企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)運(yùn)作的常見問題及解決策略探討

賈瑞娟

(山西焦煤集團(tuán)有限責(zé)任公司社保服務(wù)中心，山西 太原 030024)

1 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)運(yùn)作的主要方式

集團(tuán)財(cái)務(wù)運(yùn)作主要包括對原材料采購、生產(chǎn)經(jīng)營布局、投資融資決策及經(jīng)營利潤分配等內(nèi)容的監(jiān)控與管理活動。集團(tuán)本部對下屬單位以上經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)進(jìn)行監(jiān)控的模式主要有集中式與分散式兩種類型。一是集中式財(cái)務(wù)運(yùn)作管理模式。是指集團(tuán)總部根據(jù)集團(tuán)實(shí)際情況、市場環(huán)境變化制定集團(tuán)整體的戰(zhàn)略目標(biāo)與經(jīng)營計(jì)劃，并將總目標(biāo)層層以指標(biāo)的形式下達(dá)給各子公司、分支機(jī)構(gòu)，各下屬單位除了按照指令開展經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)外，所有重大經(jīng)營決策必須得到集團(tuán)總部的嚴(yán)格審批。二是分散式財(cái)務(wù)運(yùn)作管理模式。是指各下屬單位根據(jù)所在地區(qū)政策、市場環(huán)境、人員結(jié)構(gòu)等特點(diǎn)開展自主經(jīng)營，在處理重大經(jīng)營決策時(shí)及時(shí)向集團(tuán)總部報(bào)備或?qū)徟?/p>

2 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)運(yùn)作中出現(xiàn)的常見問題

2.1 未樹立管理型的財(cái)務(wù)觀念

個(gè)別的企業(yè)集團(tuán)對財(cái)務(wù)管理存在錯(cuò)誤的觀念，認(rèn)為會計(jì)記錄是財(cái)務(wù)管理的唯一職責(zé)，沒有要求財(cái)務(wù)部門參與到投資融資、營銷方案、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、投資項(xiàng)目可行性分析等決策當(dāng)中，財(cái)務(wù)管理工作仍停留在簡單的核算型層面上，未能引入管理會計(jì)相關(guān)理論。

2.2 集團(tuán)下屬單位未建立明確的管理目標(biāo)

財(cái)務(wù)運(yùn)作的目標(biāo)是指引企業(yè)集團(tuán)開展工作的重要依據(jù)與準(zhǔn)繩，它體現(xiàn)了企業(yè)集團(tuán)整體的經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)。而個(gè)別的企業(yè)集團(tuán)下屬子公司雖然在形式上執(zhí)行著集團(tuán)總部制定的各項(xiàng)制度，但子公司以地域不同、政策差異等借口，以自身經(jīng)濟(jì)利益為目標(biāo)開展經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動，這樣的管理模式除了不利于集團(tuán)總部對下屬單位的監(jiān)控及政策行動的統(tǒng)一外，還會有損企業(yè)集團(tuán)整體利益的實(shí)現(xiàn)，無法確保企業(yè)集團(tuán)整體的可持續(xù)發(fā)展。例如，企業(yè)集團(tuán)下屬子公司為了追求短期的投資回報(bào)，將閑置資金用于理財(cái)產(chǎn)品的購買，而其他缺少資金的子公司還需要向銀行以高息借款，增加了企業(yè)集團(tuán)的資金成本。

2.3 集團(tuán)內(nèi)部會計(jì)控制制度失效

企業(yè)集團(tuán)在擴(kuò)大經(jīng)營范圍的同時(shí)，也伴隨著監(jiān)控上難度的增加，特別是對在國外、省外下屬單位無法發(fā)揮及時(shí)監(jiān)管的作用。企業(yè)集團(tuán)唯有通過建立內(nèi)部會計(jì)控制制度，在規(guī)范下屬單位經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的同時(shí)，避免出現(xiàn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。而實(shí)際情況是，雖然企業(yè)集團(tuán)總部建立起了規(guī)范的內(nèi)部控制制度，并以考核制度等形式要求下屬單位確保內(nèi)部控制制度實(shí)施，而個(gè)別下屬單位由于經(jīng)營上、地域上的特殊性，并沒有真正執(zhí)行內(nèi)部控制制度，使制度形同虛設(shè)。加之企業(yè)集團(tuán)總部對下屬內(nèi)控制度執(zhí)行情況監(jiān)管不力，極易誘發(fā)下屬單位出現(xiàn)各種問題。

