溯性解釋、印象管理等影響研究信度的問題[21]。數(shù)據(jù)收集具體過程如下：

(1)半結(jié)構(gòu)化訪談。在調(diào)研之前，研究團隊通過收集整理公開資料，先系統(tǒng)性了解華為公司的發(fā)展歷程、內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)、創(chuàng)新現(xiàn)狀等內(nèi)容，然后聚焦創(chuàng)新管理研究主題，研討形成訪談提綱。在確定訪談對象時，主要選取在華為工作時間較長、工作職能與研究內(nèi)容契合度高的人員，這些人員的職位涵蓋公司董事、部門經(jīng)理、業(yè)務經(jīng)理、技術(shù)專家、項目負責人等多個層次。訪談主題包括“企業(yè)如何設計研發(fā)流程”“研發(fā)中分別與哪些組織進行合作”“合作過程中遇到了什么問題”“如何激勵大家積極參與到合作中”等題項。為確保準確理解訪談資料，研究人員在征得對方同意后對訪談內(nèi)容進行錄音，并及時對訪談筆記進行翻譯整理?，F(xiàn)場調(diào)研結(jié)束后，還利用郵件、電話等通訊工具進行補充調(diào)研，并將編碼的資料向案例企業(yè)求證，以提高資料的準確性。訪談數(shù)據(jù)資料匯總?cè)绫?。

表1 訪談數(shù)據(jù)資料匯總Tab.1 Summary of interview data

(2)檔案資料。研究團隊從企業(yè)和行業(yè)兩個層面收集與華為公司創(chuàng)新相關(guān)的檔案數(shù)據(jù)資料。企業(yè)層面數(shù)據(jù)主要包括：①華為領導人講話、電視訪談等數(shù)據(jù)，了解企業(yè)高層創(chuàng)新理念、創(chuàng)新實踐信息；②華為官方網(wǎng)站公布的企業(yè)簡介、大事記、經(jīng)營年報等數(shù)據(jù)，了解企業(yè)文化、創(chuàng)新事件等信息；③華為創(chuàng)新管理研究成果，通過知網(wǎng)、Web of Science、JSTOR等數(shù)據(jù)庫，檢索華為相關(guān)創(chuàng)新研究成果，了解學術(shù)界對華為創(chuàng)新的研究動態(tài)。行業(yè)層面數(shù)據(jù)主要包括ICT產(chǎn)業(yè)市場格局、ICT產(chǎn)業(yè)技術(shù)演變路徑、行業(yè)標準組織運作模式等。

(3)現(xiàn)場觀察。本文第一作者曾經(jīng)對案例企業(yè)進行長達5年的現(xiàn)場觀察，通過參與企業(yè)各部門日常工作，對企業(yè)內(nèi)部業(yè)務流程、與外部組織的合作模式等建立了基本認知。這些現(xiàn)場觀察數(shù)據(jù)有助于識別華為創(chuàng)新模式，也能對訪談數(shù)據(jù)進行直接佐證，從而建立起理論基礎。

2.4 數(shù)據(jù)分析

數(shù)據(jù)分析是案例研究中理論構(gòu)建的核心，遵循已有研究提出的數(shù)據(jù)分析范式[21]，本文按照構(gòu)建引文庫、“背靠背”編碼、歸納研究主題3個步驟進行數(shù)據(jù)分析，并基于分析提煉理論觀點。

(1)構(gòu)建引文庫。對所有數(shù)據(jù)資料進行匯總，根據(jù)數(shù)據(jù)來源進行編碼，編碼過程中使用如表2所示的編碼規(guī)則。同時，對相同來源的重復信息進行歸一化處理，形成一級引文庫。一級引文庫可以提高研究者對重要主題的敏感度，并幫助研究者確定所研究案例的規(guī)律模式。

表2 數(shù)據(jù)編碼規(guī)則Tab.2 Rules of data Coding

(2)“背靠背”編碼。將研究團隊分為兩個研究小組，采用“背靠背”方式對一級引文庫中的素材進行編碼，以識別和驗證基于案例數(shù)據(jù)歸納出的經(jīng)驗主題。為避免個人偏見或主觀性導致結(jié)論片面，保證所獲信息的完整性，另邀請一位項目組成員對案例原始材料進行檢查和核對，當編碼結(jié)果出現(xiàn)不一致時，組內(nèi)進行修正、討論、驗證和補充，直到達成一致意見。

