當前結構設計項目管理的思考與嘗試

王舜奇

(武漢正華公司建筑設計有限公司，湖北武漢 430000 )

近年來多地已經(jīng)試行建筑師負責制，明確了要以責任建筑師為核心的設計團隊，充分發(fā)揮團隊的技術優(yōu)勢和主導作用，對民用建筑工程全過程或部分階段提供設計咨詢管理服務。結構師作為設計團隊的成員之一，要做好全過程的咨詢管理服務，首先做好結構專業(yè)的設計管理。結構設計管理與通常所說的“項目管理”有一些共通性但又有顯著不同，主要原因是設計工作在建筑工程過程中不占主導地位，而且結構設計在設計工作中也不占主導地位，因此結構設計管理通常要解決的是“如何配合”的問題。當前設計市場對結構專業(yè)的設計周期管理能力、精細化技術能力、成本控制能力要求不斷提高，同時設計團隊又面臨年輕化趨勢，在這種形勢下如何做好結構設計管理，是一個需要探討的問題。

1 當前結構設計管理的一些難點

在分析結構設計管理之前先要了解下結構設計工作的幾點特殊性：首先是結構設計是以腦力勞動為主的復雜的創(chuàng)造性勞動，成果質(zhì)量必須依賴于設計師的技術能力和工作積極性，因此必須重視設計團隊及設計人的培養(yǎng)和管理；其次是設計成果具有一次性、唯一性要求，只有最終創(chuàng)造價值的工作量才是有效工作量；最后是設計單位和結構設計師必須對建設項目的設計質(zhì)量在保質(zhì)期內(nèi)終身負責，無論項目的管理難度或技術難度多高，都要保證結構的安全性即設計質(zhì)量不能失控。

1.1 設計周期的不確定性

如果一個設計項目有明確合理的設計周期，能夠按部就班的按照質(zhì)量管控流程完成結構設計，那么設計質(zhì)量是有保障的，管理難度和風險都較小。但也有這樣一類項目：從方案結構配合階段開始到施工圖完成，設計周期一直處于“開始—暫停—修改—再開始”的循環(huán)，有的可能幾個月就能完成，有的可能持續(xù)數(shù)年。這類項目可以稱之為“不確定設計周期項目”，根據(jù)對最近幾年項目的粗略統(tǒng)計(圖1)，設計周期的不確定性實際上是逐年增加的。

造成設計周期不確定的因素較多，通常也并不是由于建設方主動調(diào)整，而是受方案、市場營銷等多方面影響。反映到結構設計管理上就是項目的參與人員和進度無法固定，需要根據(jù)條件變化及時調(diào)整。當設計團隊同時承擔多個項目的設計工作時，這種不確定性影響提高了設計管理的難度，同時又加劇了設計質(zhì)量失控的風險。

圖1 不確定設計周期統(tǒng)計

1.2 設計流程管理的局限性

以往的設計質(zhì)量管控流程將設計過程從方案設計到施工圖分為10多個甚至20多個節(jié)點，每個節(jié)點有具體的工作內(nèi)容，部分節(jié)點還有驗證環(huán)節(jié)。這種流程化的管理方式是以有足夠的設計周期為前提制定的，每一個節(jié)點需要相應的時間來完成。當面對不確定設計周期項目時，這種流程化管理方式帶來2個問題：一是在方案修改調(diào)整中增加了無效工作量，對頻繁修改項目尤為嚴重；二是當假定的設計周期不存在時，質(zhì)量管控流程無法執(zhí)行，造成設計質(zhì)量失控。

1.3 項目頻繁修改嚴重影響設計人員效益

如果設計方案修改出現(xiàn)在施工圖階段，這種調(diào)整對建筑及其他專業(yè)來說可能只是平面的修改，但對結構專業(yè)卻是災難性的。結構模型具有較強的整體性，哪怕局部的改動也會對整棟建筑的配筋產(chǎn)生影響，輕則重新核對梁板柱配筋，重則需要調(diào)整結構布置，前一階段的工作基本白費。

施工圖階段的方案調(diào)整勢必造成設計人員對已完成部分的檢查修改，圖2、圖3中對比了常規(guī)項目和頻繁修改項目的工作量，可以看到后者基本是前者的幾倍，由于設計成果的一次性，這些增加部分均為無效工作量，降低了設計人員效益，影響了設計人員的收入。如果長期或多個項目均有降低設計人員效益的情況，會嚴重影響設計人員的工作積極性，而設計畢竟是依靠設計人員的腦力工作，積極性降低會嚴重影響設計節(jié)點和成果質(zhì)量。單純依靠設計人員自身調(diào)節(jié)應對效益降低是不現(xiàn)實的，有必要通過改變工作方式或設計項目管理方式來減少項目頻繁修改的影響。