2.4 集團(tuán)內(nèi)部會計(jì)信息傳遞失真

企業(yè)集團(tuán)編制預(yù)算方案、匯總集團(tuán)整體報(bào)告時(shí)，需要下屬各子公司、分支機(jī)構(gòu)上報(bào)相關(guān)報(bào)表數(shù)據(jù)，而由于各下屬單位在會計(jì)政策、制度標(biāo)準(zhǔn)、指標(biāo)體系等方面的差異，往往使上報(bào)后的數(shù)據(jù)與集團(tuán)總部缺少統(tǒng)一性，給匯總數(shù)據(jù)造成困難。同時(shí)，個(gè)別下屬單位為了達(dá)到業(yè)務(wù)考核標(biāo)準(zhǔn)，指使財(cái)務(wù)人員編制虛假的會計(jì)報(bào)表，企業(yè)集團(tuán)匯總了失實(shí)的會計(jì)報(bào)表后，將影響到企業(yè)集團(tuán)整體會計(jì)信息的質(zhì)量。

2.5 集團(tuán)內(nèi)部資金管理混亂

首先，個(gè)別的下屬單位在資產(chǎn)負(fù)債率較高的情況下，仍然為了新上馬的投資項(xiàng)目而向金融機(jī)構(gòu)借款，不僅增加了本單位及集團(tuán)整體的資金成本，也增加了債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。其次，由于企業(yè)集團(tuán)總部對下屬單位監(jiān)控的缺失，無法及時(shí)對下屬單位資金支付、會計(jì)憑證進(jìn)行審核，使下屬單位存在隨意報(bào)銷、資金浪費(fèi)的現(xiàn)象，不僅降低了企業(yè)集團(tuán)整體的資金使用效率，還為企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部貪污腐敗行為提供了土壤。

2.6 集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理不規(guī)范

全面預(yù)算管理既可以規(guī)范企業(yè)集團(tuán)整體的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)，提高資金使用效率，還可以不斷地降低企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，確保企業(yè)集團(tuán)可持續(xù)性發(fā)展。而目前，個(gè)別的企業(yè)集團(tuán)在預(yù)算管理中仍存在一些亟待解決的問題。一是預(yù)算指標(biāo)制定不科學(xué)，無法真正發(fā)揮下屬單位實(shí)際情況；二是預(yù)算編制基礎(chǔ)缺少必要的創(chuàng)新，多數(shù)企業(yè)集團(tuán)在編制預(yù)算時(shí)依然使用傳統(tǒng)的固定增長或降低模式，未能針對各個(gè)下屬單位實(shí)際情況細(xì)化預(yù)算指標(biāo)，極易造成下屬單位突擊花錢、考核不公平等問題的發(fā)生；三是集團(tuán)內(nèi)部缺少科學(xué)的預(yù)算考核機(jī)制，考核指標(biāo)長期不更新，造成下屬單位對全面預(yù)算管理與考核存在抵觸的心理。

2.7 財(cái)務(wù)運(yùn)作缺少科學(xué)的考核

目前，多數(shù)的企業(yè)集團(tuán)在對下屬單位進(jìn)行考核時(shí)，多以當(dāng)年經(jīng)營利潤增長、三項(xiàng)費(fèi)用降低、凈資產(chǎn)增長值作為考核指標(biāo)，這樣的考核體系造成下屬單位管理層為了完成目標(biāo)，通過提前確認(rèn)收入、編制虛假會計(jì)憑證、內(nèi)部交易、資產(chǎn)處置等方式完成考核任務(wù)。同時(shí)，一些企業(yè)集團(tuán)由于財(cái)務(wù)人員缺少，很少抽出時(shí)間到下屬單位現(xiàn)場進(jìn)行財(cái)務(wù)考核，多以申報(bào)數(shù)據(jù)、會計(jì)報(bào)表的形式加以考核，無法真正了解下屬單位的經(jīng)營情況和盈利情況，以至于集團(tuán)考核結(jié)果的失實(shí)，無法調(diào)動全體職工參與財(cái)務(wù)運(yùn)作考核的積極性。

3 解決集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)運(yùn)作問題的具體對策

3.1 集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部應(yīng)樹立起管理型的財(cái)務(wù)觀念