(3)歸納研究主題。遵循Gioia等[22]的研究規(guī)范，將一階條目歸納為二階主題，然后再將二階主題歸納為聚合維度，在新興類別與原始數(shù)據(jù)之間來回循環(huán)，直至達到理論飽和。當一階條目在邏輯上存在關(guān)聯(lián)時，將其組合在一起，形成一個二階主題，二級主題也遵循同樣步驟，以形成聚合維度。編碼形成的數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)如圖1所示。

3 案例分析

3.1 華為創(chuàng)新鏈嵌套結(jié)構(gòu)

在創(chuàng)新鏈相關(guān)研究中，領軍企業(yè)被視為封閉節(jié)點獨立參與到宏觀創(chuàng)新鏈運作中，即作為一個整體在宏觀創(chuàng)新鏈中扮演一個或多個角色[2-3]。本文試圖打開領軍企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的“黑箱”，分析領軍企業(yè)創(chuàng)新鏈的內(nèi)外系統(tǒng)嵌套特征及多元主體間的鏈接關(guān)系。

3.1.1 華為創(chuàng)新鏈內(nèi)外部系統(tǒng)嵌套特征

打開華為內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的“黑箱”發(fā)現(xiàn)，華為內(nèi)部同樣存在完整的創(chuàng)新鏈系統(tǒng)。華為內(nèi)部創(chuàng)新鏈的階段劃分遵循R&D活動的階段演進規(guī)律，具體分為基礎研究、應用研究和試驗發(fā)展3個階段。其中，基礎研究主要是指為獲得關(guān)于現(xiàn)象和可觀察事實的基本原理性新知識而進行的實驗性或理論性研究，如華為2012實驗室主導開展的新一代通信原理、熱實驗、結(jié)構(gòu)材料與力學實驗、先進力學研究等(S1)；應用研究主要是指為確定基礎理論研究成果可能的商業(yè)用途而開展的創(chuàng)造性研究，這些研究往往具有特定實際目的或目標，如華為產(chǎn)品線研發(fā)部門主導開展的原型設計、工程實驗等(I1)；試驗發(fā)展主要是指為生產(chǎn)可以大規(guī)模商用的新產(chǎn)品而開展的系統(tǒng)性工作，如由華為產(chǎn)品解決方案部、制造部等部門聯(lián)合主導開展的生產(chǎn)工藝改進、集成安裝測試等(I1)。華為通過在內(nèi)部打造完整的創(chuàng)新鏈系統(tǒng)，利用內(nèi)嵌于創(chuàng)新鏈的確定性流程和方法[7-8]，有效應對創(chuàng)新過程中難以控制的混亂局面，確保各項創(chuàng)新活動有序?qū)嵤?/p>

在開放式創(chuàng)新理念指導下，華為通過平臺化和數(shù)字化變革，使得內(nèi)部創(chuàng)新鏈系統(tǒng)中各級組織單元的自主權(quán)得到放大。內(nèi)部創(chuàng)新鏈系統(tǒng)中各級組織單元在主導開展創(chuàng)新鏈各階段創(chuàng)新活動時，可以相對自主獨立地與外部高校、科研院所、供應商等各類主體進行點對點協(xié)同創(chuàng)新。由此，華為主導構(gòu)建的創(chuàng)新鏈形成內(nèi)外嵌套的獨特結(jié)構(gòu)。所謂嵌套，是指華為創(chuàng)新鏈由內(nèi)部和外部兩層創(chuàng)新鏈系統(tǒng)構(gòu)成，內(nèi)部系統(tǒng)參與者為華為內(nèi)部各個組織單元，外部系統(tǒng)參與者包括學術(shù)界的高校、科研院所等科研主體和產(chǎn)業(yè)界的客戶、競爭者、供應商等商業(yè)主體(如圖2所示，實線代表華為與外部主體之間的活動，虛線代表華為內(nèi)部組織單元之間的活動)。在該結(jié)構(gòu)中，華為內(nèi)外部創(chuàng)新參與者通過兩種途徑創(chuàng)造價值：一方面，學術(shù)界主體、產(chǎn)業(yè)界主體與華為進行兩方或多方合作，共同創(chuàng)造價值，具體活動主導者為華為公司，如華為與薩里大學、畢爾肯大學、中科院等學術(shù)界科研主體，以及沃達豐、展訊、三星等產(chǎn)業(yè)界商業(yè)主體協(xié)同研究和開發(fā)5G技術(shù)產(chǎn)品(I1、S1)。另一方面，華為內(nèi)部各組織單元基于自身業(yè)務需求，直接與學術(shù)界科研主體或產(chǎn)業(yè)界商業(yè)主體合作創(chuàng)造價值，如華為西班牙代表處直接與西班牙電信Telefonica合作上線SDP業(yè)務交付平臺(I1、S2)。

