集團(tuán)公司財務(wù)管理模式分析與優(yōu)化建議
——以Y公司為例

陳海平

（舟山國家遠(yuǎn)洋漁業(yè)基地建設(shè)發(fā)展集團(tuán)有限公司，浙江 舟山 316000）

財務(wù)管理對于一個企業(yè)發(fā)展的重要性毋庸置疑。對集團(tuán)公司來說，其所屬企業(yè)可能跨區(qū)域、跨行業(yè)、跨所有制，與單一企業(yè)比起來其財務(wù)管理的特點(diǎn)與模式又有較大的區(qū)別，管理難度較大，集團(tuán)公司財務(wù)管控職責(zé)不清、權(quán)限分配不合理，不僅會影響集團(tuán)公司的戰(zhàn)略決策，也會大大降低集團(tuán)企業(yè)抵御風(fēng)險的能力。因此，探索優(yōu)化適合企業(yè)發(fā)展階段和現(xiàn)狀的財務(wù)管理模式對集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展具有重要的意義。

一、集團(tuán)公司財務(wù)管理模式概述

集團(tuán)財務(wù)管理內(nèi)容繁雜，涉及面廣，既要維護(hù)好集團(tuán)整體效益和戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，又要充分尊重子公司的獨(dú)立法人地位，挖掘其積極性和主觀能動性。而財務(wù)管理模式也沒有絕對的好壞，能適應(yīng)集團(tuán)管理需求，保障集團(tuán)穩(wěn)健高效發(fā)展就是好的?；谪敊?quán)配置的不同方式，產(chǎn)生了不同的集團(tuán)財務(wù)管理模式，如集權(quán)型財務(wù)管理模式、分權(quán)型財務(wù)管理模式、混合型財務(wù)管理模式等。

（一）集權(quán)型財務(wù)管理模式

集權(quán)模式下，企業(yè)集團(tuán)的一切財務(wù)決策權(quán)均由集團(tuán)公司決策，母公司對經(jīng)營、投資、融資擁有集中控制權(quán)，下屬子（分）公司僅負(fù)責(zé)在集團(tuán)母公司決策下進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營。該模式的優(yōu)勢在于通過對集團(tuán)進(jìn)行統(tǒng)一的管理，更好發(fā)揮母公司的財務(wù)指導(dǎo)作用，幫助降低經(jīng)營成本、財務(wù)風(fēng)險，也是避免重復(fù)投資、惡意競爭的有效手段。但這樣的管理模式也存在較明顯的缺點(diǎn)，首先，由于財務(wù)管理權(quán)過度集中化，子公司自身財務(wù)管理積極性和主動性易受影響。另外，由于財務(wù)決策集中化，缺乏足夠的靈活程度，容易出現(xiàn)效率低下的情況，無法適應(yīng)快速的市場變化從而坐失良機(jī)。

（二）分權(quán)型財務(wù)管理模式

分權(quán)模式下，集團(tuán)子公司具有充分的財務(wù)決策和管理權(quán)限，可以在其權(quán)限范圍內(nèi)自主決策日常財務(wù)事項(xiàng)。母公司僅保留重大財務(wù)事項(xiàng)的審批和決策權(quán)。管理過程中，子公司能以獨(dú)立法人身份充分參與市場競爭，充分發(fā)揮了子公司財務(wù)管理的主觀能動性，能對市場變化及時做出反應(yīng)，母公司極少對子公司經(jīng)營活動進(jìn)行干涉，同時也能相對降低母公司的決策壓力。但是，由于母公司財務(wù)管理權(quán)力被過度弱化，無法統(tǒng)一調(diào)度、整合集團(tuán)資源，容易造成集團(tuán)資源的浪費(fèi)；另外由于子公司財權(quán)過大，集團(tuán)公司無法有效約束子公司經(jīng)營管理者行為，使集團(tuán)公司整體利益受到損害。此模式下母公司管控能力相對較弱，無法及時了解到各子公司在發(fā)展過程中的經(jīng)營風(fēng)險并做出靈活應(yīng)對，削弱了對集團(tuán)財務(wù)風(fēng)險的管控。

