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    探討小企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問(wèn)題及對(duì)策
    —以XX企業(yè)為例

    2022-08-18 06:22:30羅金娟浙江吉銘實(shí)業(yè)有限公司
    財(cái)會(huì)學(xué)習(xí) 2022年22期
    關(guān)鍵詞:預(yù)算編制績(jī)效考核考核

    羅金娟 浙江吉銘實(shí)業(yè)有限公司

    引言

    在經(jīng)濟(jì)發(fā)展十分迅速的時(shí)代,大環(huán)境的改變使得很多小企業(yè)的預(yù)算管理工作受到了很大的影響。而管理會(huì)計(jì)的出現(xiàn)以及應(yīng)用使得企業(yè)在市場(chǎng)中更加自如,在小企業(yè)全面預(yù)算管理中發(fā)揮出了自身的作用,把企業(yè)預(yù)算制度與其他方面相互連接,促進(jìn)了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展。

    一、小企業(yè)全面預(yù)算管理概述

    (一)小企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的意義

    1.全面預(yù)算管理能夠體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)

    小企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)存在多重性,在財(cái)務(wù)管理當(dāng)中能夠體現(xiàn),為了高效完成小企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo),小企業(yè)在開(kāi)展全面預(yù)算過(guò)程中,也要將小企業(yè)的目標(biāo)分解成各個(gè)部門(mén)的目標(biāo),將部門(mén)人員的職能落到實(shí)處,并嚴(yán)格結(jié)合預(yù)算目標(biāo)開(kāi)展相關(guān)工作。通過(guò)發(fā)揮全面預(yù)算管理的作用,小企業(yè)可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)發(fā)展過(guò)程中的問(wèn)題,以便于對(duì)小企業(yè)的成本進(jìn)行合理控制,實(shí)現(xiàn)小企業(yè)成本費(fèi)用的精細(xì)化管理,以此提升項(xiàng)目的運(yùn)行效率,確保小企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)順利開(kāi)展。

    2.全面預(yù)算管理對(duì)各個(gè)部門(mén)起到協(xié)調(diào)作用

    由于小企業(yè)部門(mén)之間的職責(zé)不同,所負(fù)責(zé)的工作內(nèi)容也存在一定的差異,在這種狀態(tài)下,很容易使部門(mén)之間的協(xié)調(diào)出現(xiàn)問(wèn)題,難以提升部門(mén)之間的溝通效率。只有做好小企業(yè)的全面預(yù)算管理工作,才可以對(duì)小企業(yè)的生產(chǎn)流程起到協(xié)調(diào)作用,保障小企業(yè)的各個(gè)部門(mén)為實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)而努力,確保小企業(yè)各部門(mén)之間形成較強(qiáng)的凝聚力,以便于降低小企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題。

    3.全面預(yù)算管理有利于確定各部門(mén)的績(jī)效考核

    在小企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的過(guò)程中,對(duì)于小企業(yè)的各個(gè)部門(mén),只有嚴(yán)格按照小企業(yè)的考核標(biāo)準(zhǔn)開(kāi)展預(yù)算管理,并將實(shí)際工作情況與預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對(duì)比,才可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)全面預(yù)算過(guò)程中的不足之處,通過(guò)科學(xué)的措施進(jìn)行改善與升級(jí),以此提升績(jī)效考核的公平性與規(guī)范性。另外,對(duì)于各部門(mén)的工作人員,也要結(jié)合小企業(yè)全面預(yù)算管理的需求,積極參與到全面預(yù)算管理過(guò)程中,以此提升自身的綜合素質(zhì),促使績(jī)效考核發(fā)揮更大的作用。

    (二)XX企業(yè)全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀

    在小企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中,全面預(yù)算管理作為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的重要管理方式,通過(guò)做好預(yù)算編制以及預(yù)算執(zhí)行的相關(guān)工作,有利于實(shí)現(xiàn)小企業(yè)各項(xiàng)資源的整合,以此提升小企業(yè)的運(yùn)行效率,使小企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力有所提升。但從目前一些小企業(yè)的發(fā)展情況來(lái)看,并沒(méi)有建立健全更加完善的管理制度,難以充分發(fā)揮全面預(yù)算的效果,導(dǎo)致XX企業(yè)的全面預(yù)算管理存在一些不足之處,具體表現(xiàn)為以下幾個(gè)方面:

