汽車服務集團全面預算管理的應用與研究

畢樹華

（北京祥龍博瑞汽車服務（集團）有限公司五分公司，北京 100028）

汽車服務集團全面預算管理是涵蓋集團所屬各汽車4S店全員參與的所有經(jīng)營活動，它的全方位主要體現(xiàn)在經(jīng)營、投資、財務等活動，以及汽車4S店的人、財、物各方面，汽車采購、銷售、汽車服務等各環(huán)節(jié)都納入預算管理中。集團實施全面預算管理的理念是全員參與、集團業(yè)務范圍全覆蓋、管理流程全跟蹤。因此，這是一個綜合管理系統(tǒng)。如果現(xiàn)代汽車服務集團想要有更長遠的戰(zhàn)略發(fā)展，對其所屬汽車4S店能夠進行更好的經(jīng)營管理和管控，實施全面預算管理是最好的管理控制模式，只有全面預算管理才能幫助集團公司更好地實現(xiàn)集團化戰(zhàn)略目標。

一、汽車服務集團實施全面預算管理的必要性

（一）全面預算管理可以有效促進汽車服務集團實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略目標

汽車服務集團通過全面預算管理，不僅可以使集團的長短期目標、戰(zhàn)略和集團的年度經(jīng)營計劃更好協(xié)調，還可以整合集團所屬各汽車4S店的經(jīng)營目標。通過全面預算的編制、實施和調整，有效促進集團戰(zhàn)略更好的達成，為汽車服務集團戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供合理保證。實踐證明，全面預算管理是少有的幾個能把集團組織的所有關鍵問題融合在一個體系中的管理控制模式。

（二）全面預算管理可以有效提高汽車服務集團資源的配置效率

通過編制集團公司及所屬汽車4S店的全面預算，汽車服務集團可以將集團的戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營指標，細化分解為各汽車4S店的具體經(jīng)營目標和經(jīng)營活動計劃。集團公司再根據(jù)細分的經(jīng)營目標確立預期收益、預期費用、預期人員需求等，以及未來的增長水平和收縮規(guī)模，以進一步發(fā)現(xiàn)集團經(jīng)營中的發(fā)展瓶頸，提高集團資源對汽車4S店的配置效率。通過經(jīng)營規(guī)劃，集團管理層可以從不同角度對集團的戰(zhàn)略發(fā)展提出建議，為更好實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目標提出改進意見。如果沒有全面預算提供的總體經(jīng)營計劃，集團管理層的決策制定將會缺乏依據(jù)、缺乏標準、缺少協(xié)調。

二、汽車服務集團全面預算管理存在的主要問題

（一）汽車服務集團所屬個別汽車4S店全面預算管理意識較弱、水平較低

全面預算管理是由“全員”參與的高水平的工作，不是簡單的數(shù)據(jù)統(tǒng)計核算，需要管理層、部門經(jīng)理以及經(jīng)營一線和管理二線員工共同參與。但由于集團的個別管理者和參與者缺乏相關認識，缺乏全面預算管理意識的灌輸和專業(yè)培訓，導致汽車服務集團預算編制和預算執(zhí)行過程流于形式，難以達成預算目標，從而影響了汽車服務集團戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

（二）全面預算編制過程中存在的主要問題

汽車服務集團在下達全面預算編制的工作計劃后，所屬各汽車4S店在編制的過程中還是會以財務部門為主。而各經(jīng)營業(yè)務部門參與度較低，總以汽車生產(chǎn)商明年的進銷計劃不明確為理由，對預算目標的制定缺乏真實有效的預算依據(jù)，對于新車的進銷存預算目標的核定敷衍了事。這樣可能導致汽車4S店的預算編制不合理，預算管理的預期效益大打折扣。汽車服務集團雖然采取的預算編制方法是“混合式預算”，正確的流程是集團的預算組織委員會與汽車4S店進行雙向溝通，就戰(zhàn)略方向、預算目標等問題提出修改意見，通過“上下結合、分級編制、逐級匯總”的流程，最終將汽車4S店的預算目標確定。但是最終的預算流程是在汽車4S店上報預算目標后，集團公司根據(jù)集團總體戰(zhàn)略目標直接將汽車4S店的預算目標進行修改并直接下達，導致“混合式預算”變?yōu)椤皺嗤筋A算”，未能將“混合式預算”正確實施，可能導致汽車4S店難以實現(xiàn)集團公司下達的預算目標，預算執(zhí)行者會在預算執(zhí)行過程中缺乏工作責任感和積極性。

