廣東省農墾集團財務共享中心實踐案例研究

楊自昂

一、案例背景

（一）廣東省農墾集團粵東墾區(qū)基本情況

廣東省農墾集團公司由農業(yè)部全資控股，下轄湛江、茂名、陽江、揭陽、汕尾5 個二級農墾集團公司，根據地理位置將所轄公司分為粵東墾區(qū)與粵西墾區(qū)，粵東墾區(qū)包括廣東省揭陽農墾集團公司和廣東省汕尾農墾集團公司，兩家二級集團公司共管理12 家農場和9 家農墾企業(yè)。

（二）建立財務共享中心的必要性

財務共享中心成立前，農墾集團子公司自設財務科（財務部門），進行各公司內部財務自主管理，集團總部財務科通過下發(fā)規(guī)范性文件統(tǒng)一集團內部財務標準，并成立稽查組對各子公司業(yè)務進行巡查管理，此種管理模式下存在以下問題：

1.部分子公司對于相同事項會計處理不一致，會計信息不可比。例如對于支付“一事一議”工程質保金，部分農場通過“其他應付款- 基建- 一事一議工程項目質量保證金”科目核算，而部分通過“應付工程款- 工程保證金”科目核算。

2.缺乏統(tǒng)一的會計科目權限體系。農墾集團對子公司會計科目的權限管理不明確，導致子公司會計科目設置不統(tǒng)一、科目使用不一致；子公司負責維護客戶、供應商命名，導致存在同一家客戶或供應商在財務系統(tǒng)的名稱不一致，不利于集團層面對同一客戶或供應商進行應收應付情況進行統(tǒng)計與評價。

3.資金未實現(xiàn)集中統(tǒng)一管控。子公司財務審批與首付款均自行管理，線下審批流程結束后直接由出納進行收款付款工作，收款賬戶由手工選擇，整個支付環(huán)節(jié)缺少電子業(yè)務流程支撐。部分農場的現(xiàn)金收支金額較大，而現(xiàn)金收支難以留痕和追溯，存在較高的舞弊風險。

隨著農墾集團化，國有農場改革化的實現(xiàn)和一二三產業(yè)融合的發(fā)展，整合集團資源，加強集團管控能力成為集團的迫切需求，而管控型財務共享中心具有打通母子公司間的信息傳遞、提高管控效率的作用，能夠滿足農墾集團的現(xiàn)實需求。2019 年1 月，廣東農墾集團與浪潮集團合作，在揭陽市建立粵東墾區(qū)財務共享中心試點平臺，為農墾系統(tǒng)內首批財務共享中心建設項目。2020年1 月廣東農墾粵東財務共享中心正式運營。

二、粵東農墾財務共享中心實踐

《北京國家會計學院中國企業(yè)財務共享調研報告》（2015）指出，流程再造、管理層的支持、信息技術支持是實現(xiàn)集團財務共享成果建設的主要因素，而流程再造、財務人員轉型、組織定位是財務共享中心建設的三大阻力。農墾集團財務共享服務中心組建的四大關鍵因素包括：組織人力、流程再造、信息系統(tǒng)和運營管理。

（一）組織架構重設、財務人員轉型轉崗，建立內部財務人員培養(yǎng)機制

建立財務共享服務中心后，將財務整體職能分工為戰(zhàn)略財務、業(yè)務財務與共享財務。戰(zhàn)略財務為農墾集團財務部門，在集團公司層面參與公司經營管理并提供戰(zhàn)略決策支持；業(yè)務財務為業(yè)務部門提供財務支持并為基礎財務管理和為成員單位提供經營決策支持服務；財務共享中心負責為納入共享中心的子公司提供集中的會計核算、資金結算、檔案管理、報表編制工作，同時需按照會計核算準則、公司相關財務制度要求履行職責，保證公司財務信息的真實性與及時性。

