監(jiān)理“網(wǎng)格化管理”體系在公路工程施工中的應(yīng)用

姜河 霍續(xù)濤 張雁平

（寧波交通工程咨詢監(jiān)理有限公司，浙江 寧波 315100）

網(wǎng)格化管理是公路工程建設(shè)過程中，互聯(lián)網(wǎng)思維應(yīng)用在一線施工班組層面的一種管理模式，便于施工出現(xiàn)問題時(shí)，相關(guān)部門主動干預(yù)，對所存問題“點(diǎn)對點(diǎn)”對接。作為施工生產(chǎn)過程中的主控角色，監(jiān)理單位通過網(wǎng)格化管理措施緊密聯(lián)系建設(shè)、監(jiān)理、施工三方人員，通過網(wǎng)格形式明確各方人員的工作內(nèi)容和職責(zé)分工，制定科學(xué)的考評辦法與獎懲措施，激發(fā)參建各方的主動性、積極性、責(zé)任心，使其在管理過程中形成合力，提高問題解決效率。借助網(wǎng)格化組織流程，監(jiān)理單位可將施工組織管理層的思路和要求及時(shí)傳遞到施工一線，有效根除“小事拖大、慢事拖急”的弊病。使得“網(wǎng)格化管理”體系在施工中可起到“黏結(jié)劑、催化劑”作用，應(yīng)用于參建各方后，可充分調(diào)動各方資源，做到有的放矢，進(jìn)而形成“高效、穩(wěn)定、良性、無死角”的管理網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)資源應(yīng)用最優(yōu)化、效率最佳化。

一、參建各方的管理現(xiàn)狀

（一）監(jiān)理單位管理現(xiàn)狀

經(jīng)過30多年的發(fā)展，監(jiān)理行業(yè)在工程建設(shè)領(lǐng)域中的重要性逐步加強(qiáng)，但在工程管理過程中自身也面臨著一些困境。例如：由于監(jiān)理人員工資整體較低，引進(jìn)高素質(zhì)人才比較困難，很大程度上限制了監(jiān)理服務(wù)質(zhì)量的提升；不同的建設(shè)單位對監(jiān)理服務(wù)要求不同，監(jiān)理單位與之適應(yīng)節(jié)奏較慢，貫徹管理意圖過程靈活度不夠，導(dǎo)致建設(shè)單位不認(rèn)可監(jiān)理工作。因此，監(jiān)理單位需建立健全的管理制度和組織結(jié)構(gòu)體系。

（二）施工單位管理現(xiàn)狀

施工單位作為承建方，是工程建設(shè)的實(shí)施者，需要在施工合同范圍內(nèi)，建立完善的制度體系和組織體系，并按要求完成各項(xiàng)建設(shè)任務(wù)。近年來，隨著市場競爭壓力的不斷加大，為了提高市場占有率，部分施工單位大批招聘應(yīng)屆畢業(yè)生，邊做邊學(xué)現(xiàn)象嚴(yán)重。由于缺乏成熟的管理人員，這類施工單位一方面在生產(chǎn)過程中往往顯得頭重腳輕，嚴(yán)重依賴施工班組，導(dǎo)致自身在施工現(xiàn)場發(fā)揮不出管理作用；另一方面，受業(yè)務(wù)擴(kuò)張影響，資格老、有經(jīng)驗(yàn)的老職員逐漸走上管理崗，部分人以“老資格”自居，工作懈怠，甚至還會出現(xiàn)推諉、扯皮、形式主義等問題。

二、監(jiān)理“網(wǎng)格化管理”體系創(chuàng)建思路

通過分析與思考參建各方現(xiàn)狀，應(yīng)整合各方資源，形成聯(lián)動，在管理過程中應(yīng)盡可能減少重復(fù)性無效工作，以保證各方管理體系上下信息傳遞流暢，提高項(xiàng)目管理效率。因此，應(yīng)引入互聯(lián)網(wǎng)思維，即“共享、簡單直接、大數(shù)據(jù)、創(chuàng)新、注重體驗(yàn)、社會化思維、跨界思維”等，構(gòu)建施工組織網(wǎng)格化管理理念。