    (1)預(yù)算編制方式缺乏科學(xué)性與合理性,并且編制方法較為單一,更加注重于歷史經(jīng)驗(yàn)以及財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的編制工作。當(dāng)小企業(yè)的編制信息缺乏全面性時(shí),也會(huì)導(dǎo)致小企業(yè)部門(mén)的預(yù)算數(shù)據(jù)存在局限性,不利于對(duì)企業(yè)各個(gè)部門(mén)的信息進(jìn)行分析與對(duì)比。此外,在開(kāi)展預(yù)算編制時(shí),如果難以對(duì)企業(yè)的發(fā)展前景進(jìn)行預(yù)測(cè),也無(wú)法做好小企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃,不利于找準(zhǔn)小企業(yè)的市場(chǎng)定位。

    (2)小企業(yè)的預(yù)算管理執(zhí)行力度有待提升,預(yù)算編制與預(yù)算執(zhí)行存在脫節(jié)現(xiàn)象,難以將預(yù)算指標(biāo)準(zhǔn)確落到實(shí)處,導(dǎo)致預(yù)算編制流于表面形式。在開(kāi)展預(yù)算執(zhí)行的過(guò)程中,由于難以按照季度對(duì)預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行考核,僅在年終與年度績(jī)效考核同時(shí)進(jìn)行,在這種情況下,便難以及時(shí)對(duì)預(yù)算編制以及預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行合理分析,無(wú)法及時(shí)對(duì)預(yù)算管理當(dāng)中的不足進(jìn)行整改,難以起到全面預(yù)算的作用。

    (3)小企業(yè)預(yù)算管理的績(jī)效考核方式缺乏全面性。由于部門(mén)的管理人員更加重視部門(mén)的績(jī)效,一般情況下,更加重視年度考核結(jié)果。在開(kāi)展績(jī)效考核的過(guò)程中,由于預(yù)算編制不具備較強(qiáng)的科學(xué)性,在這種情況下,便會(huì)導(dǎo)致一些績(jī)效考核指標(biāo)缺乏可比性,從而導(dǎo)致考核方式存在一些漏洞。與此同時(shí),由于績(jī)效考核缺乏對(duì)于考核過(guò)程的管理,也會(huì)導(dǎo)致輕視項(xiàng)目的現(xiàn)象存在,再加上預(yù)算執(zhí)行過(guò)程很容易受到眾多因素的干擾,因而在執(zhí)行上也面臨著一些急需解決的問(wèn)題,導(dǎo)致考核過(guò)程中受到人為因素的制約,使預(yù)算管理與實(shí)際情況存在較大的差異性。當(dāng)小企業(yè)的相關(guān)部門(mén)難以對(duì)影響預(yù)算編制的指標(biāo)進(jìn)行深入分析時(shí),便會(huì)忽略?xún)?nèi)部管理過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題。

    二、XX小企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問(wèn)題分析

    (一)預(yù)算管理制度不健全

    公司目前只有報(bào)銷(xiāo)制度由財(cái)務(wù)部編制,考勤制度由總經(jīng)辦制定,庫(kù)存管理制度由倉(cāng)庫(kù)主任編制,其他部門(mén)根本沒(méi)有相關(guān)制度,沒(méi)有一個(gè)系統(tǒng)化的管理制度,財(cái)務(wù)管理制度不全面,沒(méi)有包含預(yù)算管理制度,只是簡(jiǎn)單地提到每年要做預(yù)算,而沒(méi)有相應(yīng)的操作方法和操作流程。預(yù)算群龍無(wú)主,導(dǎo)致預(yù)算管理概念模糊,員工意識(shí)不強(qiáng),預(yù)算不能有效執(zhí)行和達(dá)成。

    (二)年初預(yù)算指標(biāo)不科學(xué)合理

    目前企業(yè)的現(xiàn)狀是預(yù)算編制方式處于完全權(quán)威式狀態(tài),從企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)直至單個(gè)部門(mén)的具體預(yù)算等,均由企業(yè)的最高層決定,較低層只是按照預(yù)算原則執(zhí)行預(yù)算,這樣導(dǎo)致主觀性太強(qiáng),下級(jí)缺乏責(zé)任感和動(dòng)力,預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)會(huì)大打折扣。預(yù)算目標(biāo)定得太高,脫離實(shí)際,容易導(dǎo)致目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn),從而挫傷預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)的積極性。預(yù)算目標(biāo)缺乏適應(yīng)性原則,沒(méi)有預(yù)測(cè)市場(chǎng)環(huán)境變化及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的現(xiàn)狀,預(yù)算目標(biāo)沒(méi)有層層分解,具體指標(biāo)缺乏系統(tǒng)性,導(dǎo)致預(yù)算總目標(biāo)不能有效完成。

