始于知 成于行 丁榮貴教授談項目管理的知行合一

撰文／本刊記者 尉艷娟 編輯／王興釗

閱讀丁榮貴教授的每部著作，都仿佛奔赴一場又一場思想的盛宴！歷史典故，他信手拈來；哲理思想，他娓娓道來；中外文化，他融會貫通；復雜人性，他一語道破；管理難題，他妙語如珠。他的最新著作《項目管理的知與行》即將出版，本書既有真知灼見，又有實干之道，可謂知行合一之典范！

“知為行之始，行為知之成?！蹦敲?，在項目管理中如何做到知行合一呢？讓我們一起聽聽丁榮貴教授怎么說！

真知與行動

恭喜丁教授又一本新作《項目管理的知與行》即將面市。請問您寫這本書的初衷是什么？能簡要介紹本書的內(nèi)容嗎？

習練中國傳統(tǒng)武術(shù)講究“形”“氣” “意”，這三者需要逐步進階，最終達到自然而然的統(tǒng)一才算有了真功夫，才能夠做到在應用時無招勝有招。經(jīng)過多年的推廣應用，項目管理對很多人來講已經(jīng)是耳熟能詳了，但在實踐中很多人只知道項目管理的名詞術(shù)語，能夠使用一些工具和方法，并不能有效解決項目問題和創(chuàng)造項目價值，這相當于人處于練武的第一個階段，即僅僅具備了“形”而沒有掌握“氣”和“意”這些心法，這樣很難做到《太極拳論》里面所說的“懂勁”。因此，我就想寫這么一本小書，以期與在實踐過程中摸爬滾打過的管理人員交流一下項目管理的心法。

本書包含兩部分內(nèi)容。第一部分是項目的思維，即幫助讀者樹立有效的項目思維方式，這是項目管理所需的“內(nèi)功心法”，能夠幫助讀者解決知行合一中真知的問題。第二部分是管理的關(guān)鍵，是擒拿的穴位，是針對不同的管理情況而設(shè)置的關(guān)鍵著力點和“招式”，這部分將圍繞從項目機會發(fā)現(xiàn)到項目組解散的全過程中的60 多個矛盾，幫助讀者解決知行合一中有效行動的問題。

解決矛盾與制造矛盾

您說過，管理人員真正的價值在于發(fā)現(xiàn)矛盾、解決矛盾甚至制造矛盾。“制造矛盾”該如何理解呢？

在我看來，項目管理的“內(nèi)功心法”實際上就是太極邏輯。《項目管理的知與行》可以看作是我上一本書《太極邏輯：項目治理中的中國智慧》的簡化版和應用版。我取的“太極邏輯”這個名稱，源自王宗岳的《太極拳論》?！短珮O拳論》開篇就提到“太極者，無極而生，動靜之機，陰陽之母也”，這就是管理者發(fā)現(xiàn)矛盾、解決矛盾甚至制造矛盾的心法，即看清矛盾陰陽雙方對立關(guān)系的演變趨勢，在最省力的時間段采取管理措施使得這些對立關(guān)系變成統(tǒng)一關(guān)系。

太極邏輯有三個基本支柱：找到陰陽對立關(guān)系中的主要矛盾；按照太極的思想判別矛盾的演化趨勢，找到對立轉(zhuǎn)化關(guān)系的最佳時間點；采用中庸的思想找到能夠促使對立關(guān)系統(tǒng)一的置換方案。其中的奧妙就在于看到矛盾演變的趨勢，找到其中變化的拐點，這樣采用的解決措施才能夠最省力，因為可以借勢于矛盾雙方本身演變的力量。換句話說，太極就是找到解決矛盾的節(jié)奏，這有點像練習太極拳中一呼一吸節(jié)奏的把握。

有時候，被動等待矛盾雙方的演變太慢或者會產(chǎn)生更惡劣的后果，我們就需要采取管理干預，這就是所謂的“制造矛盾”?！爸圃烀堋笔侵刚{(diào)整矛盾的演變趨勢，使矛盾按照管理者期待的、對其更有利的節(jié)奏發(fā)生，以便更好地解決矛盾。

變與不變

您在書中講到，“在變化的時代中，企業(yè)應該變還是不變呢？不變是在慢慢地等死，而變了則有可能是搶死，很多企業(yè)就是在轉(zhuǎn)型中猝死的”。這個矛盾怎么解決?