（三）全面預算管理執(zhí)行過程中存在的主要問題

第一，汽車4S店管理層缺乏對全面預算管理的重視，在收到集團公司的全面預算目標后，未將預算目標進行詳細、具體的分解到各經(jīng)營部門和重點崗位，導致缺乏預算執(zhí)行和預算控制依據(jù)。這樣可能造成汽車4S店的預算執(zhí)行不力，全面預算的責任體系不健全或缺失，導致預算指標與員工的業(yè)績考核無法落實，全面預算在經(jīng)營活動的最末端缺乏執(zhí)行強制性和預算嚴肅性，預算責任與預算執(zhí)行部門或員工的預算控制能力不匹配。第二，全面預算執(zhí)行過程中授權審批制度不健全、預算分析不科學，可能導致全面預算費用執(zhí)行失控，削弱預算執(zhí)行控制的管理效果。有些汽車4S店的預算審批權限及程序未嚴格按照集團公司的制度執(zhí)行，控制過程比較混亂，導致越權審批或者重復審批，降低了費用支出的預算執(zhí)行效率，違反了預算的嚴肅性。有些汽車4S店在預算執(zhí)行過程中缺乏有效監(jiān)控，在審批需要重點關注的費用支出時，未按照預算目標進行控制，這樣就會導致預算執(zhí)行不力，費用支出預算控制目標難以實現(xiàn)。有些汽車4S店未建立健全有效的預算分析反饋機制，導致預算執(zhí)行情況未能及時反饋給管理層和各經(jīng)營部門，預算執(zhí)行進度和差異得不到及時分析上報，預算監(jiān)控未發(fā)揮作用，并削弱了預算執(zhí)行控制效果，汽車4S店管理層無法獲取預算執(zhí)行的真實情況，不能及時調整經(jīng)營策略。以上預算執(zhí)行問題都會導致汽車4S店的預算目標難以達成，并造成整個汽車服務集團的預算目標難以實現(xiàn)。

（四）全面預算管理績效考核存在的主要問題

第一，在全面預算管理實施之后，汽車服務集團會根據(jù)下達給所屬各汽車4S店的預算目標制定相應的績效考核方案，但是當集團下達的預算目標與汽車4S店的實際預算執(zhí)行能力相差較大時，就會造成預算考核不合理，會導致汽車4S店的預算目標難以實現(xiàn)?？冃Э己霜剟钇?，造成經(jīng)營主管和員工的工作積極性和責任心降低，最終預算管理未達成預期的考核效果，違背了預算管理的目標性原則。第二，有些汽車4S店的預算考核缺乏時效性，未能將預算考核指標分解到月度考核、季度考核、半年考核，只是簡單的設置了年度考核，這樣就削弱了預算考核的作用。如果不能對預算指標進行及時考核，就有可能會造成年度人工成本支出與經(jīng)營指標預算達成率不成正比，比如未按照月度預算達成情況進行提獎，在未完成預算目標的情況下，人工成本超過預算支出，這樣不僅違背了預算管理的動態(tài)性原則，而且會不利于汽車4S店的全面預算管理的工作改進和預算指標的達成。第三，有些汽車4S店的預算考核指標設置比較單一。汽車服務集團實施全面預算管理的目的就是讓所屬各汽車4S店共同完成集團的戰(zhàn)略和預算目標，如果汽車4S店在設計自店的預算考核體系時，未全盤考慮整體預算目標，只是給各部門設置了簡單的考核指標，可能會影響汽車4S店的預算目標的達成。比如給汽車銷售部只是設置了銷售量考核指標，未區(qū)分二級銷售還是展廳銷售，這樣會造成為了單純追求銷量的完成，而忽視展廳銷量帶給4S店的后期收益。給售后服務部只設置了維修收入考核指標，而忽略了一次毛利率的考核，可能會造成維修成本率的上升，這樣的考核指標設置只顧局部利益而不顧全局利益甚至影響了全局利益的行為，違背了全面預算考核的目標性原則和總體優(yōu)化原則。

