用好“172”，提升企業(yè)“腰部”力量

文/董穎

企業(yè)要尋求經(jīng)營(yíng)的持續(xù)性飛躍，必須保證人才優(yōu)勢(shì)，而中層管理者的能力提升，稱得上是企業(yè)發(fā)展的本質(zhì)要求。原因在于，企業(yè)在探索新的發(fā)展曲線過程中，對(duì)人員的能力要求也會(huì)不斷更新，其人才培養(yǎng)必然經(jīng)過中層管理能力提升的階段。如果把企業(yè)比喻成一列火車，那么高層是火車頭，中層就是車廂，唯有車廂和車頭方向一致、緊密關(guān)聯(lián)，火車才能在軌道上順暢行駛。

中層管理人員究竟需要修煉哪些能力？吉姆?柯林斯在《基業(yè)長(zhǎng)青》中指出，管理不是報(bào)時(shí)，而是造鐘。公司需要致力于建立時(shí)鐘，促成中層人員“自主報(bào)時(shí)”。

中層管理能力提升三要素

中層管理能力不足會(huì)導(dǎo)致什么結(jié)果？

從宏觀層面看，中層管理者能力不足會(huì)導(dǎo)致業(yè)績(jī)目標(biāo)難以達(dá)成。中層人員與高層思維不同頻，戰(zhàn)略目標(biāo)無(wú)法下沉，業(yè)績(jī)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)只能是空談。從中觀層面看，中層能力不足、素質(zhì)參差不齊或整體偏低，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)理解無(wú)法統(tǒng)一，會(huì)使部門之間協(xié)同配合困難。從微觀層面看，中層能力不足將直接導(dǎo)致優(yōu)秀員工流失，人才梯隊(duì)建立受阻。因?yàn)橹袑尤藛T的核心職責(zé)之一就是培養(yǎng)組織人才，保持人才穩(wěn)定性，其自身能力不足勢(shì)必引發(fā)下屬的負(fù)面評(píng)價(jià)和不滿。

根據(jù)阿里“九板斧”體系對(duì)腰部人才的定位—定策略、做導(dǎo)演、搭班子，可以提煉出中層管理能力的三大核心內(nèi)容：做事情、培養(yǎng)人、打通人和事之間的“任督二脈”。用一句話總結(jié)，中層人員的核心職責(zé)就是通過人來(lái)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。一方面，中層人員需要為組織培養(yǎng)人才、管理人才、留住人才；另一方面，中層管理者要通過個(gè)人才能和團(tuán)隊(duì)建設(shè)來(lái)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，必須有配套的相關(guān)機(jī)制，在個(gè)人和團(tuán)隊(duì)之間構(gòu)建路徑。人才、機(jī)制、目標(biāo)三要素必須協(xié)同運(yùn)作，才能實(shí)現(xiàn)借事修人、借人成事、事成人歡的局面。

能力提升須避兩大誤區(qū)

大多數(shù)企業(yè)在提升中層管理能力方面一般遵循兩種常規(guī)做法，一是督促中層管理者自主學(xué)習(xí)，二是為其提供內(nèi)外部培訓(xùn)機(jī)會(huì)。但是，自主學(xué)習(xí)不等于學(xué)會(huì)，培訓(xùn)也不一定真正有效果。我就曾接觸過兩家這樣的企業(yè)。

W 公司成立于2019 年，是一家主打美容養(yǎng)生產(chǎn)品的電商企業(yè)，憑借出色的營(yíng)銷模式躍居2021 年同類產(chǎn)品銷量排行榜第一名。公司強(qiáng)壓力的工作特點(diǎn)，以及老板強(qiáng)硬的管理風(fēng)格導(dǎo)致員工流失率極高。由于中層人員流失嚴(yán)重，公司不得不大力提拔基層員工，造成組織內(nèi)部人崗配置嚴(yán)重失衡。為了解決員工能力不足的問題，老板要求新提拔上來(lái)的中層管理者每天必須強(qiáng)化學(xué)習(xí)，并在工作日?qǐng)?bào)中反饋學(xué)習(xí)情況，以期促成員工自我提高。三個(gè)月下來(lái)，W 公司的中層管理人員不僅沒有學(xué)到有指導(dǎo)作用的內(nèi)容，反而為了應(yīng)付工作日?qǐng)?bào)而焦頭爛額，“自主學(xué)習(xí)”最終淪為形式主義。