按照太極邏輯的思想，解決“變與不變”這個矛盾的中庸式方法就是“在嚴格原則框架內(nèi)給人們以有限自由度”，不變的是企業(yè)的基本原則，變的是企業(yè)的工作方法。從這個意義上講，公司在變革時代的戰(zhàn)略就是穩(wěn)定的價值方向下一系列動態(tài)項目的組合，即保持公司的價值觀和文化平臺堅定不移，采用靈動的項目方式來應對動態(tài)的市場機會和整合動態(tài)的企業(yè)資源。很多企業(yè)轉(zhuǎn)型猝死是因為它們沒有堅定的文化和原則，如此轉(zhuǎn)型和變革就會出現(xiàn)“底盤”不穩(wěn)的情況，很容易被變化牽著鼻子走而喪失了自己。所謂的“中庸”就是內(nèi)心要中正，外在的運用才能夠靈活有效?！短珮O拳論》中說的“立如秤準，活似車輪”說的也是這個道理。任正非在華為提出的“方向大致正確、組織充滿活力”說的也是這個道理：如果方向不正確，組織越有活力，偏差就越大，不過在不確定的環(huán)境下只能做到方向大致正確，但僅有方向不夠，有活力的組織不僅效率高，敏捷調(diào)節(jié)能力和創(chuàng)新能力也強。

原則性與靈活性

《PMBOK指南》第七版列出了項目管理的12 項原則。您在本書中也提到，有效的項目管理靠原則。您能簡要介紹一下嗎？

管理工作不能沒有理想主義色彩，但也不能有太多的理想主義色彩，絕大部分工作不是僅憑熱情就能鼓舞他人完成的。管理者既要勇于進取，又要善于妥協(xié)；既要咬住目標，又要善于迂回；既要抓住主要矛盾，又要善于維持平衡；既要保持人格的尊嚴，又要能夠委曲求全。這是管理者的辯證法，是管理中的實事求是，也是管理者和科學家的核心區(qū)別。管理者要善于用好、用足嚴格原則框架內(nèi)的有限自由度。

管理的復雜度越高，管理的原則性就越強，剛性、程序化的東西就越少，當然，這里有個度的問題。對于上萬人的企業(yè)、上萬人的項目而言，需要采用完全不同的管理思想，而不是在小企業(yè)、小項目的管理思想基礎(chǔ)上走得更勤快、更努力、更細致和更辛苦。僅靠做乘法是不夠的。以記數(shù)為例，2 進制要表達一個大數(shù)字需要的位數(shù)就比10 進制要多，而10 進制也會比16 進制、24 進制要多。因此，管理復雜企業(yè)、復雜系統(tǒng)，要從進制上下功夫，不改變進制只會使位數(shù)增加而導致計算更復雜、耗時更多。進制的升級就是將管理上升為治理、將流程上升為原則、將監(jiān)管上升為激勵。

對項目管理而言，有效的方式基于原則的管理，也就是在嚴格的原則框架內(nèi)給人們以有限的自由度。管理者需要靠不變的原則去管理獨特的項目。管理過程中的“一抓就死、一放就亂”是因為非原則性的東西抓多了才導致“一抓就死”，而原則性的東西放多了又導致“一放就亂”，這些都是沒有把握好靈活性和原則性之間的對立統(tǒng)一關(guān)系。項目管理的原則其實就兩個：一是做人的原則，二是做事的原則，將這兩個原則聯(lián)合起來就得到了所有項目管理的方法。

強勢與弱勢

您強調(diào)，管理者要保持弱勢的心態(tài)，但弱勢的管理者不能示弱。這句話不是很好理解，因為在大家的印象中，管理者一般都是強勢的。您能解釋一下嗎？

德魯克在《有效的管理者》中提出，管理者要注重對外界的貢獻。企業(yè)掙的每一分錢都來自企業(yè)和外界的價值交換，來自企業(yè)對外界的貢獻。所謂“管理者是強勢的”是指管理者對其下屬是強勢的，因為管理者有權(quán)力、掌握資源。但是，對于客戶及其他的外部相關(guān)方來說，管理者不能靠自己在企業(yè)內(nèi)的權(quán)力去命令客戶購買自己的產(chǎn)品，也不能指示供銷商為自己低價提供原料，更不能通知政府官員為自己提供服務。凡是在自己權(quán)力范圍內(nèi)能做的事，對外界都沒什么貢獻，這是管理者對外是弱勢的原因。