三、汽車服務集團全面預算管理應采取的改進對策

（一）提升汽車服務集團所屬汽車4S店各級管理者和員工的全面預算管理意識和水平

首先，汽車服務集團要向汽車4S店的各級管理者灌輸全面預算管理的重要性，只有各級管理者提高認識，才能營造出全面預算管理的良好管理環(huán)境。其次，再由管理者向全體員工宣傳全面預算管理的專業(yè)知識，這樣逐層向下灌輸，讓全集團員工都能認識到全面預算管理的核心管理地位，促進全面預算管理能夠真正落實到集團公司以及各汽車4S店實際經(jīng)營活動中去，為集團的戰(zhàn)略發(fā)展打好基礎。最后，再將預算目標與績效考核指標層層分解到每個管理者和員工身上，讓管理者和員工承擔與預算績效相對應的責任，通過績效考核評估，對管理者和員工進行預算考核激勵，從而提高管理者和員工的預算管理自覺性、主動性和工作積極性。

（二）全面預算編制過程中存在問題的改進策略

第一，避免采用“權威式預算”，要科學有效實施“混合式預算”。汽車服務集團在下達全面預算編制的指導意見后，汽車4S店結合汽車主機廠的市場預測，以及內(nèi)外部經(jīng)營影響因素等實際情況來編制自店的預算草案。集團公司預算委員會要根據(jù)4S店的自身經(jīng)營能力和汽車品牌優(yōu)劣勢，來審查4S店預算草案是否符合集團公司的整體目標和發(fā)展戰(zhàn)略。如果有差異，要與各4S店進行有效溝通、協(xié)商，經(jīng)過上下協(xié)調、反復溝通的過程，避免預算目標脫離實際的現(xiàn)象發(fā)生。要注重預算編制的科學性和可行性，確保4S店的全面預算與集團公司的發(fā)展戰(zhàn)略相協(xié)調，這樣才能保證汽車服務集團戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。第二，汽車4S店在制訂預算草案時要積極調動各經(jīng)營業(yè)務部門參與度，以集團公司下達的預算編制指導意見為前提，以上一年度實際經(jīng)營情況為參考，以汽車主機廠明年的進銷計劃以及新車型的上市計劃為預算基礎，以未來市場經(jīng)營環(huán)境為預測背景，以業(yè)務部門為先導，財務部門為協(xié)同，在預算編制過程中遵循先進性、可行性、適應性、導向性、系統(tǒng)性原則，通過全員參與、具體分析和預測，選擇適合汽車4S店預算編制方法，完整、合理、科學的設計預算目標，提高預算編制的準確率，最終確定自店預算總體目標，這樣才能促進預算管理在實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目標和經(jīng)營目標、促進績效考核等方面的功能有效發(fā)揮。