3.1.2 華為創(chuàng)新鏈多元主體間鏈接關(guān)系

對于具有嵌套式結(jié)構(gòu)特征的領軍企業(yè)創(chuàng)新鏈而言，內(nèi)外部兩層系統(tǒng)能否實現(xiàn)有效鏈接，直接決定系統(tǒng)整體運行效率。深入調(diào)研后發(fā)現(xiàn)，華為為實現(xiàn)內(nèi)外部主體間的有效鏈接，建立了一套耦合內(nèi)外部需求和技術(shù)資源的供需匹配系統(tǒng)，主要由研發(fā)體系的具體業(yè)務部門構(gòu)成(見圖3)。在技術(shù)需求側(cè)，華為打造專門的需求管理系統(tǒng)負責收集來自內(nèi)外部主體的需求信息。其中，外部需求主要來源于客戶側(cè)，通過分散在全球各區(qū)域代表處的“鐵三角團隊”(CC3)，以問題聯(lián)絡單的方式導入；內(nèi)部需求則是通過內(nèi)部交易方式導入。在技術(shù)供給側(cè)，華為擁有完整的技術(shù)資源管理組織架構(gòu)。其中，分散在全球各地的實驗室、研究所負責對組織內(nèi)部儲備的技術(shù)資源進行管理，同時設立不同流入渠道獲取不同功能屬性的外部技術(shù)資源，如創(chuàng)意、知識等會被反饋到實驗室進行前沿技術(shù)研究，而產(chǎn)權(quán)歸屬于外部主體的成熟前沿技術(shù)，則會被研究所直接收入技術(shù)資源儲備庫，以供需求方使用。華為內(nèi)部研究所主要由3個團隊構(gòu)成，即負責與學術(shù)界科學家對接的科技外交家團隊(具體人員為分散在各業(yè)務領域的技術(shù)專家)，負責搜尋全球技術(shù)資源并主導將這些技術(shù)導入企業(yè)內(nèi)部的技術(shù)規(guī)劃部、標準和專利部等技術(shù)導入團隊，以及負責收集整理產(chǎn)品線技術(shù)需求并進行技術(shù)拆解匹配，然后分發(fā)技術(shù)資源的技術(shù)開發(fā)部。除上述3個主要團隊外，還有很多支撐團隊，如信息安全部、法務部、質(zhì)量與運營部等。華為通過打造技術(shù)資源的供需匹配系統(tǒng)，使得創(chuàng)新鏈內(nèi)外部主體能夠有機嵌套在一起開展協(xié)同創(chuàng)新，實現(xiàn)創(chuàng)新資源的高效利用。

圖1 案例材料編碼過程Fig.1 Coding process

3.2 華為創(chuàng)新鏈協(xié)同機制

已有研究指出，領軍企業(yè)作為創(chuàng)新鏈的主導者，需要采取有效協(xié)同機制，以確保內(nèi)外部創(chuàng)新參與者高效協(xié)作，進而實現(xiàn)創(chuàng)新鏈整體價值創(chuàng)造與增值[2]。通過對案例數(shù)據(jù)進行編碼分析，歸納出華為創(chuàng)新鏈的5種協(xié)同機制，這些協(xié)同機制組合在一起相互支撐，從而創(chuàng)造更優(yōu)協(xié)同效果。華為創(chuàng)新鏈的多重協(xié)同機制內(nèi)涵及不同協(xié)同機制的組合作用關(guān)系如圖4所示。

圖2 華為創(chuàng)新鏈嵌套式結(jié)構(gòu)Fig.2 Nested structure of Huawei's innovation chain

圖3 華為創(chuàng)新鏈內(nèi)外部技術(shù)資源供需匹配系統(tǒng)Fig.3 Supply and demand matching system of technical resources in Huawei's innovation chain

圖4 華為創(chuàng)新鏈協(xié)同機制Fig.4 Collaborative mechanism of Huawei's innovation chain

