基于企業(yè)資源管理框架的HL集團財務風險分析

周發(fā)琦，姚 爽

(沈陽化工大學,遼寧 沈陽110000)

一、ERM概述

21世紀初，國際金融環(huán)境日益復雜，學者及企業(yè)管理者開始進一步考慮風險的防范和管理，ERM得以應用。ERM是指企業(yè)根據(jù)自身的戰(zhàn)略目標，在日常管理與運作中實施的風險管理，貫穿于整個企業(yè)之中。主要包括三個維度，第一是企業(yè)的目標，第二是內部環(huán)境要素；第三個管理層級。在運用ERM框架對企業(yè)的財務風險管理進行分析時，將企業(yè)的戰(zhàn)略、績效等方面融合，通過管理體現(xiàn)公司存在的價值。將風險與企業(yè)多方面結合，在風險管理上不只局限于風險問題，還要實現(xiàn)企業(yè)整體優(yōu)化，創(chuàng)造更多企業(yè)價值。ERM在2004年正式形成體系，問世于各個行業(yè)當中。但隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，所遇到的風險越來越復雜，已有的ERM框架并不能很好地對一些現(xiàn)存風險進行分析，在2017年，ERM框架迎來了全新的定義，在新的ERM框架中，將風險用五個要素來代替，分別為“治理和文化”“戰(zhàn)略和目標的確立”“績效”“審查與糾正”“信息、溝通與報告”這五個方面，使得ERM框架更符合現(xiàn)代企業(yè)的風險管理分析。

二、HL集團財務風險管理現(xiàn)狀

（一）財務管理機制和企業(yè)文化

經(jīng)過二十多年的發(fā)展，HL集團從一個瀕臨倒閉的企業(yè)躋身世界五百強中，在飛速發(fā)展的情況下，企業(yè)必須具備有效的財務管理能力。目前，企業(yè)的采購業(yè)務、銷售訂單以及庫存業(yè)務都通過財務一體化應用進行統(tǒng)一管理和成本核算方面。這種財務一體化的方式雖然給公司帶來了高效率，但是也減弱了各個部門之間的聯(lián)系，讓彼此更加獨立。HL集團的企業(yè)文化是“搶抓機遇敢為人先與時俱進，科學決策高效務實勇?lián)熑?，團結拼搏創(chuàng)新發(fā)展和諧共進”。但該企業(yè)文化中沒有滲透對風險方面的預防和管理意識，使得員工風險意識薄弱。

（二）戰(zhàn)略和目標方面

近些年來，HL集團作為我國化工產業(yè)中領頭軍，一直在努力為我國化工行業(yè)做出很大的貢獻。HL集團2000萬噸/年煉化一體化項目、150萬噸/年乙烯項目已全面投產，實現(xiàn)了公司在化工行業(yè)各個方面實質性的突破，各種化工產品的產能也是十分突出，公司成為行業(yè)內首家實現(xiàn)從“原油-芳烴、烯烴-PTA、乙二醇-聚酯新材料”全產業(yè)鏈一體化經(jīng)營發(fā)展的企業(yè)。公司在實現(xiàn)自身戰(zhàn)略目標的同時，成本在不斷攀升（表1）。

表1 2018—2020年HL集團主要產品成本增減變動表

從數(shù)據(jù)來看，從2018年起，HL集團的產品成本都在隨著收入的提高而提高。公司近年來著手于乙烯、PTA、聚酯、PBAT可降解塑料等各類重大在建項目，HL集團依靠這些項目成為國內的領頭軍。所以在實施的時候，技術與設備的不斷購入導致成本攀升；不斷引入相關人才并給予高收入也有著很高的成本輸出；同時，受上游原料影響，原料價格波動較大，公司在采購原料時需要花費更多的資金，也間接導致企業(yè)的成本增加。

（三）績效方面

通過對公司的發(fā)展目標和運營進行評價分析并與風險管理相結合，發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的風險，進行風險識別與評估，最終擬出方案，進行解決。HL集團董事會下設監(jiān)事，專門對公司可能存在的風險進行監(jiān)控和評估，同時也建立了具體的管理方案，分發(fā)到各個部門。公司每過一段時間就會針對公司現(xiàn)有的風險情況召開會議進行討論，建立風險庫以及制定各種應對風險的緊急措施。公司現(xiàn)有的風險管理方式是一套成熟的管理體系，但企業(yè)在風險管理建設中，并沒有注重財務風險管理這一部分，對很多方面的考核更偏向于作業(yè)風險等問題。財務部門作為企業(yè)運營中較為重要的一環(huán)，與很多環(huán)節(jié)都緊密關聯(lián)，很多風險都是依據(jù)財務指標的變化做出判斷，但企業(yè)內部沒有設有對財務方向的內控稽核崗位，不能對存在的財務風險管理問題進行及時的糾正與改進，很容易造成遺留問題。

三、HL集團財務風險成因分析

（一）各部門業(yè)務溝通不密切

部門之間的溝通是信息傳達的重要方式，業(yè)務部門與財務部門之間的溝通十分必要。但HL集團卻在溝通之間存在一些問題，每當其他部門完成任務后，不再需要考慮財務問題，只需要將財務問題扔給財務部門統(tǒng)一解決就可以，這就造成財務部門承擔了幾乎所有的財務問題，而其他部門只對自己部門的業(yè)務熟悉，而對其他部門的事務沒有任何經(jīng)驗。這樣除了財務部門，其他部門對財務風險的認知很不敏感。在ERM風險框架中，風險意識要貫穿整個公司，各個部門對風險的認知不應該只存在本部門負責的業(yè)務之中，這種獨立狹窄的認知很容易導致發(fā)生財務風險而來不及做出相應的處理。

