抗疫應(yīng)急工程總承包組織設(shè)計與管理

劉建釗 毛錦來 司金龍 郭曉紅 孫乃頎

中國建筑第二工程局有限公司 遼寧 沈陽 110016

2020年年初，新型冠狀病毒肺炎（COVID-19）疫情突然爆發(fā)，并在全球范圍持續(xù)蔓延，嚴(yán)重威脅了人類健康和生命安全。2020年1月22日24時，國內(nèi)25個?。▍^(qū)、市）累計報告新型冠狀病毒感染的肺炎確診病例571例，其中，重癥95例、死亡17例。13個省（區(qū)、市）累計報告疑似病例393例。遼寧省委省政府把沈陽市定為新型冠狀病毒感染的肺炎患者集中救治中心，并要求加強定點醫(yī)院建設(shè)。在此背景下，針對我國東部地區(qū)的抗疫需求，中建二局北方公司臨危受命，對沈陽市第六人民醫(yī)院進(jìn)行施工改造。

既有關(guān)于在醫(yī)院建設(shè)工程中采用EPC模式的相關(guān)研究多側(cè)重于總體分析EPC項目與采用其他傳統(tǒng)建設(shè)模式建設(shè)的項目在設(shè)計、組織、管理等方面的差異性，并提出相關(guān)管理建議。但是少有針對在疫情形式嚴(yán)峻、工期極其緊張、天氣極端寒冷的特殊情況下，采用EPC模式進(jìn)行抗疫應(yīng)急工程建設(shè)的研究與經(jīng)驗總結(jié)。

本文主要圍繞抗疫應(yīng)急工程EPC組織設(shè)計的實踐進(jìn)行探討，通過梳理疫情下工程組織管理的特點及重難點，對總承包模式應(yīng)用的必要性和科學(xué)性進(jìn)行論證，接著通過組織管理界面分析，進(jìn)而提出總承包組織管理縱向管理體系及橫向協(xié)調(diào)體系構(gòu)建思路，為今后國內(nèi)應(yīng)急傳染病醫(yī)院建設(shè)提供參考[1]。

1 工程概況

本項目位于沈陽市第六人民醫(yī)院（傳染病醫(yī)院）院內(nèi)，為了滿足防疫需要，對沈陽市第六人民醫(yī)院隔離病房進(jìn)行新建及改建。項目采用工程總承包模式，包括裝配式病房樓新建工程和負(fù)壓隔離病房樓設(shè)計改造與施工（圖1），需要在16 d內(nèi)新建50間，總計2 342 m2的隔離病房，改造出48間，總計4 912 m2的負(fù)壓病房，成為東北“抗疫”的第一道防線。

圖1 沈陽市第六人民醫(yī)院隔離病房新建及改建示意

2 疫情下工程組織管理主要難點與措施

2.1 協(xié)調(diào)管理難點與措施

負(fù)壓隔離病房機電管線安裝工程協(xié)調(diào)難點涉及電氣、給排水、暖通、消防、智能化、視頻監(jiān)控、醫(yī)療凈化、可視呼叫對講、醫(yī)用氣體等相關(guān)專業(yè)，現(xiàn)場施工空間局限性較大，各系統(tǒng)管線錯綜復(fù)雜，專業(yè)之間管線綜合排布難度大，協(xié)調(diào)管理需較高專業(yè)能力完善EPC管理。因此，在負(fù)壓病房與隔離病房機電工程安裝施工協(xié)調(diào)管理時，必須制定施工管理制度，明確不同安裝小組的施工責(zé)任，做好相應(yīng)的統(tǒng)籌管控工作。

統(tǒng)籌管控工作主要有以下2個需要注意的方面：安排專業(yè)人員審核檢驗施工設(shè)計圖紙的科學(xué)合理性，保證圖紙設(shè)計符合醫(yī)院結(jié)構(gòu)構(gòu)造；做好安裝材料的采購檢驗管理工作。除此之外，應(yīng)該加強施工過程中同工程土建的交流和溝通，提高施工雙方配合程度，可以更好地完成工程建設(shè)工作。

2.2 成本管控難點與措施

受疫情影響，原材料、人工費、運輸費等成本上漲，給成本管理造成一定難度。成本管控的主要難點在于：原材料等上游供應(yīng)鏈斷裂現(xiàn)象大面積出現(xiàn)，下游建筑材料價格上漲；上游房地產(chǎn)行業(yè)資金回流變緩和；企業(yè)面臨勞動力數(shù)量減少和人員平均工資上漲的難題；人員、物資流動困難等。