根據新的組織架構，將原子公司財務部門人員全部納入共享中心管理并重新進行崗位分配，分配后共享中心成員共33 人，其中共享中心總部19 人，負責集團和集團子公司的會計核算和資金管理，業(yè)務單位財務部門派駐14 人，負責協(xié)助進行單據初審，影像上傳等工作。這種組織架構模式在共享中心業(yè)務初期階段一定程度上解決了下屬單位不配合、影像上傳操作不當的問題；加強了共享中心和子公司部門的聯(lián)系；解放了業(yè)務單位財務在會計核算、標準化報表編制、資金結算中的工作。但同時派駐人員面臨共享中心和子公司多頭領導的問題，根據對業(yè)務單位財務部門工作人員的調研訪談結果，初期派駐人員需花費大量時間進行基層人員培訓和解決財務共享系統(tǒng)問題，一定程度上降低了業(yè)務財務部門與子公司其他管理部門的配合度。

圖1 農墾集團財務組織架構

在重設組織架構和財務人員崗位的同時，建立“管理型財務人才”與“管控型財務人才”的雙通道財務人才培養(yǎng)路徑。管理型財務人才培養(yǎng)以業(yè)務與管理會計能力作為要求，建立業(yè)務單位會計綜合崗→共享中心會計核算崗→業(yè)務單位財務負責人→集團財務戰(zhàn)略財務崗的晉升路徑，而管控型財務人才培養(yǎng)以業(yè)務單位會計綜合崗→共享中心資金管理崗→共享中心會計核算崗→集團財務內控管理崗為晉升路徑。

（二）會計業(yè)務流程再造

1.統(tǒng)一財務核算規(guī)則

（1）會計科目體系統(tǒng)一。重新制定涵蓋農墾集團各個業(yè)務板塊的會計科目體系，搭建科目體系架構，科學合理設置科目級次及科目權限，定義最末級會計科目信息及科目屬性。

（2）輔助核算體系統(tǒng)一。輔助核算體系的設計以業(yè)務經營需求和管理需求為目標，在輔助核算體系方案設計過程中以財務分析對核算深度需求為導向，將全部末級會計科目的輔助核算逐一分析，使輔助核算體系的設計落實到每一個科目，同時與報表體系，特別是管理報表體系相結合，確保輔助核算體系符合集團管理需求，并為后續(xù)財務分析奠定核算基礎。

（3）賬務處理規(guī)則統(tǒng)一。對于同一業(yè)務事項的會計政策和會計估計在集團內保持一致；對于允許存在一定差異的業(yè)務事項，應明確規(guī)定限定的范圍。與此同時，通過編制標準化的會計核算手冊，對各個業(yè)務事項列出具體會計分錄。

2.主要流程梳理與再造

（1）統(tǒng)一業(yè)務流程?；谪攧杖S職責體系，納入共享服務業(yè)務范圍的業(yè)務流程應具備以下六個特征：一是多個業(yè)務單元（子公司或生產線）有相同的業(yè)務流程；二是基于大量的交易（如付款）；三是集中和共享能夠實現(xiàn)規(guī)模經濟效益（如費用報賬）；四是從管理上期望流程規(guī)范統(tǒng)一；五是期望充分利用公司有限資源；六是該功能和流程與客戶（即服務對象）交流十分有限。根據上述特征建立收入核算、成本核算、費用核算、薪酬核算、存貨核算、固定資產核算、在建工程核算、稅費核算、投資核算、融資核算、資金核算、總賬報表核算，檔案管理共13個核算流程。

（2）統(tǒng)一財務共享中心流程表單。流程表單設計以現(xiàn)有表單格式為基礎，遵照標準化、統(tǒng)一化的原則，盡量減少報銷表單樣式并根據自動化的需要，對現(xiàn)有表單要素重新梳理，完善現(xiàn)有表單內容，將員工信息、客商信息等內容鉤稽到報賬單中，以實現(xiàn)核算業(yè)務的自動化處理并減少財務人員手工重復錄入各類信息的現(xiàn)狀。

（3）統(tǒng)一財務共享中心運營管理。財務共享服務中心建立初期，初步建立一套完整的運營制度體系，在運營的過程中不斷對制度進行修訂和完善。運營制度體系包括信息系統(tǒng)運維、權限、需求方面的管理規(guī)范；流程及作業(yè)標準化管理規(guī)范；財務共享中心崗位職責說明；票據粘貼規(guī)范；文檔管理規(guī)范；培訓管理規(guī)范；現(xiàn)場管理規(guī)范；績效管理制度等。