3.2.1 華為創(chuàng)新鏈的多重協(xié)同機制

(1)市場合同約束。市場合同約束是指華為與外部組織(學術(shù)界科研主體和產(chǎn)業(yè)界商業(yè)主體)協(xié)同創(chuàng)新時，在事前簽訂合同或協(xié)議，利用正式契約手段減少協(xié)作各方的機會主義行為。比如，華為高層領導人在多個公開場合倡議，將契約精神貫徹到整個組織內(nèi)部(S1)。華為內(nèi)部也明確規(guī)定各業(yè)務部門在與外部組織進行技術(shù)合作時，對具體項目要以書面語言簽訂具有法律效力的合同，并從流程規(guī)范上要求相關(guān)部門(研發(fā)、財務、法律、交付等)組織聯(lián)席會議，對合同規(guī)定的交易條款內(nèi)容(如交易價格、質(zhì)量、績效期望、交付周期、雙方各自的責任和義務、監(jiān)督和爭議解決方法等)進行詳細審視，以確保簽訂合同的有效性和可執(zhí)行性。已有研究表明，組織間協(xié)同創(chuàng)新過程中，創(chuàng)新的高風險、高不確定性會誘使參與方采取機會主義行為，繼而降低協(xié)同創(chuàng)新績效(徐二明和徐凱，2012)。市場合同約束可以對協(xié)同創(chuàng)新各方起到牽制作用，有助于降低因機會主義行為產(chǎn)生的績效損失風險[23]。

(2)社會資本分享。社會資本分享是指華為與學術(shù)界科研主體協(xié)同創(chuàng)新時，科研主體在整個群體中享有較高的社會地位，并在取得成果后利用注明出處、公開表彰等方式將成就分享給科研主體。比如，華為在5G技術(shù)取得成功后，在深圳總部舉辦隆重的頒獎儀式，為5G Polar碼的發(fā)現(xiàn)者——土耳其Erdal Arikan教授頒發(fā)特別獎項，致敬其為人類通信事業(yè)發(fā)展作出的突出貢獻(I1、S2)。一般而言，科研型組織中的研究者具有高成就動機[24]，而成就動機是推動研究者積極分享知識的重要社會性動機和內(nèi)在動力因素[25]。當華為分享社會資本(名望、聲譽、成就等)給科研主體，滿足其成就動機后，其就會愿意分享嵌入在大腦中的隱性知識，進而確保創(chuàng)新合作項目的有效實施。

(3)商業(yè)利益捆綁。商業(yè)利益捆綁是指華為通過利益分享，將來自產(chǎn)業(yè)界的客戶、競爭者、供應商等商業(yè)主體捆綁在一起，形成創(chuàng)新聯(lián)合體。比如，華為在主導轉(zhuǎn)化Polar碼技術(shù)方案為產(chǎn)業(yè)技術(shù)標準的過程中，以專利交叉許可、共建專利池等方式，與中興、中國聯(lián)通、中國電信、中國移動、大唐電信、展訊、信威通信、聯(lián)發(fā)科等產(chǎn)業(yè)鏈上下游商業(yè)伙伴進行創(chuàng)新合作，形成“一榮俱榮，一損俱損”的創(chuàng)新聯(lián)合體(I1、S2)。創(chuàng)新聯(lián)合體一旦形成，參與各方之間就建立起較強的聯(lián)合依賴關(guān)系[26]。嵌入性邏輯表明，更高水平的聯(lián)合依賴必然會增加各參與方的互動頻率，驅(qū)使各方產(chǎn)生更強的關(guān)系導向[27]。關(guān)系導向增強反過來帶動聯(lián)合行動水平提高，使行動各方產(chǎn)生更高水平的信任，進而創(chuàng)造更有利于信息交換的條件，使各參與方能夠頻繁互動交流，提升研發(fā)效率[28]。同時，由于具有共同的商業(yè)利益目標，創(chuàng)新聯(lián)合體中各參與方會將競爭焦點轉(zhuǎn)向群體外的企業(yè)，各方行動將聚焦于價值創(chuàng)造而非價值分配，彼此會盡量避免因價值分配產(chǎn)生的沖突[29]。