    (三)預(yù)算沒(méi)有績(jī)效考核機(jī)制和過(guò)程管控

    在小企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中,由于難以將預(yù)算管理納入績(jī)效考核過(guò)程中,在這種情況下,便不利于提升員工的積極性,導(dǎo)致預(yù)算管理缺乏科學(xué)性與有效性,難以發(fā)揮預(yù)算管理應(yīng)有的作用與優(yōu)勢(shì)。在實(shí)踐過(guò)程中,預(yù)算管理的不合理性主要表現(xiàn)為以下幾點(diǎn):第一,預(yù)算管理缺乏考核機(jī)制以及激勵(lì)機(jī)制,這便會(huì)導(dǎo)致預(yù)算人員缺乏工作熱情,無(wú)法將預(yù)算管理的具體措施準(zhǔn)確落到實(shí)處。第二,當(dāng)預(yù)算管理的考核缺乏合理性時(shí),也難以發(fā)揮預(yù)算本身的權(quán)威性,進(jìn)而影響預(yù)算執(zhí)行情況以及預(yù)算結(jié)果,難以提升預(yù)算結(jié)果的精確性。第三,由于預(yù)算缺乏科學(xué)的管控,在相關(guān)職能部門(mén)開(kāi)展年終考核時(shí),也無(wú)法為部門(mén)人員提供可靠的數(shù)據(jù)支持。公司目前考核機(jī)制不合理,沒(méi)有對(duì)每個(gè)部門(mén)都進(jìn)行考核,比如僅對(duì)銷(xiāo)售部做了全年的考核數(shù)據(jù),其他部門(mén)不做考核,認(rèn)為只要銷(xiāo)量達(dá)到了,其他部門(mén)會(huì)跟著上去,這種考核意識(shí)差、認(rèn)知有錯(cuò)誤,對(duì)預(yù)算編制、執(zhí)行效率和相關(guān)部門(mén)的銜接配合等管理過(guò)程疏于關(guān)注。第四,考核標(biāo)準(zhǔn)不夠規(guī)范、考核程序不夠完善,例如考核指標(biāo)只是簡(jiǎn)單的指標(biāo)統(tǒng)計(jì)表,并未與公司預(yù)算目標(biāo)相匹配,比如年初確定銷(xiāo)量是按具體規(guī)格型號(hào)分列的,但最后統(tǒng)計(jì)時(shí)只按總量統(tǒng)計(jì),無(wú)法對(duì)預(yù)算管理的執(zhí)行情況實(shí)施客觀評(píng)價(jià),不利于決策者準(zhǔn)確決策。第五,考核結(jié)果未真正落實(shí)到責(zé)任部門(mén),沒(méi)有明確的考核主體和對(duì)象,使預(yù)算歸屬部門(mén)缺少主動(dòng)進(jìn)行控制的能動(dòng)性,不利于對(duì)責(zé)任部門(mén)及相應(yīng)管理人員實(shí)現(xiàn)考核問(wèn)責(zé),而與考核結(jié)果掛鉤的預(yù)算獎(jiǎng)懲機(jī)制也淪為紙上談兵。沒(méi)有激勵(lì)機(jī)制,只重視考核結(jié)果,沒(méi)有和激勵(lì)機(jī)制相掛鉤,比如沒(méi)達(dá)到目標(biāo)應(yīng)如何懲罰、完成指標(biāo)時(shí)給予部門(mén)多少獎(jiǎng)勵(lì)、超額完成時(shí)再給予沖量獎(jiǎng),這樣導(dǎo)致員工積極性不高,大鍋飯現(xiàn)象嚴(yán)重。嚴(yán)重地阻礙了公司前進(jìn)發(fā)展的動(dòng)力。因此健全和完善預(yù)算考核和激勵(lì)機(jī)制,對(duì)于企業(yè)預(yù)算管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)具有重要的意義和影響。

    (四)員工預(yù)算管理意識(shí)及業(yè)務(wù)水平不足

    公司除財(cái)務(wù)部門(mén)外,其他部門(mén)預(yù)算意識(shí)不強(qiáng),業(yè)務(wù)部門(mén)和后勤部門(mén)反饋的數(shù)據(jù)往往都從財(cái)務(wù)部門(mén)抄襲過(guò)來(lái)的,這樣失去原始真實(shí)依據(jù),另外由于小企業(yè)不重視預(yù)算全員參與,怕泄露公司機(jī)密,往往把預(yù)算集中在財(cái)務(wù)部編制,這樣導(dǎo)致其他部門(mén)的操作水平得不到提高,而且僅僅從幾個(gè)核心部門(mén)編制的數(shù)據(jù)是非常局限的。