（一）組織設(shè)計(jì)

網(wǎng)格化管理是由監(jiān)理單位憑借自身優(yōu)勢發(fā)起、負(fù)責(zé)具體組織實(shí)施的管理平臺，其他參建方按規(guī)則接入原有管理資源，從而形成資源整合、信息互通、成果共享、目標(biāo)一致的協(xié)同管理平臺。

網(wǎng)格化管理平臺設(shè)計(jì)應(yīng)以施工班組為中心，將參建各方聚焦在施工班組層面，對班組協(xié)同管理、協(xié)同考核，將問題消滅在萌芽狀態(tài)，根除“小事拖大、慢事拖急”弊病。借助網(wǎng)格化組織流程，方便監(jiān)理單位將上級管理思路和要求及時(shí)傳遞到施工一線，最大程度上激活施工管理人員、現(xiàn)場監(jiān)理人員的工作熱情，在施工、監(jiān)理、建設(shè)單位三者間發(fā)揮“黏結(jié)劑、催化劑”的作用，編織出“三位一體”的，高效、穩(wěn)定、良性、無死角的管理網(wǎng)絡(luò)。

圖1 網(wǎng)格管管理設(shè)計(jì)示意圖

（二）運(yùn)作機(jī)制

“左手質(zhì)量、右手安全”。網(wǎng)格化管理堅(jiān)持“一崗雙責(zé)”理念，打破了傳統(tǒng)監(jiān)理人員在施工過程中質(zhì)量、安全管理相對脫節(jié)的弊病，是對原有監(jiān)理人員思維深度的一次改變和革新，同時(shí)也是根治施工現(xiàn)場管理一線存在的諸如“發(fā)現(xiàn)問題不知道找誰、互相推諉扯皮、不找領(lǐng)導(dǎo)不能解決問題”等現(xiàn)象的一種嘗試。通過網(wǎng)格化管理劃分施工區(qū)域，在參建各方既有分工和評價(jià)體系不改變的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步明確分工職責(zé)并使之與具體工區(qū)、具體班組關(guān)聯(lián)，將質(zhì)量、安全要求納入日?？己藰?biāo)準(zhǔn)中，一旦發(fā)現(xiàn)問題能夠“點(diǎn)對點(diǎn)”對接，提高問題解決效率。

網(wǎng)格管理評價(jià)則打破分專業(yè)評價(jià)，從參建各方管理資源補(bǔ)充、整合、提效等方面展開，使評價(jià)更全面、更客觀。同時(shí)疏通參建各方的溝通途徑，使之相互協(xié)調(diào)更有效，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)管理資源共享、管理問題大數(shù)據(jù)、班組創(chuàng)新孵化、班組施工大環(huán)境體驗(yàn)改進(jìn)、突破專業(yè)隔離、問題解決迅速等目標(biāo)。

圖2 監(jiān)理網(wǎng)格化管理機(jī)制圖示

（三）考核評價(jià)

網(wǎng)格化管理系統(tǒng)評價(jià)步驟：

一是根據(jù)網(wǎng)格化管理思路并結(jié)合施工現(xiàn)場施工特點(diǎn)，將施工現(xiàn)場劃分為若干區(qū)域。

二是使施工區(qū)域與施工班組匹配，施工方、監(jiān)理方與施工班組匹配，分工職責(zé)定位到人。

三是編制考核指標(biāo)及獎懲措施。應(yīng)按施工區(qū)域任務(wù)不同、施工班組工序不同，編制質(zhì)量、安全、技術(shù)等控制要求指標(biāo)，指標(biāo)不應(yīng)過細(xì)，應(yīng)突出控制要點(diǎn)。獎懲措施應(yīng)明確施工班組的獎懲條件、落實(shí)細(xì)節(jié)，可操作性要強(qiáng)，應(yīng)具有激勵性和警示性。同時(shí)獎懲應(yīng)包含管理一線人員，如與班組匹配的施工管理人員、施工監(jiān)理人員。同時(shí)考核指標(biāo)中應(yīng)明確參建各方評價(jià)權(quán)重。