圖2 常規(guī)項目工作

圖3 頻繁修改項目工作量

1.4 建設方技術管理專業(yè)程度提高

近年來包括注冊結構師在內(nèi)的專業(yè)技術人員進入建設單位設計管理崗位上的人越來越多，這一方面是出于建設方對設計質(zhì)量管控的需求，另一方面也是出于建設方對結構設計成本控制的要求。設計質(zhì)量管控體現(xiàn)在建設方對精細化設計要求不斷提高：對設計過程有結構方案、基礎方案選型匯報；對梁、板、柱墻布置方式等技術細節(jié)有統(tǒng)一措施要求；對施工圖設計成果有內(nèi)審要求。也有部分建設單位對施工圖采用“評分制”方式，對全專業(yè)施工圖紙進行打分，對精細化設計要求進行量化評價。成本控制體現(xiàn)在對施工圖成果的經(jīng)濟性指標核算上：房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)均有自己的一套成本統(tǒng)計標準，對設計成果經(jīng)濟性進行對比評價。

建設方技術標準的提高對設計團隊的技術能力提出了更高的要求，同時也增加了結構設計管理的難度。剛開始接觸“評分制”項目的的時候，設計人員均感到難以適應，后來通過加大培訓力度及調(diào)整校審流程等方式，讓設計人員逐漸熟悉精細化的標準和建設方的管控流程。通過幾年時間的項目配合，設計團隊逐漸適應精細化的設計方式，也能夠在評分中獲得較好的成績，最終提升了在所有設計項目中的精細化水平。從這點上來看，調(diào)整設計管理方式積極應對建設方標準的提高，對設計團隊的技術進步也有一定幫助。

由此帶來的還有一個變化就是對項目結構負責人協(xié)調(diào)工作量的加大，直觀的感受就是現(xiàn)在的項目結構負責人越來越難。即便是以往能夠同時協(xié)調(diào)多個項目的有經(jīng)驗的結構負責人，這兩年也只能同時期僅配合一兩個項目。因此需要加大項目負責人的培養(yǎng)力度，提高項目負責人在團隊中所占比例，避免結構負責人項目過于集中，才能確保設計項目的順利推進。

1.5 設計團隊的年輕化影響

近年來由于設計單位規(guī)模擴大及人員更替，設計團隊人員年齡普遍趨向于年輕化。年輕化團隊的優(yōu)點就是團隊活力增加、可塑性較強、具有較強的學習能力，這也為更靈活的設計管理方式提供了發(fā)揮空間。同時也有利于在設計團隊中推廣使用半智能化的輔助設計軟件。當然也有明顯的缺點：一是設計人技術能力不全面，在流程管理中任務量最多的設計人可能經(jīng)驗和能力不足以獨立完成設計，更談不上自校自檢；二是設計團隊需要有系統(tǒng)的技術培訓體系，僅靠傳統(tǒng)的老員工“傳幫帶”方式是難以滿足要求的。

結構設計的經(jīng)驗積累依賴于實踐，提升設計人的技術能力還是要靠參與實際項目設計工作。隨著建設方技術要求的提高，如何解決能力與需求兩者之間的矛盾是結構設計管理的一個重要問題。建議將設計工作環(huán)節(jié)部分拆分，讓設計人能夠循序漸進的參與實際項目設計；同時做針對各個設計環(huán)節(jié)面向新手的專題培訓，以幫助設計人更快的適應工作。

以上是對當前結構設計管理難點的一些分析，可能并不全面，但已經(jīng)說明了設計團隊要應對這些困難和挑戰(zhàn)，需要及時調(diào)整設計管理的方式和思路。

2 改進結構設計管理的一些努力

2.1 改變工作分配方式——設計的“碎片化”

設計工作常見的分配方式有分包式和流水線式：分包式即將項目按單體子項拆分，由設計人獨立完成單獨子項的全部結構設計工作，這種方式溝通環(huán)節(jié)較少、子項單體圖紙協(xié)調(diào)性較好但各單體間技術措施需要協(xié)調(diào)統(tǒng)一；流水線式即將項目按環(huán)節(jié)拆分，單個設計人完成項目中多個單體的相同環(huán)節(jié)設計工作，這種方式項目圖紙統(tǒng)一性較好、降低校審工作量但單體間各環(huán)節(jié)需要協(xié)調(diào)。這2種方式都有1個共同的問題就是項目參與人數(shù)有瓶頸限制，當設計周期緊張的時候難以依靠團隊協(xié)作完成項目，造成設計人短期工作強度過高。

“碎片化”的分配方式是指將結構設計中的多環(huán)節(jié)，多流程拆分為可基本獨立完成的多任務，由多個設計人共同完成。這種方式高度依賴于設計團隊的協(xié)作能力，而且需要統(tǒng)一設計團隊的技術措施和圖紙表達(圖4)。

圖4 “碎片化”的拆分方式

采用“碎片化”方式的3個目的：

(1)突破項目參與人數(shù)瓶頸。

(2)可以靈活調(diào)整設計人工作強度。

(3)大幅降低無效工作量。

要實現(xiàn)“碎片化”的工作分配方式有4個要點：

(1)設計團隊技術措施及圖紙表達的標準化。

(2)制定明確的工作分界面。

(3)拆分后對應的產(chǎn)值計算方式。

(4)設計團隊長期的配合磨練。

在常規(guī)的設計項目中可以將施工圖設計拆分為各個獨立環(huán)節(jié)，讓設計團隊中每一個設計人在不同項目的不同環(huán)節(jié)中熟悉工作方式和流程。如果設計團隊中每一個設計人對承擔環(huán)節(jié)能獨立完成，相互之間可以作到有序銜接，那么在必要時可以利用整個團隊的力量共同完成一個項目。