即便是在企業(yè)內(nèi)部，管理者是弱勢的情形也越來越多?，F(xiàn)在的管理理論大多起源于工業(yè)化時代、以體力勞動為主的工作場景，上司懂的比下屬多，下屬的工作透明，因此可以采用“時間和動作研究”（Time and Motion Study）方法進行定量考核。但對于知識性、創(chuàng)造性的工作來說，上司不一定比下屬知道得多，因而也無法通過過程測量和監(jiān)督來判斷他們是否努力工作。指揮權(quán)不再有效、權(quán)威不再有效，因此在知識員工面前，管理者也必須意識到自己的弱勢所在。

企業(yè)常犯的兩個毛病是對外和客戶比聰明，對內(nèi)和員工比聰明，這種方式在賣方市場、在體力勞動為主的場景下是可以的，但在充滿競爭的買方市場和知識性、創(chuàng)新性工作場景下，強勢的、以為有了權(quán)力就有了一切的管理者常常要碰壁。

管理者要有弱勢的心態(tài)。因為只有有了弱勢的心態(tài)，管理人員才會去真正學習管理。管理本身不是靠胡蘿卜加大棒就可以的，不是僅靠獎罰就可以的，它有太多的專業(yè)技巧和專業(yè)知識。很可悲的是，社會上很多人不認為管理是門專業(yè)的、需要去學習才能夠有效掌握的學科。當某個人在某個專業(yè)技術(shù)領(lǐng)域做得不錯的時候就會得到提拔，就有了權(quán)力?；孟胫灰怪g這些人就能夠由專業(yè)技術(shù)人員成長為合格的管理者，是一個很大的誤區(qū)?？萍既藛T要批判、要執(zhí)著、要挑戰(zhàn)權(quán)威；管理人員則要顧全大局、要平衡、要靈活機變，兩者的做事邏輯是不一樣的。

盈利模式與管理機制

很多企業(yè)虧本的時候，首先想到的是抓管理。而您建議當企業(yè)賺錢的時候應當抓管理，當企業(yè)不賺錢的時候應當去改變盈利模式。為什么這么說？

一陰一陽之謂道。沒有矛盾就沒有事物發(fā)展的動力，沒有矛盾也就沒有市場需求，企業(yè)也就沒有生存的空間。企業(yè)自身的陰陽對立關(guān)系在于盈利模式和管理機制，前者表明企業(yè)與外部市場的價值關(guān)系，后者表明企業(yè)與員工的價值關(guān)系。剛才我們說過，企業(yè)的利潤來自企業(yè)和外部的價值交換。當企業(yè)賺錢時，意味著企業(yè)與外部市場的價值關(guān)系不是主要矛盾，發(fā)展的主要矛盾在內(nèi)部，所以企業(yè)要抓好管理。當企業(yè)不賺錢時，表明企業(yè)與外部市場的價值關(guān)系出了問題，那么就應該去解決與外部的價值關(guān)系。很多企業(yè)不明白這個道理，企業(yè)賺錢時忘掉了陰陽平衡，貪心驅(qū)使下忘掉了管理不足帶來的風險；而企業(yè)不賺錢時又誤認為是員工不努力、執(zhí)行力不強，因而拼命加強管理。這些做法會激化矛盾，加速企業(yè)的死亡。