(4)內(nèi)部市場設計。內(nèi)部市場設計是指華為通過下放決策權(quán)和經(jīng)營權(quán)、確定內(nèi)部交易價格等手段，使內(nèi)部各組織單元建立經(jīng)濟紐帶關(guān)系，利用經(jīng)濟紐帶關(guān)系串聯(lián)內(nèi)部創(chuàng)新鏈各階段工作任務。比如，華為內(nèi)部各個產(chǎn)品線、區(qū)域代表處自負盈虧，當各個產(chǎn)品線或區(qū)域代表處向研發(fā)部門購買技術(shù)時，需要提交工單提供申請。申請通過后，研發(fā)部門派駐技術(shù)人員提供支持，期間技術(shù)人員的工資、獎金需要購買方支付，部門之間以工時折算的方式進行交易。當然，如果研發(fā)部門的技術(shù)資源價格高于外部市場價格，資源購買方也可以走正式采購流程從外部購買(I1)。在企業(yè)內(nèi)部設計市場，有助于組織將集中統(tǒng)一的管理模式轉(zhuǎn)向放權(quán)制衡的管理模式，從而充分發(fā)揮市場配置資源的優(yōu)勢，將企業(yè)創(chuàng)新過程中的不確定性分攤給各組織單元，實現(xiàn)風險分攤[30]。同時，組織內(nèi)部市場導向行為將對員工和部門績效產(chǎn)生直接影響：一方面，內(nèi)部市場導向可以改善員工態(tài)度與行為；另一方面，內(nèi)部市場導向行為可提升部門協(xié)調(diào)性，提高內(nèi)部協(xié)作效率[31]。

(5)科層權(quán)威治理。科層權(quán)威治理是指華為從整體戰(zhàn)略出發(fā)，對組織內(nèi)部各個自主管理自身事務的組織單元實行基于科層權(quán)威的治理。比如，華為通過將接口人分級等制度管理與控制內(nèi)部具有極高自治權(quán)的產(chǎn)品線、代表處，確保各自主經(jīng)營單元的行動不損害公司整體利益(I1、S1)?？茖又凭哂兄黧w間聯(lián)結(jié)緊密、主體間溝通渠道明確、主體行為規(guī)范性強等特征[32]，這些特征有助于企業(yè)高層管理者的創(chuàng)新戰(zhàn)略決策快速傳遞到基礎執(zhí)行單元，并牽制各組織單元行為一致地開展各項工作，從而提高整體創(chuàng)新效率。而且，科層組織內(nèi)嵌的管理者權(quán)威，有助于組織在遇到創(chuàng)新突發(fā)事件時，能夠從全局角度及時調(diào)整優(yōu)化資源布局。

3.2.2 多協(xié)同機制組合作用關(guān)系

(1)市場合同約束與社會資本分享之間的組合作用關(guān)系。通過分析發(fā)現(xiàn)，華為與外部主體協(xié)同創(chuàng)新時，通過事前擬定具有約束力的市場合同，明晰各參與方的價值創(chuàng)造和分配原則，能夠有效減少各方事后利益沖突[33]。也即，市場合同約束是確保華為與外部主體高效協(xié)同創(chuàng)新的制度基礎。然而，華為與學術(shù)界科研主體協(xié)同創(chuàng)新的目標是借助科研工作者的隱性知識，幫助自身確定技術(shù)研發(fā)方向或解決技術(shù)難題，協(xié)同創(chuàng)新效果的好壞依賴于科研工作者在多大程度上共享嵌入在其大腦中的隱性知識。但是，隱性知識的模糊特性使之難以被掌握、評估或交易，這意味著只依靠市場合同約束難以有效牽制科研主體的隱性知識共享行為。社會資本分享機制的存在，有助于激勵學術(shù)界科研主體自發(fā)共享隱性知識，實現(xiàn)科研工作者隱性知識的社會化。因此，市場合同約束與社會資本分享兩種機制組合在一起，可以創(chuàng)造更優(yōu)協(xié)同效果。

(2)市場合同約束與商業(yè)利益捆綁之間的組合作用關(guān)系。在華為與產(chǎn)業(yè)界客戶、競爭者、供應商等商業(yè)主體協(xié)同開展新產(chǎn)品上線、發(fā)展完善新技術(shù)標準、改進原材料與元器件功能、優(yōu)化生產(chǎn)工藝流程等活動時，也采用市場合同約束確保各類活動順利實施。但是，由于華為掌握著最前沿的技術(shù)知識，其本身的技術(shù)知識儲備處于優(yōu)勢地位，而技術(shù)知識的流動通常是從高位勢企業(yè)流向低位勢企業(yè)[34]，這意味著產(chǎn)業(yè)界商業(yè)主體即便在不付出較高程度努力的情況下，仍然能從合作項目中獲得收益。然而，市場合同難以就合作者的努力程度作出明確界定(王智生和李慧穎, 2016)。這種情況下，創(chuàng)新的高風險性、高不確定性會增加商業(yè)主體采取機會主義行為的動機[47]。商業(yè)理論捆綁機制的存在，有助于提高華為與產(chǎn)業(yè)界商業(yè)主體之間聯(lián)系的緊密程度和互動頻率，催生行動各方形成共同的價值主張和行動目標，從而有效降低行動各方的機會主義動機。因此，市場合同約束與商業(yè)利益捆綁兩種機制組合在一起，可以創(chuàng)造更優(yōu)協(xié)同效果。