首先，企業(yè)集團(tuán)除了將主要精力放在提高經(jīng)營利潤外，還要關(guān)注財(cái)務(wù)管理工作的順利開展，逐步轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)核算型財(cái)務(wù)向管理型財(cái)務(wù)的轉(zhuǎn)變，并為企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理從人才引進(jìn)、制度建設(shè)、經(jīng)費(fèi)保障等方面提供運(yùn)行環(huán)境。其次，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)在內(nèi)部廣泛宣傳財(cái)務(wù)管理對于提高工作效率、保證會計(jì)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確等方面的作用，轉(zhuǎn)變工作人員觀念，使其逐漸樹立起現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理觀念，積極為現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理提供有用數(shù)據(jù)及建議，為廣大工作人員提供良好的財(cái)務(wù)管理環(huán)境。

3.2 集團(tuán)內(nèi)部應(yīng)明確下屬單位的財(cái)務(wù)運(yùn)作目標(biāo)

首先，企業(yè)集團(tuán)在制定戰(zhàn)略目標(biāo)、財(cái)務(wù)管理目標(biāo)前應(yīng)充分聽取下屬單位意見與建議，并考慮外部市場環(huán)境、國家政策調(diào)整等影響因素，最終制定出企業(yè)集團(tuán)科學(xué)、可行的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)。同時(shí)，根據(jù)集團(tuán)層面財(cái)務(wù)管理目標(biāo)下達(dá)各下屬單位財(cái)務(wù)運(yùn)作目標(biāo)。目標(biāo)除了要考慮現(xiàn)金流量凈增加值外，還要考慮下屬單位完成目標(biāo)所要付出的機(jī)會成本，避免企業(yè)集團(tuán)因盲目追求投資利益而造成投資失利。其次，各子公司應(yīng)根據(jù)總部財(cái)務(wù)管理目標(biāo)精神，制定本公司財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，當(dāng)子公司經(jīng)營管理與企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營目標(biāo)出現(xiàn)偏差時(shí)，應(yīng)及時(shí)調(diào)整各子公司財(cái)務(wù)管理目標(biāo)。

3.3 督促各下屬單位執(zhí)行集團(tuán)內(nèi)部控制制度

一是集團(tuán)應(yīng)根據(jù)下屬單位地域、政策、經(jīng)營特點(diǎn)，制定可行的內(nèi)部控制制度，將內(nèi)部控制制度滲入到集團(tuán)企業(yè)各個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)對下屬單位全方位的監(jiān)控；二是將內(nèi)部會計(jì)控制制度執(zhí)行情況作為各子公司領(lǐng)導(dǎo)業(yè)績考核、員工績效工資發(fā)放的標(biāo)準(zhǔn)，調(diào)動下屬各單位員工積極地參與內(nèi)部控制制度工作；三是企業(yè)集團(tuán)應(yīng)重視內(nèi)部審計(jì)工作的重要性，選調(diào)合格的財(cái)務(wù)人員加入內(nèi)審隊(duì)伍，積極對下屬各單位會計(jì)核算、內(nèi)部控制執(zhí)行、預(yù)算管理、經(jīng)營決策等內(nèi)容進(jìn)行審計(jì)。

3.4 充分發(fā)揮ERP信息化技術(shù)優(yōu)勢

首先，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)根據(jù)自身經(jīng)營管理需要及各子公司業(yè)務(wù)特點(diǎn)，設(shè)計(jì)開發(fā)ERP財(cái)務(wù)管理軟件，將會計(jì)核算職能與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理有機(jī)結(jié)合，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理信息化。同時(shí)，為保證財(cái)務(wù)管理信息化順利開展，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)在內(nèi)部制定統(tǒng)一的信息化操作規(guī)章與數(shù)據(jù)安全管理辦法，特別是應(yīng)對財(cái)務(wù)人員登錄權(quán)限、數(shù)據(jù)匯總層級等內(nèi)容進(jìn)行詳細(xì)的規(guī)定，避免因制度不清而出現(xiàn)數(shù)據(jù)丟失問題。其次，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)將信息化平臺與內(nèi)部控制、業(yè)務(wù)流程、資金監(jiān)控、預(yù)算管理、人力資源、會計(jì)核算等工作緊密地結(jié)合，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部數(shù)據(jù)共享，提高企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理效率，實(shí)時(shí)地對下屬單位經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動進(jìn)行有效的監(jiān)控。