（三）混合型財務(wù)管理模式

為有效規(guī)避集權(quán)型和分權(quán)型模式帶來的負(fù)面影響，兼顧集團(tuán)公司的整體利益和子公司的話語權(quán)，創(chuàng)造了一種新型模式，即混合型財務(wù)管理模式。該模式基于財務(wù)決策權(quán)的集中程度又可以細(xì)分為相對集權(quán)模式和相對分權(quán)模式。相對集權(quán)模式比較充分地發(fā)揮了集權(quán)模式的優(yōu)勢，也調(diào)動了子公司的創(chuàng)新能力和運(yùn)營積極性，可以有效實(shí)現(xiàn)母公司的集中財務(wù)管控。相對分權(quán)模式體現(xiàn)了母公司將財務(wù)管理權(quán)力下放的好處，同時也提高了整個集團(tuán)的凝聚力、協(xié)同力。但是在實(shí)際操作中，由于集團(tuán)公司組織架構(gòu)、管理經(jīng)驗(yàn)、人員素質(zhì)等各方面限制，常常把握不好邊界，無法充分發(fā)揮優(yōu)勢，甚至再次走向極端。

二、Y集團(tuán)公司財務(wù)管理模式分析

（一）Y集團(tuán)公司簡介

Y集團(tuán)公司成立于2016年，注冊資本10億元，為Z市國資委直屬國有企業(yè)，集團(tuán)按照“全鏈?zhǔn)疆a(chǎn)業(yè)、全方位市場、全國性品牌、綜合性平臺、專業(yè)化運(yùn)營”的建設(shè)思路，以產(chǎn)城融合發(fā)展為重點(diǎn)，以項(xiàng)目建設(shè)為抓手，致力打造遠(yuǎn)洋漁業(yè)產(chǎn)業(yè)集聚區(qū)。通過推進(jìn)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、加大資源整合、拓展遠(yuǎn)洋漁業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈等一系列運(yùn)作和若干年發(fā)展，遠(yuǎn)洋漁業(yè)核心設(shè)施日益完善，具有行業(yè)影響力的綜合性遠(yuǎn)洋漁業(yè)集團(tuán)初見端倪。截至2021年底，集團(tuán)資產(chǎn)總額69億元，資產(chǎn)負(fù)債率54%。集團(tuán)公司下設(shè)9個部室，下屬企業(yè)29家，其中納入合并報表22家。近年來Y集團(tuán)公司發(fā)展迅速，規(guī)模不斷擴(kuò)大，人才隊(duì)伍持續(xù)擴(kuò)充，主營業(yè)務(wù)板塊不斷鞏固提高，主要業(yè)務(wù)集中在遠(yuǎn)洋捕撈、精深加工、交易貿(mào)易、冷鏈物流等配套產(chǎn)業(yè)各領(lǐng)域?；拘纬闪藚^(qū)域特色明顯、規(guī)劃布局合理、配套保障完善的發(fā)展格局，但整體風(fēng)險防控能力、市場競爭力及創(chuàng)新力有待加強(qiáng)。

（二）Y集團(tuán)公司財務(wù)管理模式現(xiàn)狀

Y集團(tuán)公司設(shè)財務(wù)部，主要職能包括集團(tuán)公司層面的會計核算、外審對接、預(yù)決算編制、集團(tuán)報表合并、融資管理、參與經(jīng)營指標(biāo)下達(dá)及考核等。集團(tuán)層面的戰(zhàn)略規(guī)劃、對外投資管理、績效考核等主要由企業(yè)運(yùn)營部負(fù)責(zé)。各子公司也設(shè)有財務(wù)部，財務(wù)人員薪酬由子公司發(fā)放，雖然在財務(wù)系統(tǒng)、制度管控、財務(wù)人員招聘調(diào)配接受集團(tuán)財務(wù)部的一定管理，但由于各公司業(yè)務(wù)性質(zhì)各有不同，子公司的財務(wù)管理主要還是由子公司經(jīng)營層來負(fù)責(zé)。Y集團(tuán)公司成立以來，為適應(yīng)集團(tuán)的發(fā)展目標(biāo)和管理需要，也相繼出臺了《擔(dān)保管理制度》《資金管理制度》《資金存放制度》《財務(wù)人員管理辦法》《委派財務(wù)人員業(yè)務(wù)考核辦法》《財務(wù)審批細(xì)則》等制度，子公司根據(jù)集團(tuán)制度執(zhí)行或參照執(zhí)行。子公司開立、注銷銀行賬戶按照集團(tuán)統(tǒng)一要求納入集團(tuán)管理，各子公司根據(jù)公司業(yè)務(wù)需求自主融資和資金調(diào)配，并在權(quán)限范圍內(nèi)自行統(tǒng)籌。