(3)內(nèi)部市場設計與科層權(quán)威治理之間的組合作用關(guān)系。在華為創(chuàng)新鏈的嵌套式結(jié)構(gòu)中，華為內(nèi)部組織單元不再只是公司整體戰(zhàn)略任務的實施者，其可以根據(jù)各自業(yè)務需求自主選擇與內(nèi)外部主體進行點對點協(xié)同創(chuàng)新。為提高內(nèi)部組織單元之間的協(xié)同效率，華為通過一系列手段設計內(nèi)部市場，實現(xiàn)內(nèi)部創(chuàng)新資源配置的效益最大化和效率最優(yōu)化[31]。然而，在利己主義動機影響下，企業(yè)內(nèi)部各組織單元往往將市場競爭視為實現(xiàn)其目標的途徑，更多地通過支配型地位競爭行為獲取地位背后的權(quán)勢與報酬[36]，這不利于跨組織單元的知識共享和團隊創(chuàng)新[37]，將損害企業(yè)整體利益。此種情況下，科層權(quán)威治理的存在，可以確保企業(yè)內(nèi)部具有較高自治權(quán)的組織單元行動一致。而且，在行政指令要求下，內(nèi)部組織單元之間也能進行必要的橫向協(xié)同，從而避免因企業(yè)內(nèi)部過度競爭導致公司整體利益受損。因此，內(nèi)部市場設計與科層權(quán)威治理兩種機制組合在一起，可以在組織內(nèi)部創(chuàng)造更優(yōu)協(xié)同效果。

4 研究結(jié)論與討論

4.1 研究結(jié)論

本文利用探索性案例研究方法，探究無邊界組織情景下領軍企業(yè)創(chuàng)新鏈結(jié)構(gòu)及協(xié)同機制，得出研究結(jié)論如下：

首先，領軍企業(yè)創(chuàng)新鏈具有內(nèi)外嵌套的獨特結(jié)構(gòu)。表現(xiàn)為領軍企業(yè)作為一個整體，是宏觀創(chuàng)新鏈系統(tǒng)的參與者。同時，領軍企業(yè)內(nèi)部打造了一個獨立完整的微觀創(chuàng)新鏈系統(tǒng)，內(nèi)部各級參與者遵循專業(yè)分工邏輯主導完成創(chuàng)新鏈不同階段創(chuàng)新活動。領軍企業(yè)通過打造內(nèi)外部技術(shù)資源供需匹配系統(tǒng)，確保內(nèi)部參與者在主導完成不同階段創(chuàng)新活動時，能夠匹配工作任務需求，精準篩選具有特定資源稟賦的外部參與者加入進來，協(xié)同完成各項工作任務。這使得外部參與者在整個創(chuàng)新鏈上體現(xiàn)出階段性參與特征。一般而言，學術(shù)界的高校、科研院所等科研主體更多參與基礎研究階段的創(chuàng)新活動，而產(chǎn)業(yè)界的客戶、競爭者、供應商等商業(yè)主體更多參與應用研究、試驗發(fā)展階段的創(chuàng)新活動。外部參與者階段性參與創(chuàng)新鏈的創(chuàng)新活動，可以確保各參與方在自身擅長領域深耕，有益于充分發(fā)揮不同參與者的資源稟賦優(yōu)勢，實現(xiàn)創(chuàng)新鏈整體技術(shù)能力不斷增強。