3.流程自動化建設

（1）費用報銷業(yè)務財務流程自動化。將手工填單、線下傳遞紙質單據的報銷方式轉移到線上，通過建設網上報銷系統(tǒng)同金蝶EAS 總賬核算、預算系統(tǒng)、資金系統(tǒng)的一體化應用，實現(xiàn)業(yè)務申請及費用報銷過程中的預算自動檢查和控制、領導審批過程的網絡電子化、資金支付的有據可查、財務憑證的自動生成，加強費用預算的事前控制，資金支付的風險可控。

（2）應收應付業(yè)務財務流程自動化。建立應收應付系統(tǒng)，完成供應商、客商基礎數據的梳理錄入，應收款、應付款單據的基礎數據錄入，對接金蝶EAS 總賬，實現(xiàn)應收應付業(yè)務的發(fā)起及核銷可自動生成憑證，出具應收款的賬齡分析，以此來考核業(yè)務人員。

（3）合同管理業(yè)務財務流程自動化。合同類業(yè)務對接應收應付系統(tǒng)生成應收應付數據，由應收應付對接金蝶EAS 總賬自動生成憑證，每一次收款、付款在應收應付做核銷后，自動生成憑證并將核銷數據回寫到合同系統(tǒng)對應業(yè)務單據。

（三）財務系統(tǒng)信息化建設

1.網上報銷系統(tǒng)

員工進行報銷時，登陸網上報銷系統(tǒng)填寫報銷單據，系統(tǒng)根據報銷單據的類型、報銷人所屬的公司、部門等信息自動選擇報銷審批流程，啟動網上審批工作；同時，員工將報銷原始單據貼票，并有農場專職人員進行原始票據的收集和核對檢查。對各農場現(xiàn)有的借款、報銷流程根據管控的要求、方式、口徑的不同來細化流程。對業(yè)務關鍵信息進行結構化的處理，便于在財務業(yè)務分析方面提供準確、豐富的原始數據支撐。進行管控點的落地，如某些流程開始前必須要有事前申請，必須要先關聯(lián)合同，借款賬齡的統(tǒng)計分析等。

2.電子影像系統(tǒng)

對于日常核算相關的報賬業(yè)務，借助電子影像系統(tǒng)與高速掃描儀、高拍儀等設備的對接，實現(xiàn)原始單據的影像采集和管理，并支持通過財務共享平臺的實時影像調閱，支持業(yè)務活動、電子影像及原始單證之間的一對一關聯(lián)；財務人員通過同時查看費用業(yè)務單據與原始單證的電子影像的方式實現(xiàn)業(yè)務審核與會計核算，提高農場等異地單位的業(yè)務處理效率。電子影像OCR 識別采集發(fā)票信息，并通過國稅局接口在影像上傳時進行發(fā)票查驗，減少財務人員的工作壓力。

3.應收應付系統(tǒng)

共享中心成立前農墾集團沒有應收應付系統(tǒng)，沒有業(yè)務統(tǒng)計單據給業(yè)務人員，如果進行應收賬款的追賬，需要財務人員對明細科目進行手工核對，非常繁瑣。應收管理系統(tǒng)管理農場銷售農產品、出租土地和寫字樓等租賃業(yè)務產生的應收賬款及其他應收款，并能夠進行收款管理、預收款管理、收款核銷、應收分析以及收款記錄查詢等功能。應付管理系統(tǒng)管理各農場的應付款項，確保債務確認及時合理、控制資金的有效使用。

4.合同管理系統(tǒng)

合同管理系統(tǒng)對合同進行全生命周期管理，幫助處理企業(yè)中的采購、銷售以及其他類型的合同，方便企業(yè)對合同的管理查詢操作，提供合同查詢功能，以便了解合同當前的執(zhí)行情況，及時掌握合同結算進度，對于到期的合同能夠自動預警，有效控制合同費用。

合同管理可以和網上報銷系統(tǒng)無縫集成，網報填單可獲取電子合同，作為業(yè)務支撐性文件，支付成功后可回寫相應合同的已付款金額、未付款金額。

目前農場土地出租業(yè)務由國土合同系統(tǒng)統(tǒng)一管理，實現(xiàn)合同臺賬的管理，合同文本錄入和掃描件存儲。但對于款項追賬仍需要農場國土處業(yè)務員和財務線下傳遞合同履約計劃表，國土合同系統(tǒng)和金蝶EAS 總賬無對接，無法自動生成憑證。未來除土地出租收入外，還有支出類合同需納入合同管理統(tǒng)一管理。無收付款計劃，不能實現(xiàn)按合同付款計劃進行資金支付，也不能由線上收款認領核銷合同收款計劃。未來要求合同系統(tǒng)功能需支撐農墾集團業(yè)務量的擴展。

