建筑集團(tuán)建立財務(wù)共享服務(wù)中心管理模式的意義

李 淵

（西北水利水電工程有限責(zé)任公司，西安 710061）

0 引 言

中國某水電建筑集團(tuán)是從事水利電力工程及基礎(chǔ)設(shè)施投融資、規(guī)劃設(shè)計、工程施工、裝備制造、運營管理等業(yè)務(wù)的綜合性建設(shè)集團(tuán)，主營業(yè)務(wù)為建筑工程（含勘測、規(guī)劃、設(shè)計和工程承包），電力、水利（水務(wù)）及其他資源開發(fā)與經(jīng)營，房地產(chǎn)開發(fā)與經(jīng)營，相關(guān)裝備制造與租賃。近年來，集團(tuán)公司圍繞清潔能源開發(fā)、水生態(tài)環(huán)境治理、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)等主營業(yè)務(wù)，下設(shè)多個專業(yè)設(shè)計院和若干分子公司，在國內(nèi)和國際重點國別地區(qū)設(shè)有數(shù)十個區(qū)域營銷和辦事機(jī)構(gòu)。母公司和分子公司使用統(tǒng)一的信息化平臺，包括財務(wù)管理、安全生產(chǎn)管理、營銷管理、協(xié)同辦公管理、人力資源管理、項目管理、合同管理，完成了財務(wù)與計劃、生產(chǎn)、營銷等業(yè)務(wù)的信息集成。由于機(jī)構(gòu)設(shè)置的模式具有統(tǒng)一性，因此對財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的探索可以由小及大，自下而上進(jìn)行，研究其在集團(tuán)內(nèi)部實施和推廣的可能性。

1 建筑集團(tuán)財務(wù)管理現(xiàn)狀及問題

同大部分施工企業(yè)一樣，該建筑集團(tuán)采用傳統(tǒng)的分散式財務(wù)管理模式，這種模式越來越不能滿足企業(yè)快速擴(kuò)張的需求，管理機(jī)構(gòu)越來越龐大導(dǎo)致管理成本不斷上升，會計核算效率低下，與業(yè)務(wù)部門之間存在信息屏障，嚴(yán)重制約了企業(yè)發(fā)展。

1.1 現(xiàn)行財務(wù)管理機(jī)構(gòu)龐大、人員冗余，企業(yè)負(fù)擔(dān)沉重

隨著集團(tuán)業(yè)務(wù)的擴(kuò)張以及各地市場的建立，分子公司及項目部越來越多，海外項目也接踵而來，這便使總公司難以對分子公司進(jìn)行高效的管理，也使集團(tuán)公司的運營管理和財務(wù)管理成本顯著增加。首先，每個實體都要構(gòu)建起一套完整的財務(wù)體系，委派或招聘一定數(shù)量的財務(wù)人員，隨著集團(tuán)內(nèi)部財務(wù)機(jī)構(gòu)層層延伸，財務(wù)人員隊伍不斷膨脹，在財務(wù)信息化的時代大背景下，財務(wù)人員占比依然不降反升。其次，增加了機(jī)構(gòu)管理成本，配置財務(wù)機(jī)構(gòu)的實體，必須購置辦公場地和辦公設(shè)施，發(fā)生財務(wù)人員工資和各項費用支出，而目前建筑市場并不景氣，無法實現(xiàn)價值創(chuàng)造與效率最大化。最后，由于存在大量的層級關(guān)系，增加了集團(tuán)財務(wù)對各分子公司及獨立核算項目部的財務(wù)監(jiān)管難度。

1.2 財務(wù)管理平臺不統(tǒng)一，信息難共享

由于集團(tuán)公司層面沒有建立統(tǒng)一的信息共享平臺，集團(tuán)與成員企業(yè)之間，成員企業(yè)與各自的分子公司之間存在財務(wù)管理軟件平臺不統(tǒng)一，有的使用用友，有的使用金蝶，有的使用浪潮，有的使用久其等，在會計科目設(shè)置和輔助核算項目設(shè)置及科目層級上不統(tǒng)一，集團(tuán)內(nèi)部財務(wù)數(shù)據(jù)不能有效傳遞和共享，集團(tuán)財務(wù)對各分子機(jī)構(gòu)財務(wù)數(shù)據(jù)無法實時穿透匯總，對大額現(xiàn)金流入流出無法實時監(jiān)督，對異常數(shù)據(jù)無法及時掌握，增大了企業(yè)風(fēng)險。加之管理層級多，集團(tuán)需要數(shù)據(jù)時層層通知，層層搜集，消耗大量人力物力，仍然匯總緩慢，數(shù)據(jù)統(tǒng)計結(jié)果滯后，準(zhǔn)確性低，無法及時為集團(tuán)決策提供依據(jù)。各成員單位財務(wù)人員由于數(shù)據(jù)平臺不一致，難以進(jìn)行數(shù)據(jù)共享，不利于工作交流。