其次，領軍企業(yè)與組織內(nèi)外部參與者協(xié)同創(chuàng)新時，綜合采用市場合同約束、社會資本分享、商業(yè)利益捆綁、內(nèi)部市場設計和科層權(quán)威治理等多重協(xié)同機制，保障創(chuàng)新鏈高效運行。一方面，領軍企業(yè)作為一個整體，在與外部參與者協(xié)同創(chuàng)新時，不僅可以采取市場合同約束機制，還能采取社會資本共享和商業(yè)利益捆綁機制。多重協(xié)同機制組合在一起協(xié)同發(fā)揮作用，可以創(chuàng)造更佳的協(xié)同效果。另一方面，領軍企業(yè)將市場鏈引入組織內(nèi)部，配合科層權(quán)威治理機制促使內(nèi)部參與者高效協(xié)同，不僅能夠提高組織內(nèi)部創(chuàng)新資源配置效益和效率[31]，還能避免內(nèi)部參與者之間因過度競爭而損害企業(yè)整體利益。

4.2 理論貢獻

本研究理論貢獻如下：首先，過往研究雖然認識到領軍企業(yè)在戰(zhàn)略定位、角色形態(tài)等方面與創(chuàng)新鏈中其它主體存在巨大差異[8]，但相關(guān)研究多將領軍企業(yè)視為與其它主體同質(zhì)的節(jié)點[2-3]，鮮有文獻打開領軍企業(yè)的組織邊界，探究企業(yè)內(nèi)部各組織單元與組織外部其它主體之間的鏈接關(guān)系[17]。本文在進一步明確領軍企業(yè)創(chuàng)新鏈內(nèi)涵的基礎上，打開領軍企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的“黑箱”，分析無邊界組織情景下領軍企業(yè)創(chuàng)新鏈的獨特結(jié)構(gòu)，并探究領軍企業(yè)打造技術(shù)資源供需匹配系統(tǒng)、實現(xiàn)內(nèi)外部創(chuàng)新參與者深度融合的機制。結(jié)論深化了領軍企業(yè)創(chuàng)新鏈組織架構(gòu)相關(guān)研究，為領軍企業(yè)創(chuàng)新鏈組織架構(gòu)設計及優(yōu)化提供了新思路。其次，已有研究大多注重分析一般企業(yè)組織內(nèi)外部創(chuàng)新主體協(xié)同創(chuàng)新促進企業(yè)創(chuàng)新能力與創(chuàng)新績效提升的機理[16]，對領軍企業(yè)主導產(chǎn)學研協(xié)同創(chuàng)新的機制缺乏研究。本文分析了領軍企業(yè)發(fā)揮主導者作用、組織創(chuàng)新鏈上產(chǎn)學研多元主體高效協(xié)同的機制，并探究了不同機制之間的作用關(guān)系，豐富了以企業(yè)為主體的產(chǎn)學研協(xié)同創(chuàng)新相關(guān)研究。

4.3 實踐啟示

本文實踐啟示如下：首先，領軍企業(yè)在構(gòu)建創(chuàng)新鏈時，需要在組織內(nèi)部打造完整的創(chuàng)新鏈條，并秉持開放式創(chuàng)新原則，允許內(nèi)部參與者自主與外部主體點對點進行協(xié)同創(chuàng)新。這樣可以提升創(chuàng)新鏈上創(chuàng)新資源的轉(zhuǎn)化效率，并實現(xiàn)創(chuàng)新鏈整體走向技術(shù)能力縱深。其次，領軍企業(yè)主導內(nèi)外部創(chuàng)新參與者協(xié)同創(chuàng)新時，需要意識到單一協(xié)同手段效果的不足，要綜合采用多重協(xié)同手段確保各類參與者高效協(xié)同。最后，對于政府而言，需要重視領軍企業(yè)創(chuàng)新鏈的重要性，出臺政策引導各行業(yè)、各領域領軍企業(yè)積極發(fā)揮主導作用，引導學術(shù)界科研主體和產(chǎn)業(yè)界商業(yè)主體協(xié)同創(chuàng)新，從而實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈與創(chuàng)新鏈深度融合。

4.4 不足與展望

首先，單一案例研究存在固有局限性。單一案例研究固然有助于對復雜現(xiàn)象的深入挖掘，本文基于可靠數(shù)據(jù)對華為這一代表性案例進行了多角度剖析，但研究結(jié)論的可推廣性仍有待進一步檢驗。其次，本研究探索了成功案例的實踐，但不可否認，現(xiàn)實中存在較多不成功案例的實踐，這導致本研究在區(qū)分成功案例和不成功案例方面存在局限。未來研究可嘗試對一些不成功案例的失敗經(jīng)驗進行總結(jié)，以補充現(xiàn)有研究結(jié)論。