5.財務共享系統(tǒng)

建設財務共享系統(tǒng)，滿足共享中心所屬單位費用報銷、應收應付等業(yè)務全流程的管理。實現(xiàn)共享平臺內單據統(tǒng)一、流程統(tǒng)一、內置控制標準統(tǒng)一。

財務共享系統(tǒng)在整個財務信息化建設處于中臺位置，作為統(tǒng)一的業(yè)務報賬平臺、會計核算平臺、資金支付平臺，前端需對接網上報銷、合同管理、應收應付等業(yè)務系統(tǒng)，實現(xiàn)不同業(yè)務系統(tǒng)報賬業(yè)務全部集中于同一平臺進行處理。后臺需打通與金蝶EAS 總賬、資金系統(tǒng)的接口，實現(xiàn)業(yè)務數據在不經過二次填寫的情況下，經會計審核通過的業(yè)務自動入賬到金蝶EAS 總賬，需付款的業(yè)務付款指令及付款信息經由資金系統(tǒng)銀企直聯(lián)服務發(fā)送給銀行端處理，付款成功后付款信息由資金系統(tǒng)經共享系統(tǒng)回寫到合同系統(tǒng)對應合同，更新合同已付款信息和未付款信息。

6.自動化核算平臺

咨詢階段收集各農場不同業(yè)務的核算要素，梳理會計科目體系，通過財務核算手冊對會計核算進行標準化；系統(tǒng)實施階段使用自動化核算平臺將每類業(yè)務的核算規(guī)則確定好，形成憑證模板，用于財務審核后系統(tǒng)根據業(yè)務類型自動匹配模板生成憑證，憑證不再手工制單，而是通過系統(tǒng)間信息流轉由業(yè)務數據自動生成財務數據。

（四）建立共享中心運營管理體系

任務管理:實現(xiàn)所有財務報銷支付等任務分類納入共享池，系統(tǒng)要支持搶單、自動派單等作業(yè)規(guī)則定義?？梢愿鶕芾硇枰孕卸x作業(yè)規(guī)則，支持按照不同的業(yè)務類型設置不同派單規(guī)則。

績效管理:系統(tǒng)支持統(tǒng)計各環(huán)節(jié)任務存量、作業(yè)時效、工作量，通過圖表方式展示在看板上，同時可以把共享中心運營過程的各類數據按照管理需要進行統(tǒng)計分析，形成各類績效看板，實時動態(tài)地了解共享中心運營過程的狀況。提供且不限于共享中心工作量分析、質量分析、績效分析等報表，并可按核算組織、共享中心業(yè)務處理組織、崗位、人員控制數據查看范圍。

質量管理: 可根據質量管理方案和檢查標準和內容，形成質量檢查人員的工作任務，對單據信息的規(guī)范性、有效性及原始票據及影像進行核驗，補充必要的業(yè)務信息及補助計算等。可針對不同業(yè)務類型任務設定復核檢查方式和抽檢比例要求，支持質量檢查崗制定質檢計劃，定期稽核原始票據及網上抽檢會計憑證，可對檢查的每筆任務做詳細檢查結果記錄，并可形成日常質量報告和專項質量報告。

信用管理：對員工單據填報、發(fā)票提交等行為進行信用記錄。員工信用數據為大數據分析提供數據支撐，同時可以根據自身情況，對信用高低的員工制定獎懲制度，加強管控，通過不斷優(yōu)化，完善共享中心運營。

三、集團共享中心建設中的風險應對策略

（一）業(yè)務范圍確定風險與應對

財務共享中心的內部阻力和運作風險來自于財務共享范圍的選擇，涉及企業(yè)內部的利益劃分，財務共享服務雖然具有規(guī)模優(yōu)勢，利于降低流程成本，提升效率，但是由于其強調標準化、統(tǒng)一化，很難滿足業(yè)務需求多變、標準和方式獨立的業(yè)務單元。因此對于與集團主營業(yè)務相差非常較大的子公司是否納入企業(yè)共享服務中心管理需要根據子公司業(yè)務特征等因素進行慎重的考慮和判斷。