以上問題導(dǎo)致建筑業(yè)企業(yè)現(xiàn)金流不足，資金周轉(zhuǎn)壓力、成本管控壓力加大。為嚴(yán)格管控項目成本，本項目采用以下2點措施：

第一，嚴(yán)控材料成本。以施工圖紙計算的材料損耗數(shù)量為基準(zhǔn)，按照規(guī)范要求，合理完成鋼筋搭接與瓷磚切縫拼合等措施，充分利用現(xiàn)有材料，嚴(yán)防浪費。同時，與業(yè)主協(xié)商合理轉(zhuǎn)移材料價格上漲的風(fēng)險。

第二，積極與政府及行業(yè)主管部門溝通，為復(fù)工復(fù)產(chǎn)企業(yè)提供人力資源保障，建議政府部門提供針對疫情停工及防疫工作的相關(guān)補貼，出臺緩解現(xiàn)金流壓力的多項扶持政策；開發(fā)交通運輸?shù)木G色通道，加快物流、人流的周轉(zhuǎn)速度。

3 抗疫應(yīng)急工程總承包模式的應(yīng)用分析

3.1 抗疫應(yīng)急工程項目管理的特點和難點

通過整理和總結(jié)全國抗疫應(yīng)急工程項目[2]，筆者總結(jié)出該類型項目管理的特點和難點：

1）在嚴(yán)峻的疫情形勢下，時間就是生命，工期進(jìn)度第一位。

2）多專業(yè)密集交叉作業(yè)，需貫徹快速建造思路。

3）為了進(jìn)行高效建造，勘察、設(shè)計、設(shè)計審核、施工、資源組織需同步進(jìn)行。

4）人員風(fēng)險高，需制定有效防疫管理措施，保障建造人員的安全。

5）工程質(zhì)量管控難度大，需妥善平衡進(jìn)度與質(zhì)量兩者關(guān)系。

3.2 抗疫應(yīng)急工程應(yīng)用總承包模式的必要性分析

EPC模式將設(shè)計、采購和施工作為一個整體，極大滿足抗疫應(yīng)急工程的管理要求。以沈陽市第六人民醫(yī)院隔離病房新建及改建一期項目為例，應(yīng)用EPC模式，創(chuàng)造了9 d交付裝配式病房樓，提前2 d交付4#負(fù)壓隔離病房樓的建設(shè)奇跡。EPC模式在設(shè)計、采購和施工方面都展現(xiàn)了巨大的優(yōu)越性。

3.2.1 設(shè)計

工程總承包單位作為總協(xié)調(diào)組參與到整個設(shè)計過程中，可以同醫(yī)院方、施工現(xiàn)場、政府部門進(jìn)行了有效的銜接，實現(xiàn)了信息溝通的有效對稱，為縮短工程工期提供了有力保障。

3.2.2 采購

本項目的工期僅為16 d，為了保證速度，總承包方同設(shè)計部門以設(shè)備的重要參數(shù)為基礎(chǔ)，快速確定了設(shè)備供應(yīng)商和施工單位，做到了資源的整合，為設(shè)備的按時供應(yīng)提供了保障。

3.2.3 施工

該項目通過采用EPC總承包模式，深度融合技術(shù)、工程內(nèi)部的管理和協(xié)調(diào)工作，從而使施工中遇到的難題得以順利解決，推動了工程進(jìn)度的順利開展。

4 抗疫應(yīng)急工程總承包組織管理模式構(gòu)建思路

4.1 組織管理界面分析

4.1.1 EPC模式下的組織管理界面體系分析

EPC項目組織界面體系可以把總承包商作為基點，將界面分成內(nèi)部和外部這2個層次。在內(nèi)部界面間進(jìn)行協(xié)作和溝通，可以積極推動三大目標(biāo)的完成、業(yè)主滿意度的提升以及市場占有率的提升。內(nèi)部組織界面比外部組織界面關(guān)系更加復(fù)雜，如圖2所示。

國土綠化快速推進(jìn)，森林資源持續(xù)增長，林業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不斷優(yōu)化……改革開放40年來，濟(jì)寧市林業(yè)局積極推進(jìn)林業(yè)基礎(chǔ)、國土綠化、林權(quán)改革、森林資源管護(hù)等多方面建設(shè)和發(fā)展，綜合效益顯著提升，生態(tài)環(huán)境持續(xù)改善，初步構(gòu)建起比較完善的森林生態(tài)體系、比較發(fā)達(dá)的林業(yè)產(chǎn)業(yè)體系和比較繁榮的生態(tài)文化體系，打造了山青、水秀、天藍(lán)、空氣清新的美麗濟(jì)寧，生態(tài)“生金”效益日益凸顯。