2.2 短流程多線程的工作模式

在頻繁修改的設計項目中，有些設計人會在設計前期僅作好配合工作，等到出圖節(jié)點臨近的時候再完成全部施工圖設計。這種工作模式以往是不被贊成的，但是在應對頻繁修改項目時，這種模式大幅降低了無效工作量。能夠在設計周期的最后階段按時完成施工圖設計同時又能保證設計質(zhì)量，需要設計人有較強的技術能力，即便如此仍然難以避免短期的高強度工作(圖5)。能否通過設計團隊的協(xié)作配合實現(xiàn)這種工作模式？

圖5 2種工作模式工作量

短流程多線程的工作模式是指在項目的前期及修改階段僅投入主要設計人完成配合工作，當項目條件成熟時再拆分成獨立設計環(huán)節(jié)，因此后期參與人員工作流程短，多名設計人可以齊頭并進短時間內(nèi)完成設計工作。這種工作模式降低了單個設計環(huán)節(jié)對設計人技術能力的要求，同時又避免了單獨設計人工作強度過高的問題，從團隊整體工作效率來說得到了大幅提高(圖6)。

圖6 短流程工作模式

2.3 結構設計的“半智能化”

要達到縮短設計周期、提高設計質(zhì)量、降低設計人力成本的目標，必須要加大結構設計中的智能化程度。目前結構設計應用軟件領域已經(jīng)出現(xiàn)了一些智能化軟件，雖然距離一鍵生成結構施工圖還有些差距，但已經(jīng)可以完成按指定配筋庫配筋、自動調(diào)整通長筋、自動調(diào)整文字重疊、自動規(guī)范校核等功能。這些半智能軟件與人工制圖相比，雖然在設計的合理性及圖面質(zhì)量上稍有差距，但是在工作效率和準確度上提高太多。

如何利用好這些半智能化軟件，發(fā)揮其優(yōu)勢又能滿足施工圖的質(zhì)量要求？關鍵在于設計人員對軟件的熟練成度。在向結構設計團隊推廣智能化軟件應用的過程中，會出現(xiàn)2類問題：一是軟件不熟練難以生成施工圖；二是參數(shù)不合理導致成果可用度低未能提高工作效率。因此建議半智能化軟件不必人人會用，宜專人操作；有條件的話可以組建專門的操作團隊。對操作人員做軟件的相關培訓，再經(jīng)過大量的項目實踐鍛煉提高熟練度。

2.4 設計團隊的扁平化管理

扁平化的管理方式就是通過破除傳統(tǒng)管理的層級結構、減少管理層次、增加管理幅度，來建立一種緊湊的橫向組織。設計團隊采用扁平化的管理方式有幾個優(yōu)點：

(1)團隊管理層次可以大大減少，控制幅度大大擴展，這意味著可以靈活調(diào)整每個設計人的工作內(nèi)容。

(2)適應外部因素影響造成的不斷變化，對設計周期和項目變動都能及時應對。

(3)對優(yōu)秀的設計人才更容易調(diào)整資源培養(yǎng)，這點在年輕化團隊中尤其重要。

但扁平化管理并不是簡單把組織結構拍平，對設計團隊來說重點是增加管理幅度。增加幅度意味著團隊管理者需要了解每一個設計人的工作狀態(tài)和工作強度，后者可以通過制定計劃表格來反映，那么如何了解設計人員的工作狀態(tài)？設計工作最終要通過施工圖成果來實現(xiàn)價值，實際上施工圖成果也最能直觀反映設計人員工作積極性和技術能力。因此建議設計團隊的管理者要參與施工圖的校審工作，及時把握設計人員的工作狀態(tài)。

3 結束語

結構設計項目的管理難度可以分為3個層次：

(1)常規(guī)項目且有正常設計周期，這類項目管理難度較小設計質(zhì)量易保證。

(2)技術復雜或技術精細話要求高或設計周期緊張的項目，需要根據(jù)不同的要求采取相應的管理措施才能完成。

(3)同時具有技術復雜和設計周期緊張因素或周期特別緊張的項目，這類項目管理難度大質(zhì)量失控風險高。正如結構設計工作在建筑物各種不規(guī)則情況下都要保證結構安全一樣，結構設計項目的管理方式也要在各種難度下都保證質(zhì)量管理不能失控、設計團隊不能失控。以上管理難點的分析及對管理方式的改進，都是為了能夠更好的適應設計市場的變化，保障設計項目順利完成。結構設計項目的管理并無章法可循，這些措施多為實際項目經(jīng)驗的總結，其中難免水平不足之處，歡迎批評指正。