集團(tuán)成立之初，除了極個別的子公司外，絕大多數(shù)子公司均采用集團(tuán)公司搭建的用友U8會計核算系統(tǒng)，統(tǒng)一了會計科目、會計核算流程、財務(wù)報表，數(shù)據(jù)庫和系統(tǒng)由集團(tuán)統(tǒng)一維護(hù)，保障了整個集團(tuán)會計核算的一體化。集團(tuán)公司每年會對所屬企業(yè)財務(wù)工作人員進(jìn)行財務(wù)、稅務(wù)、金融等方面業(yè)務(wù)培訓(xùn)，對財務(wù)人員的綜合素質(zhì)提升較為重視。為保障集團(tuán)的有效管控，下屬控股公司或參股公司財務(wù)總監(jiān)或主要財務(wù)人員由集團(tuán)公司委派并制定了業(yè)務(wù)考核辦法，但在制度落實(shí)中有偏差且未能有效考核財務(wù)人員業(yè)務(wù)能力。集團(tuán)已開始執(zhí)行全面預(yù)算，年初各子公司都會根據(jù)年度經(jīng)營計劃編制預(yù)算，預(yù)算的執(zhí)行基本由子公司經(jīng)營層管控，總而言之，目前Y集團(tuán)采用的是混合型財務(wù)管理模式，但在具體的管理過程中，存在著財務(wù)管理目標(biāo)不明、權(quán)責(zé)不清、力度不強(qiáng)、溝通不暢、制度不落地等問題，需對其原因進(jìn)行客觀剖析，從而找到相應(yīng)的優(yōu)化方案。

（三）Y集團(tuán)公司財務(wù)管理模式存在的問題

1.財務(wù)管理目標(biāo)不夠明確

Y集團(tuán)公司從制度上對子公司在擔(dān)保業(yè)務(wù)、融資業(yè)務(wù)、賬戶開設(shè)、資金存放、資金運(yùn)營等各類資金管理活動進(jìn)行相應(yīng)約束，如要求子公司在制定融資計劃時必須細(xì)化到銀行、金額、品種，若在具體使用過程中有變化必須再次報集團(tuán)審批。而子公司的相關(guān)融資活動由子公司自行操作，尤其是經(jīng)營類子公司的融資活動還與經(jīng)營活動密切聯(lián)動，集團(tuán)公司與子公司相應(yīng)權(quán)責(zé)未匹配，集團(tuán)公司資金管理行為一定程度上影響了子公司的經(jīng)營效率。究其原因，是集團(tuán)公司財務(wù)管理模式混雜，想要采用集權(quán)模式卻未能跟進(jìn)有效的措施，集團(tuán)財務(wù)管理目標(biāo)不夠明確從而不能適應(yīng)充分市場競爭的環(huán)境，甚至束縛了子公司的發(fā)展。Y集團(tuán)公司必須全面分析自身特點(diǎn)和財務(wù)管理現(xiàn)狀，無論是集權(quán)型、分權(quán)型或混合型財務(wù)管理模式，最終是要提升財務(wù)管理水平和服務(wù)質(zhì)量，既有利于集團(tuán)公司從全局戰(zhàn)略出發(fā)統(tǒng)籌各類資源，又能充分挖掘子公司的主觀能動性和競爭活力。當(dāng)然財務(wù)管理目標(biāo)也有個動態(tài)的變化過程，相關(guān)人員要注重分析各階段集團(tuán)公司和子公司經(jīng)營情況和財務(wù)問題，利用各類行業(yè)數(shù)據(jù)和市場數(shù)據(jù)，確定合理的財務(wù)管理目標(biāo)。

2.信息溝通存在障礙

Y集團(tuán)公司雖注重推進(jìn)信息化建設(shè)，現(xiàn)有OA系統(tǒng)、財務(wù)處理系統(tǒng)、各類業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)等，但各個信息系統(tǒng)沒有實(shí)現(xiàn)有效整合和共享，需要進(jìn)一步推動信息無縫銜接，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)數(shù)據(jù)與子公司數(shù)據(jù)、財務(wù)數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的全鏈條共享。母子公司缺乏完善的信息共享與反饋渠道，集團(tuán)公司在下達(dá)經(jīng)營指標(biāo)、各類預(yù)算目標(biāo)時缺乏有效溝通，子公司對集團(tuán)戰(zhàn)略、預(yù)算目標(biāo)、集團(tuán)效益理解有偏差，易產(chǎn)生本位主義現(xiàn)象，削弱集團(tuán)公司財務(wù)管控能力；業(yè)務(wù)部門操作過程中未能與財務(wù)部門有效協(xié)同，財務(wù)部門未能給予業(yè)務(wù)部門有效指導(dǎo)和支撐，從而影響公司風(fēng)險防控與財務(wù)管理效率，Y集團(tuán)公司有效的部門溝通機(jī)制欠缺，需要進(jìn)一步清除部門交流障礙，更高質(zhì)量、更高效地應(yīng)對外部市場環(huán)境。