（二）基礎財務風險意識薄弱

企業(yè)的文化建設在企業(yè)發(fā)展上有很好的影響和作用，但對風險卻沒有很好的引導。在員工眼中，風險的各種相關事項只與管理層有關，自身不需要參與。從財務風險角度來說，大部分部門從事制造和技術工作，在實際作業(yè)和環(huán)保等方面的風險防范工作較為完善。但各部門的日常業(yè)務與財務密不可分，他們認為財務的各項事宜交給財務部門即可，自身不需要過問太多，而財務部門很難及時發(fā)現(xiàn)每個部門存在的財務風險問題，這就很容易造成財務風險隱患。同時，風險管理需要較為專業(yè)的人才和團隊，但很多企業(yè)對此并不重視，風險管理大都由監(jiān)事或其他領導層代替執(zhí)行和管理，沒有專業(yè)人員，就很難對風險精準進行量化并據(jù)此提出解決方案。

（三）財務風險評估體系不健全

財務風險評估是財務風險中重要的一環(huán)，財務風險評估可以及時識別和判斷企業(yè)的財務風險。HL集團的財務部門中并沒有對財務人員的工作進行專業(yè)化分工，職責不明確，財務流程如果某一環(huán)節(jié)出現(xiàn)紕漏，很難發(fā)現(xiàn)風險的發(fā)生。公司對關鍵崗位的人員風險偏好也沒有做出很好的評估，公司應該高度重視與培養(yǎng)這些崗位人員。風險的發(fā)生分為一個周期，先是萌芽期，然后是發(fā)展期，最后是擴大期和爆發(fā)期。風險評估體系的不健全會導致在風險萌芽期時沒有遏制其發(fā)展趨勢，進而導致風險爆發(fā)而措手不及。該集團的很多的監(jiān)督機制都停留在事后監(jiān)督上，只能應對已發(fā)生的風險，不能對未發(fā)生的風險進行很好的評估和預防。

四、基于ERM框架的HL集團財務風險管理改進

（一）加強部門內外的有效溝通

在企業(yè)中，溝通是各個部門之間傳達信息的重要方式，有效的溝通能夠在很大程度上提高各部門之間的聯(lián)系與合作。為此，公司要定期召開會議，財務部門匯報時其他部門也要旁聽，讓每個部門多了解涉及自身的財務問題。將財務人員所做的工作適當分權給其他部門，讓他們逐漸接觸到財務數(shù)據(jù)指標，對財務方面更加敏感。這樣業(yè)務部門與財務部門之間的融合度就會越來越高，實施財務風險管理會更協(xié)調，洞察財務風險會更敏銳。同時，部門內部也要雙向協(xié)同。一是自上而下，企業(yè)增強部門之間的溝通，不能只局限于管理層，在ERM框架中，風險管理要貫穿于整個公司中，在管理層清楚了解之后，還要及時下傳給員工，讓員工進行積極的討論，確保每個員工都明確公司所實施的財務風險管理內容。二是自下而上，企業(yè)中并不僅僅是管理層向下傳達信息，當員工發(fā)現(xiàn)各類財務風險問題或意識到有財務風險問題時，要及時向企業(yè)上層匯報。有效的部門溝通能夠及時發(fā)現(xiàn)風險問題，保證信息的時效性，對于企業(yè)來說是十分重要的。

（二）完善風險基礎建設

HL集團的風險基礎建設較為薄弱，風險基礎建設好才能有效規(guī)避風險。在建設防范風險基礎方面，一是建設企業(yè)風險管理的文化，公司在企業(yè)文化中要新加入財務風險管理的要素，將財務風險管理滲透到企業(yè)的日常管理中，制定成手冊下發(fā)給公司的每一位成員，使公司形成一個全新的財務風險管理文化。財務風險管理文化的發(fā)展可以提高每一位員工的風險意識，在大家的共同努力下，公司整體的抗風險能力會得到很大的提高。二是人員配置，財務風險管理無論是對風險還是對財務領域都要有所涉及，相關人才是公司財務風險管理實施的中堅力量。公司不僅要多招聘該類人才，也要著手在公司內部培養(yǎng)風險財務雙向人才，為公司風險基礎建設打牢地基。三是在公司結構方面，企業(yè)上層要設風險管理部門，統(tǒng)籌管理公司風險，財務部門也要設立內部監(jiān)督崗位，使會計職業(yè)分工明確，職責分明，提高工作效率。這樣就更容易識別風險的發(fā)生，財務人員本身也要不斷加強自己的工作能力。

（三）優(yōu)化風險評估體系

為了使HL集團的財務風險管理更為嚴謹，就要對風險評估系統(tǒng)進行優(yōu)化。首先，企業(yè)要設置專門的風險部門，從公司的整體角度出發(fā)，對有可能發(fā)生的財務風險進行評估與監(jiān)控。該部門負責人要對各個部門進行深度了解和深度考察，在對各個部門的風險偏好和有可能發(fā)生的風險進行搜集整理之后，建立風險庫。對風險萌芽期可能發(fā)生的風險活動進行記錄和監(jiān)控。其次，除了內部監(jiān)督以外，風險評估還要結合公司的長遠戰(zhàn)略目標，對企業(yè)即將要開展的項目、企業(yè)的產品、原材料供應等方面進行統(tǒng)籌考慮，與財務部門和審計部門緊密溝通，了解各項所涉及的財務問題，做好準備方案。完成上述工作后，針對發(fā)現(xiàn)的隱患事項做出定期報告，隨時觀察動態(tài)，當發(fā)現(xiàn)風險問題時及時改正，這樣就能很好地評估風險并做出解決方案。