和W 公司一樣，Y 集團(tuán)也曾闖入“學(xué)就比不學(xué)強(qiáng)，培訓(xùn)了就多少管用”的誤區(qū)。Y 集團(tuán)是一線城市的老牌國(guó)有企業(yè)集團(tuán)，出于資源整合、便于管理等多方面考慮，集團(tuán)將下屬多個(gè)公司合并。由于人員能力參差不齊，整體素質(zhì)偏低，組織呈現(xiàn)“拼裝”狀態(tài)，各級(jí)管理也有待理順。怎樣補(bǔ)足人員能力短板？最直接的方式莫過于培訓(xùn)。于是，董事長(zhǎng)一聲令下，中層管理人員能力提升培訓(xùn)一輪又一輪地開展起來(lái)。一段時(shí)間下來(lái)，原有問題不但毫無(wú)改善，還因?yàn)楦黝惻嘤?xùn)占用太多工作時(shí)間而招致中層管理人員的抱怨。

為什么上述兩種常規(guī)的能力提升方法效果不佳呢？原因在于，自主學(xué)習(xí)的方式與人的成就動(dòng)機(jī)、內(nèi)在性格高度相關(guān)，如果員工個(gè)人在意識(shí)層面不認(rèn)可這種方式，那么自主提升很容易變成“走過場(chǎng)”；另外，學(xué)習(xí)哪些內(nèi)容、如何學(xué)，也是中層人員在自主學(xué)習(xí)過程中需要面對(duì)的困擾?？傮w而言，學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī)不明確、思路不清晰，都會(huì)使學(xué)習(xí)效果不顯著。

與自主學(xué)習(xí)相比，企業(yè)內(nèi)訓(xùn)具有一定的優(yōu)勢(shì)，比如學(xué)習(xí)內(nèi)容比較明確，有主題、有資料，由培訓(xùn)部門組織的話，培訓(xùn)也更專業(yè)化、系統(tǒng)化。但是，培訓(xùn)也有其弊端：一方面，能力提升是一項(xiàng)長(zhǎng)期任務(wù)，一兩次培訓(xùn)并不能真正從根源上解決問題，換言之，管理能力提升沒有速成班；另一方面，課程內(nèi)容的應(yīng)用不能因人而異，企業(yè)也無(wú)法提供一個(gè)有效的檢驗(yàn)窗口，一言以蔽之，內(nèi)容難嫁接，成果難實(shí)踐。

當(dāng)然，上述分析并不是全盤否定自主學(xué)習(xí)和內(nèi)外部培訓(xùn)這兩種能力提升方式，必須承認(rèn)，這兩種方式在運(yùn)用得當(dāng)?shù)那闆r下，能夠積極促成能力提升這一目標(biāo)。要強(qiáng)調(diào)的是，如何才能避免誤區(qū)，將這些方法運(yùn)用得當(dāng)，使其效果最大化地呈現(xiàn)出來(lái)。建議大家使用“172 能力提升閉環(huán)模型”。

“172 能力提升閉環(huán)模型”內(nèi)涵

“172”分別代表數(shù)字10%、70%、20%。具體內(nèi)涵闡釋如下。

●前提——10%學(xué)習(xí)

10%的學(xué)習(xí)意識(shí)是能力提升的重要前提，是直接獲取管理理念、工具、方法的途徑。為了提高中層管理者意識(shí)層面的重視程度，企業(yè)可以從以下幾方面入手：

氛圍/文化打造。首先，企業(yè)需要在日常工作中培養(yǎng)員工的自主學(xué)習(xí)意識(shí)，通過布置學(xué)習(xí)展示墻、環(huán)境滲透等促成員工意識(shí)層面的平穩(wěn)過渡。

圖1 172 能力提升閉環(huán)模型

圖2 復(fù)盤匯報(bào)內(nèi)容示例

圖3 人才盤點(diǎn)與發(fā)展五部曲

制度保障。建立健全學(xué)習(xí)成長(zhǎng)制度，可以采取精神激勵(lì)政策，一般不建議剛開始就將學(xué)習(xí)和績(jī)效掛鉤。無(wú)論是氛圍打造還是制度保障，都需要經(jīng)營(yíng)者本人起到帶頭作用，積極踐行學(xué)習(xí)計(jì)劃，自上而下逐層影響。

途徑暢通。企業(yè)需要提供多種學(xué)習(xí)途徑來(lái)滿足員工的學(xué)習(xí)需求，例如內(nèi)部購(gòu)買專業(yè)書籍、舉辦學(xué)習(xí)分享會(huì)、提供外出學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)等。