3.財務(wù)管理人員素質(zhì)不均衡

集團(tuán)公司財務(wù)管理人員專業(yè)化水平不高、綜合素養(yǎng)不足，是制約集團(tuán)公司財務(wù)管理效率提升的重要因素。集團(tuán)公司財務(wù)管理人員有較好的會計核算能力和會計報表合并水平，但不熟悉子公司業(yè)務(wù)情況，也無法結(jié)合集團(tuán)公司整體財務(wù)管理具體問題進(jìn)行有效的分析研究，更無法對子公司財務(wù)問題給予有效業(yè)務(wù)指導(dǎo)。同時，各子公司的經(jīng)營性質(zhì)和業(yè)務(wù)種類不同，參與市場競爭程度不同，各子公司財務(wù)人員專業(yè)素質(zhì)和業(yè)務(wù)能力也參差不齊，有些崗位專業(yè)性相對較高，使得集團(tuán)范圍內(nèi)統(tǒng)一調(diào)配財務(wù)人員存在一定難度。基于上述原因，也為集團(tuán)公司在制定財務(wù)人員考評機(jī)制、設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)等環(huán)節(jié)增加了難度，若相關(guān)考評指標(biāo)設(shè)置不好，可能有失公允甚至起不到應(yīng)有的激勵作用。

三、Y集團(tuán)公司財務(wù)管理模式優(yōu)化措施

為適應(yīng)競爭日益激烈的市場環(huán)境，不斷完善Y集團(tuán)公司的財務(wù)管理職能，以有效保障集團(tuán)公司的戰(zhàn)略決策和風(fēng)險管控，現(xiàn)根據(jù)Y集團(tuán)公司實(shí)際情況提出相應(yīng)措施建議以更好優(yōu)化財務(wù)管理模式。

（一）加強(qiáng)資金管控力度

高效的資金管理是集團(tuán)公司資源優(yōu)化配置的重要體現(xiàn)。充分利用現(xiàn)代化信息技術(shù)和緊密的銀企合作關(guān)系，加強(qiáng)資金的集中管理，創(chuàng)新資金管理模式，提高資金調(diào)度的高效性，閑置資金的充分利用也能降低貸款總量，從而提高集團(tuán)公司資金效益；加強(qiáng)對專業(yè)性強(qiáng)的集團(tuán)公司資金管理人才配備，具有一定的金融、理財、投資、法律等知識，在和金融機(jī)構(gòu)談判時更能體現(xiàn)主動性和話語權(quán)，從而拓寬融資渠道、降低財務(wù)費(fèi)用。加強(qiáng)與子公司協(xié)同，了解子公司業(yè)務(wù)特征，及時處理、反饋集團(tuán)公司和子公司各類業(yè)務(wù)資金需求，從而更好的對子公司資金流進(jìn)行管控，為其提供靈活高效的資金支撐。

（二）提高會計核算質(zhì)量

集團(tuán)公司的會計核算不僅只限于一家公司的單體報表，而會涉及集團(tuán)母公司及全部子公司的財務(wù)報表及相應(yīng)的合并報表，會計核算的質(zhì)量高低容易影響集團(tuán)公司的決策水平。Y集團(tuán)公司及子公司需采用統(tǒng)一的企業(yè)會計制度，標(biāo)準(zhǔn)化會計科目、會計核算、會計報表的設(shè)置，并根據(jù)新的制度及時更新相關(guān)科目和會計處理流程。關(guān)注合并報表編制質(zhì)量，適時對相關(guān)財務(wù)人員加以培訓(xùn)，準(zhǔn)確處理抵銷、合并等會計關(guān)系。以標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的會計核算處理為基礎(chǔ)，可以更好地避免子公司向集團(tuán)公司提供失真的會計信息，減少虛報或漏報利潤、收入等問題發(fā)生，更有利于評估集團(tuán)公司的經(jīng)濟(jì)效益并及時識別運(yùn)營中的風(fēng)險。