1.3 企業(yè)內(nèi)部財務(wù)操作流程不夠規(guī)范，標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一

建筑企業(yè)施工項目分布地域廣，各分子公司、運營中心、項目部管理模式、工作流程、核算方式不盡相同，會計核算方法存在明顯差異，加之財務(wù)工作者業(yè)務(wù)能力參差不齊，經(jīng)驗也有所差異，判斷可能存在偏差，部分財務(wù)人員對會計法、會計準(zhǔn)則、集團(tuán)核算辦法了解不夠，出現(xiàn)隨意操作，導(dǎo)致財務(wù)數(shù)據(jù)失真等問題。雖然集團(tuán)制定了統(tǒng)一財務(wù)管理規(guī)范和會計核算辦法，但是實際工作過程中，分子公司往往會根據(jù)所處地域或自身業(yè)務(wù)特點，如勘察設(shè)計、水電施工、新能源施工、投資運營、海外事務(wù)等，設(shè)置方便自己的核算模式和操作流程，在這種情況下，整個集團(tuán)的賬務(wù)就會出現(xiàn)形式各異的處理辦法和核算流程，會計賬套和會計科目設(shè)置、輔助核算設(shè)置差異很大，導(dǎo)致集團(tuán)數(shù)據(jù)匯總及財務(wù)報表匯總難度增大，數(shù)據(jù)上報延遲。

1.4 財務(wù)與業(yè)務(wù)部門自成體系，無法實現(xiàn)互聯(lián)互通

從平臺的角度看，近年來，集團(tuán)公司在各個業(yè)務(wù)系統(tǒng)均建立了強大的信息化支撐系統(tǒng)，但由于各業(yè)務(wù)部門的信息平臺均屬于自行購置或自行開發(fā)，采用的軟件各不相同，各業(yè)務(wù)系統(tǒng)之間、業(yè)務(wù)與財務(wù)之間無法實現(xiàn)數(shù)據(jù)有效銜接，數(shù)據(jù)不能共享，各系統(tǒng)數(shù)據(jù)對決策的支持度較小，導(dǎo)致決策層在業(yè)務(wù)經(jīng)營決策（招投標(biāo)、設(shè)備采購、對外投資）等方面難以及時獲得財務(wù)有關(guān)信息，而在財務(wù)報表中又很難及時獲取業(yè)務(wù)信息。

從人員的角度看，各分子公司財務(wù)與業(yè)務(wù)部門間缺乏順暢交流，業(yè)務(wù)與財務(wù)融合度較低，而大多數(shù)財務(wù)人員與各項經(jīng)營業(yè)務(wù)對接較少，仍然停留在核算型工作層面，加之財務(wù)核算往往處于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營信息處理的末端，對前端業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)不能夠及時參與監(jiān)管，財務(wù)人員不完全了解工程項目中的具體情況，對項目的收入確認(rèn)、工程結(jié)算與業(yè)務(wù)人員掌握的數(shù)據(jù)存在差異，影響管理層做出決策。

2 財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)目標(biāo)及實現(xiàn)路徑

一般而言，國內(nèi)外企業(yè)想通過財務(wù)共享服務(wù)中心達(dá)到的效果不盡相同。國外大多數(shù)企業(yè)想要達(dá)到效率提升、成本降低以及提升顧客滿意度的效果，而國內(nèi)企業(yè)通常想達(dá)到提升會計核算質(zhì)量、實現(xiàn)會計核算標(biāo)準(zhǔn)化以及財務(wù)數(shù)據(jù)共享的目的。在集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部實現(xiàn)統(tǒng)一核算和高度管控，讓規(guī)模效應(yīng)充分發(fā)揮是國內(nèi)外企業(yè)一致的目標(biāo)，同時，運用標(biāo)準(zhǔn)的流程進(jìn)行財務(wù)管控，為客戶提供專業(yè)化服務(wù)并獲得較高的客戶滿意度也是建立財務(wù)共享服務(wù)中心的最終目的。

2.1 建設(shè)同行業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心

由于特殊的企業(yè)性質(zhì)，大型央企在財務(wù)共享服務(wù)中心的建立方面有較多管理上的束縛，想要打通各個機(jī)構(gòu)層級，難度較大。面對如此多的困難，國家電網(wǎng)集團(tuán)、中國國電集團(tuán)、中鐵建集團(tuán)依然率先建立了財務(wù)共享服務(wù)中心，這些共享服務(wù)中心的建成對中國水電建筑集團(tuán)有非常重大的借鑒意義。