3.5 強(qiáng)化集團(tuán)內(nèi)部資金管理

首先，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)根據(jù)戰(zhàn)略調(diào)整制定總體的資金預(yù)算目標(biāo)，特別是應(yīng)根據(jù)下屬單位實(shí)際情況編制預(yù)計(jì)的損益表，以此作為下一步采購、生產(chǎn)與銷售的參考標(biāo)準(zhǔn)，并對重大的投資項(xiàng)目進(jìn)行詳細(xì)的預(yù)算控制，確保集團(tuán)資金安全、高效使用。其次，集團(tuán)在編制整體資金預(yù)算時(shí)，應(yīng)先了解各下屬單位資金余額及下一年資金支出方案，以保證其他下屬單位在出現(xiàn)資金短缺時(shí)，可實(shí)現(xiàn)資金在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的調(diào)劑使用，以達(dá)到降低集團(tuán)整體資金成本的目的。

3.6 提高集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范能力

首先，建立企業(yè)集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警指標(biāo)，對資產(chǎn)負(fù)債率、現(xiàn)金比例等指標(biāo)設(shè)置紅線，一旦下屬單位達(dá)到這個(gè)紅線，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)部門就應(yīng)積極地采取措施，防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。其次，財(cái)務(wù)人員平時(shí)也要多關(guān)注國家近期出臺的相關(guān)行業(yè)政策、金融利率變化、原材料市場行情等因素，及時(shí)根據(jù)外界影響因素對企業(yè)自身戰(zhàn)略方案與風(fēng)險(xiǎn)防范措施進(jìn)行調(diào)整。最后，一旦企業(yè)集團(tuán)資產(chǎn)負(fù)債率達(dá)到紅線、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率下降時(shí)，集團(tuán)應(yīng)采取提高銷售收入、強(qiáng)化應(yīng)收賬款催收及降低融資比例等措施，不斷提高集團(tuán)整體的風(fēng)險(xiǎn)防范能力，避免企業(yè)集團(tuán)承受經(jīng)濟(jì)損失。

3.7 樹立正確的財(cái)務(wù)運(yùn)作原則

為了使企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理工作能夠順利發(fā)揮作用，首先，應(yīng)該制定相應(yīng)的財(cái)務(wù)管理原則，管理原則應(yīng)該與集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相協(xié)調(diào)，以戰(zhàn)略目標(biāo)指導(dǎo)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理活動。同時(shí)，財(cái)務(wù)管理原則應(yīng)體現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)本部及下屬各子公司作為法人的獨(dú)立性，將責(zé)任落實(shí)到相關(guān)單位，獨(dú)立進(jìn)行核算與計(jì)算盈虧，承擔(dān)起相應(yīng)的法律責(zé)任。其次，各子公司不應(yīng)一味地讓母公司為其債務(wù)提供無限連帶責(zé)任的擔(dān)保，避免損害企業(yè)集團(tuán)整體的利益。最后，企業(yè)內(nèi)部應(yīng)強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)管理效率的提升，使下屬各子公司不斷提高責(zé)任心與創(chuàng)新能力，為企業(yè)集團(tuán)整體發(fā)展貢獻(xiàn)力量。此外，盡管每個(gè)子公司必須遵守總部制訂的計(jì)劃，但它們還必須制訂自己的發(fā)展計(jì)劃，并提出實(shí)現(xiàn)計(jì)劃目標(biāo)所需的資源預(yù)算?？偛控?fù)責(zé)計(jì)劃的批準(zhǔn)，并根據(jù)具體內(nèi)容提出增值建議，批準(zhǔn)預(yù)算，然后將預(yù)算提交給下屬企業(yè)執(zhí)行，使下屬單位能夠真正遵守企業(yè)集團(tuán)總部制定的各項(xiàng)管理制度。