（三）加強(qiáng)內(nèi)部審計監(jiān)督

集團(tuán)公司需要不斷提升內(nèi)審人員服務(wù)意識，推進(jìn)審計文化建設(shè)，激發(fā)審計人員內(nèi)在潛能，確保具有較高的職業(yè)素養(yǎng)和專業(yè)知識。著重評估子公司在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)貫徹執(zhí)行、管理者履職情況、企業(yè)經(jīng)營和財務(wù)合規(guī)性、內(nèi)控制度的有效性等各方面情況，以財務(wù)規(guī)范、風(fēng)險防控、降本增效為核心，內(nèi)部審計的職責(zé)進(jìn)一步滿足集團(tuán)公司財務(wù)管理優(yōu)化的需求。審計人員要培養(yǎng)戰(zhàn)略思維，審計工作與集團(tuán)全局發(fā)展緊密銜接起來，同時在內(nèi)部審計中關(guān)注子公司業(yè)務(wù)流程的風(fēng)險可控性，從專業(yè)的角度提出財務(wù)管理、風(fēng)險防控的相關(guān)建議，以便集團(tuán)公司看到自身發(fā)展中的不足，從而探尋有效解決策略，以內(nèi)部審計監(jiān)督為支持推動集團(tuán)公司高質(zhì)量發(fā)展。

（四）提高財務(wù)人員素質(zhì)

要提升集團(tuán)公司財務(wù)管理水平，財務(wù)管理人員的綜合素質(zhì)是關(guān)鍵。Y集團(tuán)公司首先要嚴(yán)格把控招聘關(guān)，擇優(yōu)錄取具備相應(yīng)工作經(jīng)驗(yàn)及專業(yè)技術(shù)職稱、職業(yè)資格的財務(wù)人員。其次要在時間和經(jīng)費(fèi)上給予一定支持，營造良好的職業(yè)提升氛圍，提供相應(yīng)的職業(yè)和信息化培訓(xùn)，不斷拓展財務(wù)人員的視野和技能，設(shè)置科學(xué)有效的財務(wù)人員考核機(jī)制，對財務(wù)人員的工作進(jìn)行規(guī)范和指引，形成高效規(guī)范的工作氛圍。再者，可以加強(qiáng)輪崗與人員調(diào)配，集團(tuán)公司與子公司財務(wù)人員之間可以輪崗，財務(wù)與業(yè)務(wù)之間也可以交替輪崗，培養(yǎng)一批既懂業(yè)務(wù)又懂財務(wù)的綜合素質(zhì)人才。

（五）推進(jìn)信息化建設(shè)

大數(shù)據(jù)背景下，信息化建設(shè)是財務(wù)管理模式優(yōu)化的必要支持手段。Y集團(tuán)公司需對財務(wù)信息化進(jìn)行相應(yīng)規(guī)劃，根據(jù)發(fā)展階段和需求建立統(tǒng)一的信息化平臺，以實(shí)現(xiàn)資源、數(shù)據(jù)、決策的數(shù)據(jù)化，利于集團(tuán)公司與子公司的財務(wù)信息溝通，集團(tuán)公司能夠?qū)崟r動態(tài)地了解到下屬子公司財務(wù)狀況，合理分配集團(tuán)資源并為集團(tuán)公司發(fā)展提供財務(wù)支持。根據(jù)公司發(fā)展的需要，分階段建立與業(yè)務(wù)信息平臺、資金信息平臺的集中與匹配，從而實(shí)現(xiàn)財務(wù)管理信息的優(yōu)化和共享。

四、結(jié)束語

集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理是現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)、推動集團(tuán)高質(zhì)量發(fā)展的關(guān)鍵內(nèi)容，為積極適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)、提升競爭力，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)價值最大化，亟需集團(tuán)企業(yè)根據(jù)自身發(fā)展階段、行業(yè)特點(diǎn)和軟硬件，不斷優(yōu)化財務(wù)管理模式、搭建財務(wù)監(jiān)督體系，并通過切實(shí)有效的舉措預(yù)防資源漏洞的出現(xiàn)，推動集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理科學(xué)、規(guī)范、高效化，從而為集團(tuán)發(fā)展提供動力與保障，確保集團(tuán)企業(yè)的健康穩(wěn)健發(fā)展。