圖2 總承包模式下工程項目組織界面體系

EPC項目組織界面構(gòu)成要素：EPC項目的每個參與對象同其職能部門之間的工作聯(lián)系頻繁且復(fù)雜，因此應(yīng)具體分析總承包模式下各項目參與方之間的工作聯(lián)系，即項目的組織界面。本文將EPC項目的組織界面分為EPC項目內(nèi)部界面、總承包商與業(yè)主方間界面、總承包商與監(jiān)理單位間界面、總承包商與施工分包商間界面、總承包商與供貨商間界面這5個方面，以此來分析EPC項目組織界面體系的構(gòu)成要素。

1）EPC項目內(nèi)部組織界面。

EPC項目內(nèi)部分為控制組、采購組、施工組和設(shè)計組4個內(nèi)部組織，他們兩兩之間都有復(fù)雜的工作聯(lián)系。

控制組應(yīng)向設(shè)計組提交項目的進(jìn)度計劃、費用限額和質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)等文件，由設(shè)計組將項目設(shè)計進(jìn)度計劃和項目真實進(jìn)度情況報告給控制組進(jìn)行備案。與此同時，控制組還應(yīng)在工程進(jìn)度計劃表基礎(chǔ)上編制采購進(jìn)度和費用控制表，控制組進(jìn)行備案工作中需要的采購、費用、進(jìn)度等計劃表和變更報告等文件應(yīng)由采購組定期報告?？刂平M通過實地檢查獲取實際施工進(jìn)度，對各部門之間的工作做出協(xié)調(diào)。控制組審核結(jié)果的材料應(yīng)由施工組對施工現(xiàn)場進(jìn)行審核之后定期主動進(jìn)行報備。施工組應(yīng)該協(xié)助控制組協(xié)調(diào)解決施工方面的問題。

設(shè)計組根據(jù)設(shè)計計劃制定采購限額報表并移交采購組。采購組以設(shè)計要求為基礎(chǔ)，制定材料設(shè)備的采用、采購計劃，對供應(yīng)商提供的產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行評估和審核之后，對供應(yīng)商進(jìn)行選擇。同時，設(shè)計組還應(yīng)對施工組進(jìn)行設(shè)計交底，包括工程范圍、技術(shù)要求等。施工組有義務(wù)配合設(shè)計組進(jìn)行上述工作，以及對設(shè)計圖紙中存在的問題進(jìn)行發(fā)掘和完善。

采購組應(yīng)以施工組的進(jìn)度計劃為基礎(chǔ)，為施工組提供所需要材料設(shè)備的采買、儲存、更換協(xié)調(diào)、質(zhì)量把控等。施工組在配合采購組完成上述內(nèi)容之外，要充分輔助采購組了解并掌握施工流程等內(nèi)容，積極參與所采購的設(shè)備和材料的驗收工作。

2）總承包商與業(yè)主方之間的界面。

在EPC模式中，總承包商與業(yè)主確立了合同關(guān)系，因此總承包商在設(shè)計、采購和施工階段，均有一定的自主權(quán)。但總承包商仍然需要接受業(yè)主方或者業(yè)主委托的第三方機構(gòu)的監(jiān)督。因此，本研究將分別從這3個階段，分析總承包商與業(yè)主之間產(chǎn)生的組織界面。

在設(shè)計階段，總承包商需要完成各項設(shè)計工作并定期向業(yè)主方匯報進(jìn)度，同時業(yè)主方要積極配合總承包商參與技術(shù)交底等工作。如果項目發(fā)生設(shè)計變更，總承包商應(yīng)該及時將設(shè)計變更向業(yè)主方報告，由總承包商和業(yè)主雙方進(jìn)行協(xié)商和討論，探討設(shè)計變更的必要性。

在施工階段，總承包商應(yīng)在業(yè)主方協(xié)調(diào)指導(dǎo)下選擇施工分包商，定期向業(yè)主提供施工進(jìn)度報告文件、施工技術(shù)方案和施工組織設(shè)計，業(yè)主方應(yīng)向總承包商提供質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和文件。同時，雙方應(yīng)及時協(xié)商解決質(zhì)量不合格的情況。