（三）全面預算管理執(zhí)行過程中存在問題的改進策略

第一，汽車4S店管理層要加強重視全面預算管理的執(zhí)行過程。因為預算執(zhí)行是將預算目標轉換成經(jīng)營活動的一種方式，所以預算執(zhí)行要按照預算控制程序進行開展。首先在收到集團公司的全面預算目標后，要將經(jīng)營預算目標詳細、具體的分解到汽車銷售部、售后服務部等經(jīng)營部門，將費用支出預算、資產(chǎn)投資預算、財務融資預算等目標分解到行政管理部、人力資源部、資產(chǎn)管理部、財務部等相關部門，按照權、責、利相匹配的原則，給所有部門的預算執(zhí)行和預算控制提供行動依據(jù)，這樣才能保證4S店的日常經(jīng)營活動不偏離預算標準，有利于汽車4S店實現(xiàn)預算目標。第二，汽車4S店要以集團公司財務管理制度為基礎，建立健全自營店的費用報銷授權審批制度。4S店要避免出現(xiàn)越權審批、重復審批，提高預算執(zhí)行效率和嚴肅性，比如規(guī)定采購支出、市場活動支出要先審批再執(zhí)行；大額資金審批要集體決策并由財務負責人和總經(jīng)理進行聯(lián)簽；業(yè)務招待費、差旅費、辦公費等重點費用支出要由主管領導先審批再執(zhí)行等?？傊?，要加強對費用支出進行有效監(jiān)控，避免出現(xiàn)費用超支的現(xiàn)象發(fā)生。第三，汽車4S店要注重預算執(zhí)行進度分析，建立健全有效的預算分析反饋機制。預算管理部門要及時將預算執(zhí)行情況反饋給管理層和各經(jīng)營部門，將預算執(zhí)行進度和差異分析按時上報，才能使預算監(jiān)控發(fā)揮作用，提高預算執(zhí)行控制效果，汽車4S店管理層在獲取預算執(zhí)行的真實情況后，要及時調整經(jīng)營策略，這樣才能促使汽車4S店的預算目標順利達成。

（四）全面預算管理績效考核存在問題的改進策略

第一，全面預算考核是汽車服務集團預算管理中的重要環(huán)節(jié)，集團公司在下達給所屬各汽車4S店的預算目標要遵循先進性、可行性、適應性原則，即預算目標不僅具有挑戰(zhàn)性也具有現(xiàn)實可行性。這樣才能制定具有目標性、可控性的績效考核方案，當集團下達的預算目標與汽車4S店的實際預算執(zhí)行能力相匹配時，才能真正發(fā)揮全面預算考核的作用，為集團公司實施獎懲和激勵提供有力依據(jù)，積極調動汽車4S店管理層，以及各經(jīng)營主管和全體員工的工作積極性和責任心，最終更好的實現(xiàn)集團戰(zhàn)略和預算管理目標。第二，汽車4S店的預算考核要注重時效性和動態(tài)性。將預算考核指標分解為月度考核、季度考核、半年考核和年度考核，這樣的動態(tài)考核才能真正發(fā)揮預算考核的作用。如果不對預算指標進行及時考核，容易造成年度經(jīng)營指標預算達成率、費用支出達成率與預算考核指標不成正比。通過對各部門的預算執(zhí)行結果及時考核，并及時根據(jù)預算執(zhí)行部門的實際績效進行獎懲和激勵，有利于4S店預算管理工作的改進和預算目標的實現(xiàn)。第三，預算考核指標設置要遵循總體優(yōu)化原則。汽車4S店在給各經(jīng)營部門下達的預算考核目標時，不僅要遵循目標性原則，還要兼顧全局性，全盤考慮全店的整體預算目標。比如汽車銷售部的考核指標不僅要包括汽車銷量，還要把銷量分為批售和零售；并且要兼顧銷售毛利的考核，將銷售指標和利潤指標相結合；同時還要對存貨周轉率和應收賬款周轉率進行考核，以督促汽車銷售部努力降低資金占用比率，提高凈資產(chǎn)利潤率。給售后服務部不僅要設置維修產(chǎn)量和維修收入考核指標，還要下達一次毛利率的考核，這樣可以控制維修成本率。全面預算管理考核在兼顧了目標性、可控性、動態(tài)性、總體優(yōu)化原則后，不僅有利于汽車4S店預算目標的達成，而且會助力汽車服務集團總體預算目標的實現(xiàn)和集團價值的最大化。