國網(wǎng)集團(tuán)將財務(wù)共享服務(wù)中心的初級目標(biāo)定為：統(tǒng)一為分公司和子公司提供標(biāo)準(zhǔn)化和專業(yè)化的財務(wù)服務(wù)，再整合資源，重組流程，達(dá)到規(guī)?；?、標(biāo)準(zhǔn)化。在基礎(chǔ)業(yè)務(wù)集中核算的基礎(chǔ)上實現(xiàn)對各個分子公司的預(yù)算、財務(wù)、經(jīng)營業(yè)績做出整體和分部分析并提供標(biāo)準(zhǔn)化報告，有效控制財務(wù)風(fēng)險，提高企業(yè)服務(wù)效率和質(zhì)量。而中鐵建集團(tuán)為防止將財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)成企業(yè)“代理記賬中心”，確定了六大建設(shè)目標(biāo)：法人一套賬，預(yù)算管控與業(yè)務(wù)處理一體化，業(yè)務(wù)活動與財務(wù)運行一體化，資金支付與成本費用控制一體化，賬表一體化，信息共享與分析預(yù)警一體化。國網(wǎng)集團(tuán)對財務(wù)共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù)梳理基本涵蓋了主要的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)。但是由于業(yè)務(wù)類型的差異，對于建筑集團(tuán)這樣的傳統(tǒng)施工設(shè)計類企業(yè)來說，除了基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)之外，對工程項目的收入和成本核算管理也做了精心布局。

2.2 建筑集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)中心組織機(jī)構(gòu)設(shè)計

共享服務(wù)中心組織結(jié)構(gòu)。目前的組織結(jié)構(gòu)有兩種，一是完全獨立的共享中心，這種中心可成立單獨的公司，與公司其他部門屬于平級；另一種共享中心是掛靠于財務(wù)部，屬于財務(wù)部的下屬機(jī)構(gòu)。這兩種模式各有優(yōu)缺點，關(guān)鍵在于哪種模式更能適應(yīng)企業(yè)所處發(fā)展階段，以及是否與公司目前的發(fā)展速度和組織結(jié)構(gòu)相匹配。

集中核算系統(tǒng)。集中核算重點在于解決一套賬的問題。共享中心內(nèi)的集中核算以一個法人為一個核算組織，通過項目和憑證的隔離，將法人內(nèi)所有核算賬套在一個組織內(nèi)進(jìn)行核算。通過法人一套賬的實施，將大大減少施工企業(yè)的賬套數(shù)量，同時通過統(tǒng)一科目體系設(shè)置和建立內(nèi)部抵消規(guī)則，可以及時準(zhǔn)確了解企業(yè)真實的財務(wù)狀況。

財務(wù)報表系統(tǒng)。財務(wù)報表系統(tǒng)的建設(shè)重點在于解決報表自動生成問題。通過細(xì)化會計科目與輔助核算，制定報表抵消規(guī)則、設(shè)置賬表與表間取數(shù)公式，實現(xiàn)報表數(shù)據(jù)的自動提取。同時可以根據(jù)管理需求構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部管理報表體系，為公司管理層提供可靠的決策信息。

資金管理系統(tǒng)。按照預(yù)算管控和集中管理原則，開發(fā)資金預(yù)算、信貸管理、票據(jù)管理、銀行計息、資金監(jiān)控等模塊，定制自動對賬抵消、實時查詢、銀企直聯(lián)、資金集中等功能，實現(xiàn)與資金業(yè)務(wù)、資金中心核算、企業(yè)賬套核算、股份公司業(yè)務(wù)無縫對接。

財務(wù)共享服務(wù)中心人員配備以專業(yè)化原則為指導(dǎo)，中心崗位分工以專業(yè)為標(biāo)準(zhǔn)，各崗位權(quán)責(zé)清晰。會計核算部作為該建筑集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)中心核心部門，主要負(fù)責(zé)其職責(zé)區(qū)域內(nèi)的會計核算工作，規(guī)范會計核算流程和方法；報表會計崗主要負(fù)責(zé)編制各類會計報表，并對報表數(shù)據(jù)的真實性負(fù)責(zé)；復(fù)核會計崗主要負(fù)責(zé)管理交收的各類原始單據(jù)，對原始憑證的合規(guī)性、合法性進(jìn)行復(fù)核；資產(chǎn)會計崗主要核算在建工程、固定資產(chǎn)等科目的核算，對資產(chǎn)的真實性負(fù)責(zé)；費用會計崗主要負(fù)責(zé)審核費用報銷單的合規(guī)性；單證管理崗主要負(fù)責(zé)接收、整理和分發(fā)各下屬單位和個人傳遞的原始單證；系統(tǒng)管理崗主要負(fù)責(zé)系統(tǒng)的權(quán)限設(shè)置、日常管理和維護(hù)工作；稽核崗主要負(fù)責(zé)抽查各個環(huán)節(jié)的會計工作，負(fù)責(zé)稽核各類憑證。