（二）實施方法風險與應對

財務共享的建設與實施是一項耗時長的巨大工程，建設中的各個階段環(huán)環(huán)相扣，每一環(huán)對于項目的成功都至關重要。還需要結合中國農墾集團的社會經濟背景和企業(yè)自身特點，設計出一套完善的實施方法。不恰當的實施方法將增加財務共享服務中心的實施成本，甚至可能導致實施失敗。因此，在實施方法上需要著重解決試點單位選擇、試點業(yè)務選擇、試點周期選擇、問題反饋處理機制以及全面上線策略等問題。

（三）組織架構風險與應對

在集團層面的共享中心往往需要對組織架構進行重新整合，如果組織架構設置不合理，會導致相關組織的工作開展受到牽制和阻礙，業(yè)務流程無法合理進行，共享中心運行效率低下，從而影響整體組織目標的達成。因此，在組織架構設置時，應制定科學高效的組織結構，并建立組織結構圖、業(yè)務流程圖、崗位說明書和權限指引等內部管理制度或相關文件，兼顧職能的完整、處理業(yè)務的高效和內部控制嚴謹有效。

（四）人員轉型風險與應對

實施財務共享服務后，分散在各分子公司的業(yè)務核算全部集中到財務共享服務中心處理，通過規(guī)模效應以及共享后的流程優(yōu)化、效率提升，財務核算人員將得到極大釋放，從而引出各分子公司釋放財務人員的轉型問題。如果對這部分人員安排不當，易帶來整個組織的負面情緒，可能對共享服務的實施造成一定阻力。因此，在設計方案時應提前明確對釋放人員的安置態(tài)度和轉型方案，需要針對基礎財務人員進行財務共享的宣導，及時了解財務人員的未來工作意向，在人員安排上能夠盡可能實現(xiàn)匹配，積極做好調動和分流人員的安置工作；通過多種方式加強對基層財務人員轉型的培訓，同時，針對業(yè)務財務工作建立自上而下的指導體系，并對各項工作建立標準化和模板化的工作指引。

（五）變革心里風險與應對

變革的成功依賴于各種因素的綜合作用，在財務共享變革中，員工心理變化、接受變革的態(tài)度以及對變革的支持力度等都可能影響財務共享服務項目實施的進度及效果。在變革心理應對中，一方面要加強公司自上而下的理念宣傳，降低業(yè)務領導管理習慣和審批習慣改變的風險；另一方面要加強培訓與溝通，建立合理的培養(yǎng)機制和激勵機制以增強員工對財務共享服務的認同感，讓員工積極參與和支持項目實施。

（六）IT 系統(tǒng)風險與應對

財務共享服務的實現(xiàn)大多數都是借助IT 系統(tǒng)來實現(xiàn)，不止涉及共享服務系統(tǒng)供應商，還涉及到金蝶、浪潮、農墾自研系統(tǒng)的改造。這些系統(tǒng)的設計以及與業(yè)務系統(tǒng)的集成，關系著財務共享服務中心的運作效率和運營效果，也關系著財務共享服務中心的業(yè)務流程是否能得到系統(tǒng)的有效支撐。因此，需要盡量統(tǒng)一各公司的業(yè)務和系統(tǒng)，制定一個合理的集成方案，同時，由項目負責人統(tǒng)籌資源，按照計劃跟進周邊系統(tǒng)的改造進度，關注系統(tǒng)改造功能是否按時完成、系統(tǒng)問題是否得到及時解決等。

（七）知識轉移風險與應對

在財務共享中心成立初期可能存在培訓材料未到位，系統(tǒng)培訓環(huán)境未搭好，培訓講師數量不足等問題。為了應對這些問題，財務共享中心建設過程中應當使將來要成為財務共享中心骨干的人員全程脫產參與到項目建設中，在項目結束時能夠做到“知識轉移”，即軟件廠商的項目人員和財務共享中心人員共同完成項目的過程中，相關知識能夠被骨干人員吸收，成為后續(xù)共享中心運營管理的骨干和培訓講師。