3）總承包商與監(jiān)理單位之間的界面。

總承包商和監(jiān)理單位分別和業(yè)主方簽訂委托合同，因此雙方?jīng)]有直接的合同關(guān)系。監(jiān)理單位需要全面了解施工現(xiàn)場的情況，定期進(jìn)行檢查和巡視，并提出整改意見?？偝邪虘?yīng)該積極配合監(jiān)理單位開展工作，完成所提出的問題，并且整合整改前后的對比結(jié)果，報告給監(jiān)理公司。

4）總承包商與施工分包商之間的界面。

該界面發(fā)生在專業(yè)性較強的業(yè)務(wù)對外分包階段，總承包商要同分包商協(xié)調(diào)和明確職責(zé)任務(wù)，并且嚴(yán)格把控施工質(zhì)量。同時，分包商要積極匯報施工過程中的問題，并且及時解決。

5）總承包商與供貨商之間的界面。

該界面出現(xiàn)在總承包商選擇專業(yè)供應(yīng)商供材階段。總承包商應(yīng)該督促供貨商對其生產(chǎn)設(shè)備材料的全壽命周期的進(jìn)度和質(zhì)量負(fù)責(zé)，而供貨商進(jìn)行設(shè)備材料的生產(chǎn)制造、運輸，并向總承包商提供產(chǎn)品質(zhì)量檢驗文件。

4.1.2 抗疫應(yīng)急工程EPC組織界面管理影響因素分析

1）組織目標(biāo)差異。

項目中不同的組織有著不同的目標(biāo)利益訴求[3]。以本項目為例，設(shè)計方側(cè)重于設(shè)計質(zhì)量，施工方追求建造進(jìn)度，采購方重視采購的便利性和時效性。因此，這需要統(tǒng)籌協(xié)調(diào)各個參與方組織的利益目標(biāo)，盡量最大程度上做到目標(biāo)與利益一致，有效避免產(chǎn)生組織界面問題。

2）組織文化差異。

同樣，因為參與項目的人員眾多，也會存在著組織文化差異。以本項目為例，施工組及采購組由于缺少醫(yī)療相關(guān)專業(yè)知識，在與設(shè)計組的溝通協(xié)調(diào)中存在一些障礙，從而產(chǎn)生界面問題。這就要求增強主體間的信任度，從而更好地進(jìn)行EPC項目組織界面的管理。

3）信息溝通障礙。

以本項目為例，由于項目組織倉促，各組織在信息傳遞與溝通、項目問題處理等方面存在障礙。因此，應(yīng)建立相對完善的信息管理制度和系統(tǒng)，確保可以及時、準(zhǔn)確、全面、共享地進(jìn)行信息傳遞和溝通。

4）職責(zé)分工和工作分配的不明確。

總承包商承擔(dān)重要管理任務(wù)和職責(zé)，很容易出現(xiàn)分工不明確的問題。以本項目為例，在負(fù)壓隔離病房改造過程中，密閉門壓力表安裝調(diào)試工作分配的不明確，導(dǎo)致了門窗供應(yīng)商與機電分包商的界面問題。因此，總承包商應(yīng)在組織管理過程中保證工作指揮的統(tǒng)一性，使得管理層傳達(dá)工作指令時具有及時性和有效性。

4.2 縱向管理體系構(gòu)建

根據(jù)項目特點，組建覆蓋政府組織、各參建企業(yè)和各參建勞務(wù)（專業(yè)）分包單位的縱向管理體系，具體管理體系構(gòu)建如下。

1）第一層級：政府組織機構(gòu)，沈陽市成立了由副市長王忠昆擔(dān)任組長的工程推進(jìn)保障小組，成員單位包括市城鄉(xiāng)建設(shè)局、衛(wèi)健委、發(fā)改委、財政局、市紀(jì)委監(jiān)委、審計局、市六院等部門和單位，并設(shè)立了綜合保障、工程協(xié)調(diào)、資金保障和監(jiān)督審計4個工作組，為項目保駕護(hù)航。

2）第二層級：現(xiàn)場總指揮部，市城鄉(xiāng)建設(shè)局和市六院組成現(xiàn)場指揮部，駐扎現(xiàn)場全程指揮，中建二局北方公司成立以董事長為總指揮，總經(jīng)理、履約副總、總工程師為副指揮的工作領(lǐng)導(dǎo)小組，與中建東北院組成EPC項目聯(lián)合體指揮組對接現(xiàn)場指揮部，統(tǒng)籌決策重大事項，為項目快速推進(jìn)和確保工程質(zhì)量、安全提供了堅強保障。