3.8 建立適合集團(tuán)企業(yè)發(fā)展的財(cái)務(wù)運(yùn)作戰(zhàn)略模式

財(cái)務(wù)運(yùn)作模式直接影響著企業(yè)集團(tuán)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動的規(guī)范性及資源的配置方向，它在企業(yè)集團(tuán)管理中起著舉足輕重的作用。因此，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)針對集團(tuán)本部及下屬單位不同的發(fā)展階段、管理特點(diǎn)制定財(cái)務(wù)運(yùn)作目標(biāo)與管理模式，例如，對于剛成立且處于起步階段的子公司，可適當(dāng)選擇擴(kuò)張型的財(cái)務(wù)運(yùn)作管理模式，通過追加投資、加大研發(fā)支出迅速占領(lǐng)市場，但需要子公司承擔(dān)一定的債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)及資金壓力。而對于一些處于成熟期的子公司而言，為了保證該公司可以穩(wěn)健、可持續(xù)的發(fā)展，每年獲得固定的報(bào)酬，可選擇穩(wěn)定型的財(cái)務(wù)運(yùn)作模式，將公司的資產(chǎn)負(fù)債率降到最低。對于一些處于夕陽產(chǎn)業(yè)的下屬公司，集團(tuán)企業(yè)可適當(dāng)采取收縮型的財(cái)務(wù)運(yùn)作模式，無須投入過多資金，在降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)，尋找新的商機(jī)，從而尋找新的發(fā)展機(jī)遇的財(cái)務(wù)策略。因此，在企業(yè)中，需要根據(jù)自身發(fā)展的不同階段選擇不同的財(cái)務(wù)策略并有效地運(yùn)用。只有這樣，才能很好地控制企業(yè)的發(fā)展，才能在不同階段充分發(fā)揮企業(yè)的作用。

3.9 對集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)運(yùn)作進(jìn)行監(jiān)控

對于企業(yè)集團(tuán)而言，不但有全資企業(yè)、控股企業(yè)，還有投資比例較低的參股企業(yè)，這些下屬企業(yè)由于經(jīng)營業(yè)務(wù)、人員結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性，給企業(yè)集團(tuán)日常監(jiān)控帶來了一定的困難。因此，集團(tuán)應(yīng)強(qiáng)化對下屬單位的日常審計(jì)，并針對不同下屬單位股權(quán)結(jié)構(gòu)，財(cái)務(wù)監(jiān)控的重點(diǎn)也應(yīng)隨之發(fā)生變化。企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部審計(jì)工作主要包括本部及下屬子公司內(nèi)部控制執(zhí)行、會計(jì)核算規(guī)范性、預(yù)算執(zhí)行等。此外，還要對企業(yè)集團(tuán)本部與下屬單位之間的往來款及內(nèi)部交易進(jìn)行審核。為了提升企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)工作的效率與水平，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)根據(jù)自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)、機(jī)構(gòu)設(shè)置、人員配備等情況，制定可行的審計(jì)制度。

同時(shí)，企業(yè)集團(tuán)管理層應(yīng)強(qiáng)調(diào)內(nèi)部審計(jì)工作的地位與作用，督促下屬各單位積極地給予集團(tuán)審計(jì)部門開展工作必要的配合。最后，企業(yè)集團(tuán)也可聘請會計(jì)師事務(wù)所為集團(tuán)進(jìn)行審計(jì)，這樣一來可以發(fā)揮注冊會計(jì)師在會計(jì)領(lǐng)域的專長，二來可以發(fā)揮中介機(jī)構(gòu)審計(jì)工作的獨(dú)立性，有效地避免因領(lǐng)導(dǎo)干預(yù)、工作人員責(zé)任心不強(qiáng)等因素而影響到審計(jì)工作的質(zhì)量。

3.10 集團(tuán)內(nèi)部應(yīng)培養(yǎng)合格的財(cái)務(wù)人才

財(cái)務(wù)人員的專業(yè)技能水平及對工作的責(zé)任心是決定企業(yè)會計(jì)信息質(zhì)量的關(guān)鍵，企業(yè)集團(tuán)在選拔財(cái)務(wù)人員時(shí)應(yīng)以職業(yè)道德水平作為衡量標(biāo)準(zhǔn)，使招聘的財(cái)務(wù)人員能夠在日常工作中遵守財(cái)經(jīng)紀(jì)律，降低集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，企業(yè)集團(tuán)在年度績效考核時(shí)也應(yīng)將財(cái)務(wù)人員的思想政治素養(yǎng)和職業(yè)道德作為考核內(nèi)容。企業(yè)應(yīng)鼓勵財(cái)務(wù)人員通過自學(xué)提升管理會計(jì)理論水平。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)為財(cái)務(wù)人員提供到具有先進(jìn)管理會計(jì)經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)考察與交流的機(jī)會，為財(cái)務(wù)人員更好地應(yīng)用管理會計(jì)及創(chuàng)新財(cái)務(wù)管理方式提供便利。

此外，對于一些給予企業(yè)集團(tuán)管理層決策有用信息的財(cái)務(wù)人員，應(yīng)給予一定的物質(zhì)、精神方面的獎勵，鼓勵更多財(cái)務(wù)人員投身到管理會計(jì)及改善企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營管理當(dāng)中來，為企業(yè)集團(tuán)可持續(xù)發(fā)展貢獻(xiàn)自己的一份力量。