特殊人才與用人機制

您寫道，“在VUCA 時代，企業(yè)真正靠得住的是用人機制，而不是某些獨特或者非凡的人?！笔欠窨梢岳斫鉃轫椖抗芾砥鋵嵕褪侨说墓芾?？

這句話最早是弗雷德里克·溫斯洛·泰勒1912年在美國國會證詞里說的，距今正好110年，但現(xiàn)在依然有效。2021年10月，我在華為技術(shù)有限公司（下稱“華為公司”）有個主題演講，其中談到了“要和聰明人打交道，但不要和他們比聰明”的觀點，意思是管理者不要試圖去改變?nèi)?、改造人甚至用好人，上帝沒有能夠改造人，管理者也改造不了。俗話說，人善變但不愿被改變。對于創(chuàng)新能力很強的人來說，我們也不能使用他們，他們想對付管理者有千百條辦法。

管理者需要注意的是在了解人性的基礎(chǔ)上，制定一個雙贏的機制，讓這些人才自己改變自己。項目的本質(zhì)是相關(guān)方獲取各自價值的合作平臺，大家通過項目得到自己想要的東西，因此項目管理就是要通過制度明確告訴大家彼此的需要，包括結(jié)果方面的需要和過程方面的需要。它是一種與相關(guān)方建立和維護經(jīng)濟、行為和心理契約的過程，這個過程中雙方不僅要成交，更要讓彼此都覺得自己賺了?！耙煤?，大讓小”，管理者必須善于讓下屬占便宜。在VUCA 時代，管理者要善于合作，要讓被占便宜成為企業(yè)成長的文化。

項目經(jīng)理與項目CEO

“項目經(jīng)理應該成為項目的CEO，積極參與項目的前端?！边@是您和眾多專家的共識。您能詳細說一下嗎？

以客戶為中心、滿足客戶需求是很多企業(yè)的宗旨，這本身沒有錯，但在VUCA時代，客戶自己也無法定義清楚自己的需求到底是什么。在這種情況下，單純的執(zhí)行任務、完成合同的乙方思維就遠遠不夠了。

傳統(tǒng)商業(yè)情景是項目聯(lián)結(jié)了甲乙雙方的關(guān)系，雙方的責任邊界清晰、角色明確，但在不確定的環(huán)境下，甲乙雙方的角色是糾纏在一起的，彼此之間不斷進行需求的試探、確認和變更。在這種情形下，被動執(zhí)行的項目經(jīng)理是不能勝任的，項目是甲乙雙方共同創(chuàng)造價值的工作，項目經(jīng)理應該變成與甲方一起聯(lián)合“創(chuàng)業(yè)”的CEO，只不過是“創(chuàng)業(yè)”成功后要將成果交給甲方運營。

項目CEO 的意識和責任重在創(chuàng)造，是面向未來的，而項目經(jīng)理的意識和責任則重在效率和風險，相比而言，后者是面向過去的。

項目成功與項目管理成功

在您看來，項目的成功應該由項目發(fā)起人負責。那么，我們該如何挑選項目發(fā)起人呢？很多時候，項目發(fā)起人是分配的，并不是項目經(jīng)理能選擇的。

VUCA 時代，提高項目成功可靠性的責任很大程度上應該由項目發(fā)起人來承擔。項目是一項臨時性任務，它有明確的目標和范圍、費用和工期等約束條件，但在這些約束條件內(nèi)達到目標，最多只能表示項目管理取得了成功而不是項目取得了成功，只能說明項目經(jīng)理是成功完成了分內(nèi)工作而不能說明項目發(fā)起人也完成了分內(nèi)工作，項目成功與項目管理成功不是一回事，項目經(jīng)理要對項目管理成功負責，而項目發(fā)起人必須對項目成功負責。

挑選項目發(fā)起人，有四個關(guān)鍵的標準：一是項目發(fā)起人的理念、愿景要和項目經(jīng)理一致，即“良臣擇主而侍”；二是項目發(fā)起人要能擔責任，領(lǐng)導該擔的責任不能推卸給項目經(jīng)理，授權(quán)的同時不能把責任下放；三是部下有能力的時候不要過多地干預，讓其充分發(fā)揮才華和價值；四是項目發(fā)起人具備長期主義思想，這種思想能夠彌補項目經(jīng)理作為臨時性角色固有的缺陷。