●路徑——70%實(shí)踐

書本知識(shí)或理論層面的學(xué)習(xí)只是解決了“知道”的問題，而實(shí)踐則能回答“會(huì)不會(huì)”的問題。因此，夯實(shí)中層管理人員的日常工作是重中之重。以10%的學(xué)習(xí)為前提，重在促使其主觀能動(dòng)性發(fā)揮主要作用，比如將管理理論有意識(shí)地體現(xiàn)在人員分工、工作安排或日常工作指導(dǎo)中。

●打造閉環(huán)——20%反饋復(fù)盤

這是經(jīng)常被忽視的環(huán)節(jié)。僅依靠員工主動(dòng)應(yīng)用學(xué)習(xí)成果而不加以復(fù)盤反饋，容易使前期的努力功虧一簣。所以，經(jīng)營(yíng)者要高度重視打造閉環(huán)的環(huán)節(jié)，最好自己親自參與，比如通過正式或非正式的溝通，對(duì)中層管理人員的階段性工作、學(xué)習(xí)成果給予反饋。

我們可以借助復(fù)盤會(huì)和人才盤點(diǎn)兩個(gè)實(shí)操場(chǎng)景，來(lái)模擬172 能力提升閉環(huán)模型的實(shí)踐過程。

●套用172 閉環(huán)模型召開復(fù)盤會(huì)

召開復(fù)盤會(huì)可以在戰(zhàn)術(shù)層面實(shí)現(xiàn)曬成果、說(shuō)工作、促溝通三個(gè)功能。曬成果，可以使管理者的工作更加公開透明，形成圍觀效應(yīng)；說(shuō)工作，要求管理者分析績(jī)效差距形成的原因，促使團(tuán)隊(duì)共同思考重點(diǎn)工作和行動(dòng)計(jì)劃；促溝通，要求管理者分享典型事件或經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，促成內(nèi)部團(tuán)隊(duì)信息對(duì)稱，相互溝通理解。這是70%實(shí)踐的重要載體。

以上步驟只是解決了具體行動(dòng)層面的問題，并沒有形成閉環(huán)，這也是當(dāng)前企業(yè)召開類似會(huì)議收效甚微的原因。要形成閉環(huán)，20%的反饋必不可少。經(jīng)營(yíng)者和高層必須全程參與反饋環(huán)節(jié)，除了要完成課前作業(yè)—熟悉議題、資料、流程外，還要在會(huì)議過程中營(yíng)造開放平等的氛圍，使大家能夠暢所欲言；隨后高層還要完成跟進(jìn)、教練輔導(dǎo)、資源支持、溝通、督促改進(jìn)等五項(xiàng)任務(wù)?？梢酝ㄟ^一系列追問不斷促進(jìn)中高層自我反思，由此形成能力提升的閉環(huán)。

●依據(jù)172 閉環(huán)模型進(jìn)行人才盤點(diǎn)

人才盤點(diǎn)要根據(jù)組織能力和人才規(guī)劃來(lái)實(shí)施，涉及中層人員對(duì)其下屬專業(yè)能力、性格、價(jià)值觀等多方面內(nèi)容的評(píng)價(jià)。通過人才盤點(diǎn)，主要檢驗(yàn)中層管理者人才培養(yǎng)能力的高低。此外，中層管理者本身也將作為被評(píng)價(jià)對(duì)象，由高層對(duì)其進(jìn)行反饋和評(píng)價(jià)，促進(jìn)其正確的自我認(rèn)知，從而提高管理能力。這是20%反饋的來(lái)源。

復(fù)盤會(huì)開展前的資料準(zhǔn)備和人才盤點(diǎn)前的全員動(dòng)員，能有效解決上下思想不同頻的問題。

172 閉環(huán)模型的應(yīng)用不可淺嘗輒止，而是需要企業(yè)構(gòu)建相應(yīng)的長(zhǎng)效機(jī)制，將實(shí)踐場(chǎng)景和反饋行為納入機(jī)制中，不斷重復(fù)應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)“行動(dòng)—重復(fù)—提升”的良性循環(huán)。

企業(yè)主動(dòng)或被動(dòng)轉(zhuǎn)型都是對(duì)中層管理能力的挑戰(zhàn)，如何創(chuàng)造有效場(chǎng)景以實(shí)現(xiàn)人、事、機(jī)制三要素協(xié)同，是企業(yè)尋求突破和飛躍的重要課題。中層管理能力提升，關(guān)鍵在于70%的實(shí)踐和20%的反饋。當(dāng)然，能力提升不能一蹴而就，需要經(jīng)過有意識(shí)的長(zhǎng)期訓(xùn)練，尤其需要將一系列流程系統(tǒng)化、標(biāo)準(zhǔn)化，切忌半途而廢。