四是考核載體可以是隨身記錄本（固定格式）或手機(jī)App，參建各方的評價(jià)應(yīng)基于同一平臺即記錄本或手機(jī)App，應(yīng)將日常各方各自的管理體系評價(jià)情況合并在同一載體上。

五是收集評價(jià)數(shù)據(jù)、匯總評價(jià)規(guī)則，得出考評結(jié)果，公示獎懲名單。

六是組織一定規(guī)模的考評獎懲會議，通過發(fā)放獎金、錦旗、分享經(jīng)驗(yàn)等形式，擴(kuò)大網(wǎng)格化考評成果，提高影響力。

（四）持續(xù)改進(jìn)措施

首先，網(wǎng)格化管理的考評指標(biāo)是各方考核的主要依據(jù)，指標(biāo)設(shè)置應(yīng)留有操作余地，并設(shè)置動態(tài)指標(biāo)，根據(jù)不同建設(shè)時(shí)期的工作重心轉(zhuǎn)移，靈活增補(bǔ)。

其次，施工方和監(jiān)理方的網(wǎng)格化管理考評應(yīng)按月度考評，建設(shè)單位則按季度考評，并總結(jié)、討論階段性執(zhí)行情況，及時(shí)修改運(yùn)行問題，以便為下一階段考評提供參考。

三、實(shí)踐應(yīng)用效果顯著

（一）施工班組

監(jiān)理人員日常根據(jù)基礎(chǔ)及紅線指標(biāo)控制質(zhì)量與安全，使各施工班組長在深刻了解控制要求的同時(shí)，依據(jù)考核指標(biāo)做出預(yù)先自控，使班組長敢于講出問題并主動尋求幫助。

（二）現(xiàn)場監(jiān)理人員

對“一崗雙責(zé)”加深了認(rèn)識，加強(qiáng)了班組服務(wù)意識，通過主動對接施工現(xiàn)場管理人員，提出問題與要求，跟蹤整改，增強(qiáng)了主動管理意識。

（三）施工現(xiàn)場管理人員

增強(qiáng)了部門之間的協(xié)作意識，更加重視班組提出的訴求，減少了對監(jiān)理人員管理要求的敷衍和推諉，提升了工作效率。

該項(xiàng)目自運(yùn)行網(wǎng)格化管理至交工為止，取得了一系列成績，也用實(shí)踐證明了網(wǎng)格化管理應(yīng)用在大型項(xiàng)目中的可行性。

四、結(jié)語

公路工程施工現(xiàn)場管理作為一項(xiàng)系統(tǒng)工程，需要參建各方的共同努力及各方的管理優(yōu)勢互補(bǔ)和資源整合。網(wǎng)格化管理作為一種有效的管理思路，在不改變原有管理體系的基礎(chǔ)上，將原本獨(dú)立存在的參建各方統(tǒng)一到同一管理平臺，并統(tǒng)籌各方資源形成合力，對提高組織運(yùn)行效率和節(jié)約管理資源效果顯著。

在實(shí)施過程需注意：

一是加強(qiáng)交底，使全員充分認(rèn)識到“網(wǎng)格化管理”的理念對于工程施工現(xiàn)場管理的提效作用。

二是加強(qiáng)管理資源整合，使各方評價(jià)內(nèi)容以“網(wǎng)格化管理”框架為接入點(diǎn)，并根據(jù)項(xiàng)目實(shí)際制定符合項(xiàng)目特點(diǎn)的考核指標(biāo)。

三是抓好管理人員對班組管控的深入程度，使其與班組并肩作戰(zhàn)，使個(gè)人榮譽(yù)與班組工作狀態(tài)掛鉤。

四是根據(jù)項(xiàng)目充分調(diào)研，制定恰當(dāng)適度的獎懲制度，設(shè)立專項(xiàng)獎懲資金運(yùn)作機(jī)制，落實(shí)考核過程，落實(shí)各環(huán)節(jié)操作的規(guī)范性，杜絕大鍋飯現(xiàn)象。同時(shí)確保獎懲考核落地，使得網(wǎng)格化管理辦法既能形成有效的激勵氛圍，又能實(shí)現(xiàn)現(xiàn)場監(jiān)理及施工管理人員的技能、管理水平雙提升。