身在與心在

有人說，可能很多年以后，實體的辦公室就不存在了。受新冠肺炎疫情的影響，虛擬團隊、遠程辦公已日漸普遍。對于遠程虛擬團隊的管理，您有什么建議？

團隊一般要具備兩個條件：身在、心在。對于以體力勞動為主，彼此間工作責任界限比較清晰，能夠標準化、常規(guī)化的工作來說，要以身在為主；對于那些以腦力勞動為主，彼此間工作責任界限清晰的創(chuàng)新性、知識性工作來說，要以心在為主；對于需要彼此協(xié)作、集思廣益的非標準化工作來說，需要身心俱在。

聽調(diào)是指按照職責、權(quán)力分工和合約計劃來行使指揮權(quán)；聽宣是指行使行政權(quán)力，下級服從上級。企業(yè)部門崗位說明書中常有的“完成領(lǐng)導交辦的其他任務”就屬于聽宣的成分。虛擬團隊一般是聽調(diào)不聽宣，因為行政權(quán)力所起的作用不大，管理虛擬團隊最大的挑戰(zhàn)是成員心在不在的問題。要解決這個問題，需要通過建立團隊成員之間的信任和依靠負責人的領(lǐng)導力。彼此的信任來自職業(yè)信譽和情投意合等方面，領(lǐng)導力包括權(quán)威、獲取資源的能力、溝通技巧、人格魅力等。

創(chuàng)造價值與增加價值

最后，請丁教授簡要總結(jié)下VUCA時代項目管理的價值。項目管理者做到知行合一的秘訣是什么？

項目是為了創(chuàng)造新的價值而不僅僅是增加價值而存在的。僅僅是價值數(shù)量的增加可以通過運營得到，而要產(chǎn)生新的價值則需要通過項目。辯證法中有質(zhì)量互變規(guī)律，運營和項目之間也存在這樣的規(guī)律。要創(chuàng)造新的價值，就需要采用新的手段、方法、工具、材料，更主要的是要和新的相關(guān)方合作，這些都是項目管理者需要應對的挑戰(zhàn)。在研究上，我們可以通過問題和方法兩個維度來劃分研究創(chuàng)新的種類，即老問題新方法、新問題老方法、新問題新方法和老問題老方法，只有最后一種是常規(guī)運營，其余都是項目。對于企業(yè)發(fā)展來說，也可以通過產(chǎn)品和市場兩個維度來劃分企業(yè)的成長方式，即新產(chǎn)品老客戶、老產(chǎn)品新客戶、新產(chǎn)品新客戶和老產(chǎn)品老客戶，除了最后一種以運營為主外，其余的也主要是項目。打破固有的范圍邊界是項目管理者的基本工作特征。要拿到博士學位，必須作出創(chuàng)新的研究成果，而要作出創(chuàng)新的研究成果則需要打破原有的方法邊界、學科邊界、知識邊界等，而要打破這些邊界，就需要修煉自己的認識論，有哲學的加持會更有效。

VUCA 環(huán)境下，人們很難沉下心來，定心定意去做好一件事情。用變化響應變化、以快打快這些似乎很符合邏輯的策略常常讓我們更迷茫，不知如何應對VUCA 的巨大挑戰(zhàn)。其實，相由心生，VUCA 大多是幻象，是因為“心動”而造成的“幡動”，是我們因應變化和復雜性等而帶來的變化和復雜性。見怪不怪，其怪必敗，當我們內(nèi)心堅定、簡單時，外界也就變得穩(wěn)定和簡單。VUCA 是我們讀書太少、閱歷太少而想法太多生出來的障眼法。《西游記》第十四回的標題“心猿歸正，六賊無蹤”說的就是這個道理。其實，《西游記》中多次談到“正心猿”，因為只有正了心猿才能取回真經(jīng)。做企業(yè)、做學問、做事情又何嘗不是如此呢？

結(jié)語

在《項目管理的知與行》的“推薦序”中，華為公司運營商業(yè)務部項目管理首席專家孫虎表示：“丁榮貴教授博學、睿智、幽默，而且善于總結(jié)、樂于分享。特別有感于他的項目管理‘哲學觀’和‘辯證法’，折射出中西方文化的交融、古今智慧的疊加、理論和實踐的結(jié)合，無不體現(xiàn)出知行合一的思想，可以說‘玩轉(zhuǎn)了項目管理’?！惫P者深以為然！有幸與其對話，有師如斯，何其樂哉！