2.3 共享中心建設(shè)實現(xiàn)路徑

分步推廣，逐漸實施。財務(wù)共享中心的建立對企業(yè)來說是一次財務(wù)管理的重大變革,是財權(quán)的統(tǒng)一以及企業(yè)資金和資源的集中管理,因此,企業(yè)在決策體制和組織架構(gòu)方面必須做出相應(yīng)的變革。首先可以從局部開始試點,然后逐步推廣,比如將固定資產(chǎn)、研發(fā)費用等便于集中管理的內(nèi)容先行做集中共享，再推廣到收入成本確認(rèn)、資金管理、物資管理等，同時對財務(wù)人員和財務(wù)管理崗位按需要進(jìn)行調(diào)整。

加強人員培訓(xùn)，保證財務(wù)人員隊伍穩(wěn)定。在進(jìn)行財務(wù)共享中心構(gòu)建時，不可避免要減少或調(diào)整一些會計崗位，如各機(jī)構(gòu)的費用報銷、出納、會計檔案管理、資產(chǎn)管理、報表管理、會計信息化等崗位會集中到共享中心，相應(yīng)崗位人員也需要重新調(diào)整安排，同時，共享中心和各級機(jī)構(gòu)又需要一批業(yè)財融合人員。為此，要進(jìn)行一定的分析和調(diào)查，準(zhǔn)確了解共享中心及各級財務(wù)部門需要的工作崗位和人數(shù)，抓緊做好現(xiàn)有在崗財務(wù)人員的培訓(xùn)工作，確保在共享中心構(gòu)建以后能夠保持財務(wù)人員隊伍穩(wěn)定，持續(xù)保持較高的工作效率，避免因共享中心建設(shè)導(dǎo)致財務(wù)人員流失，造成人心不穩(wěn)，給企業(yè)帶來損失。

加強信息數(shù)據(jù)的安全管理。財務(wù)共享中心的集中管理模式會帶來效率上的革命性成果，但龐大的數(shù)據(jù)處理、多崗位流水線式操作和無限多個終端站點數(shù)據(jù)傳輸，一定存在安全問題，因此企業(yè)必須加強財務(wù)信息數(shù)據(jù)的安全管理。首先，加強會計人員和相關(guān)人員的安全教育和培訓(xùn)，讓工作人員能夠在符合規(guī)定的范圍內(nèi)工作，避免出現(xiàn)財務(wù)信息泄露。其次，設(shè)置嚴(yán)格的授權(quán)模式，不符合規(guī)定的人員不能對其他部門的財務(wù)信息進(jìn)行查閱。最后，構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)防火墻，防止病毒入侵造成財務(wù)信息泄露。

選擇合適的數(shù)據(jù)平臺，建立完善的管理流程。共享中心的建設(shè)要選擇適合本企業(yè)管理特點的財務(wù)管理數(shù)據(jù)平臺，在統(tǒng)一的數(shù)據(jù)平臺上規(guī)劃信息共享。同時，要保證管理流程的統(tǒng)一性和操作性，制定服務(wù)水平協(xié)議、收費標(biāo)準(zhǔn)、單據(jù)歸檔制度，在流程建立后，設(shè)計人員還應(yīng)當(dāng)要對其進(jìn)行細(xì)化處理，持續(xù)優(yōu)化，最終將財務(wù)管理流程、行政流程與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配，更好地增強企業(yè)的整體競爭力。

3 結(jié) 語

財務(wù)共享服務(wù)中心的建立不是一蹴而就的，它需要有整體的規(guī)劃目標(biāo)。本文以中國某水電建筑集團(tuán)財務(wù)管控現(xiàn)狀為依據(jù)，對該建筑集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)目標(biāo)和服務(wù)范圍進(jìn)行界定，再從總部組織構(gòu)架和崗位分工兩個方面進(jìn)行組織保障和人員保障，最重要的是對需要的IT 系統(tǒng)及其相互關(guān)系進(jìn)行梳理。只有做好整體規(guī)劃，才能保障整個財務(wù)共享服務(wù)中心的順利建成和良好運作。