3）第三層級：項目管理部，各參建單位組織相應(yīng)勞務(wù)分包、專業(yè)分包單位等組成項目管理部，采用矩陣式組織管理架構(gòu)[4]。項目經(jīng)理對各項事務(wù)全權(quán)負(fù)責(zé)，統(tǒng)籌各項資源，協(xié)調(diào)各專業(yè)組人員配合完成工作任務(wù)；綜合辦負(fù)責(zé)現(xiàn)場后勤工作、對接政府職能部門，接受監(jiān)督和指導(dǎo)；設(shè)計部、建造部、商務(wù)采購組互相配合，推動各板塊的深度融合，明確各職責(zé)范圍，做到主次有序、動態(tài)調(diào)整，按照設(shè)計要求，在保證工期、質(zhì)量、成本、安全及環(huán)保等目標(biāo)的前提下，推進(jìn)項目的順利開展。

4.3 橫向協(xié)調(diào)體系構(gòu)建

由于工期短，項目各專業(yè)之間的大量交叉施工需要制定橫向協(xié)調(diào)管理措施，以此來有效推動總承包商協(xié)調(diào)有序完成。

1）總指揮部協(xié)調(diào)會。第二級現(xiàn)場總指揮部每日召開協(xié)調(diào)會，市城鄉(xiāng)建設(shè)局、市六院等部門負(fù)責(zé)人參會。會議一方面?zhèn)鬟_(dá)上級精神指示，集中討論部署后續(xù)工作，另一方面是現(xiàn)場巡查，指揮部負(fù)責(zé)人帶隊檢查施工完成情況。

2）總承包內(nèi)部協(xié)調(diào)會。每日定時召開，中建二局北方公司、中建東北院各板塊管理人員參會，主要討論當(dāng)日進(jìn)度完成情況，解決界面糾紛、工序穿插順序等具體問題，制定下一日工作內(nèi)容和流程。

3）建立有效的信息溝通機制。加強參建單位的信息溝通效率，根據(jù)矩陣式組織架構(gòu)圖，搭建分層級、分專業(yè)、分事項的多個信息專用群，確保信息的高效、及時共享與互換。

5 結(jié)語

1）采用總承包模式，促進(jìn)協(xié)同運作。

抗疫應(yīng)急醫(yī)院工程建設(shè)具有周期短、專業(yè)性強、質(zhì)量要求高的特點，沈陽六院抗疫應(yīng)急項目采用的EPC模式由項目管理總承包方負(fù)責(zé)整個項目的實施過程，促進(jìn)整個項目的統(tǒng)籌規(guī)劃和協(xié)同運作，在設(shè)計與施工環(huán)節(jié)的銜接問題上提出有效方案，有效優(yōu)化采購與施工階段的各個程序，有效協(xié)調(diào)施工方案中實用、技術(shù)、安全三方。

2）建立健全組織架構(gòu)，保障項目建設(shè)。

建立健全組織架構(gòu)是全面保障項目建設(shè)、全力推進(jìn)工程建設(shè)的關(guān)鍵。沈陽六院抗疫應(yīng)急項目基于橫向、縱向2個視角建立管理體系：工程推進(jìn)保障小組、現(xiàn)場指揮部、中建二局北方公司領(lǐng)導(dǎo)之間的縱向管理組織架構(gòu)與項目管理組織內(nèi)部的橫向管理組織架構(gòu)。同時，在抗疫應(yīng)急工程的執(zhí)行與具體實施過程中，應(yīng)該確定縱向指令在矩陣式組織架構(gòu)中的主導(dǎo)地位，降低溝通時間成本，提高項目執(zhí)行效率，保障在最短的時間內(nèi)高質(zhì)量完成抗疫應(yīng)急工程。

3）明確工作界面，把控整體節(jié)奏。

主體施工、機電安裝、裝飾裝修、改造工程同時施工，對于全專業(yè)協(xié)調(diào)要求高，主要體現(xiàn)在醫(yī)院工程要求多、醫(yī)療專業(yè)圖紙不確定、施工過程中交叉作業(yè)多、設(shè)計圖紙不全、醫(yī)療專業(yè)多等方面。應(yīng)從動線規(guī)劃、系統(tǒng)設(shè)計、施工界面等多方面，對工作進(jìn)行分解，明確工作界面，把控整體施工節(jié)奏。