    由于小企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者以及預(yù)算管理人員難以清楚地認(rèn)識(shí)到預(yù)算管理的重要性,通常情況下,工作人員普遍受到傳統(tǒng)管理因素的影響。首先,自身認(rèn)為預(yù)算管理工作只屬于特定的部門(mén),在這種情況下,便導(dǎo)致工作人員難以完成預(yù)算管理目標(biāo),阻礙預(yù)算工作的順利進(jìn)行。其次,小企業(yè)的管理者難以對(duì)預(yù)算人員提前開(kāi)展培訓(xùn)工作,也不利于提升預(yù)算人員的專(zhuān)業(yè)水平以及綜合素質(zhì),導(dǎo)致預(yù)算人員缺乏工作積極性與主動(dòng)性,難以提升預(yù)算業(yè)務(wù)的工作效率,不利于完成預(yù)算管理的目標(biāo)。再次,由于小企業(yè)在招聘預(yù)算人員的過(guò)程中,難以提升招聘要求與標(biāo)準(zhǔn),且缺乏完善的預(yù)算管理招聘體系,在這種情況下,也難以為小企業(yè)引進(jìn)能力更強(qiáng)的復(fù)合型人才。最后,由于小企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)體系有待提升,在這種狀態(tài)下,也難以對(duì)預(yù)算管理人員的工作內(nèi)容進(jìn)行精細(xì)化的評(píng)價(jià),導(dǎo)致工作人員在工作過(guò)程中形成懶散的狀態(tài),阻礙小企業(yè)預(yù)算管理的健康有序進(jìn)行。小企業(yè)預(yù)算管理不規(guī)范,導(dǎo)致企業(yè)后勁不足,財(cái)務(wù)制度不健全、預(yù)算管理在實(shí)踐中沒(méi)有落實(shí)到位。

    (五)預(yù)算編制參與部門(mén)不全面

    公司預(yù)算一直是財(cái)務(wù)的事情,由于公司沒(méi)有設(shè)立預(yù)算委員會(huì)和專(zhuān)門(mén)的預(yù)算崗位,為節(jié)約人力資源預(yù)算一直都屬于財(cái)務(wù)部門(mén)的工作,導(dǎo)致其他部門(mén)參與度不高或者根本不參與,財(cái)務(wù)所取數(shù)據(jù)只能參考去年數(shù)據(jù)做些相應(yīng)比例調(diào)整,比如預(yù)算銷(xiāo)量指標(biāo)比去年同期增加10%,那么對(duì)應(yīng)的費(fèi)用也籠統(tǒng)地進(jìn)行調(diào)整,沒(méi)有根據(jù)各業(yè)務(wù)部門(mén)實(shí)際數(shù)據(jù)取數(shù)。這樣導(dǎo)致預(yù)算費(fèi)用不準(zhǔn)確,在后續(xù)執(zhí)行中不合理現(xiàn)象居多,實(shí)際發(fā)生的費(fèi)用不能給予報(bào)銷(xiāo),員工抱怨心理強(qiáng)、積極性大受打擊,花錢(qián)的活員工都不愿意主動(dòng)自己先貼錢(qián)或者主動(dòng)讓店家賒銷(xiāo),必須打報(bào)告批準(zhǔn)付款后再去干事,這樣往往辦事沒(méi)效率,給正常運(yùn)營(yíng)帶來(lái)很多不利。

    (六)科學(xué)有效地使用預(yù)算方法確定預(yù)算指標(biāo)

    預(yù)算目標(biāo)應(yīng)當(dāng)建立在科學(xué)的預(yù)判分析基礎(chǔ)上,符合企業(yè)內(nèi)外環(huán)境,預(yù)算要考慮地域差異、市場(chǎng)占有率、當(dāng)?shù)厝丝诒S辛康纫蛩囟ㄤN(xiāo)售指標(biāo),并結(jié)合上年度的實(shí)際銷(xiāo)量,多方面考慮,從而使指標(biāo)科學(xué)合理,同時(shí)使用多種預(yù)算方法。建議我公司采取增量預(yù)算方法為主、零基預(yù)算為輔的方法,其中,研發(fā)部、管理部、銷(xiāo)售部等采用增量預(yù)算方法編制,主要是因?yàn)檫@些部門(mén)比較穩(wěn)定,能夠促進(jìn)目標(biāo)穩(wěn)定增長(zhǎng);采購(gòu)部、生產(chǎn)部、財(cái)務(wù)部等采用零基預(yù)算方法編制預(yù)算,因?yàn)檫@些部門(mén)是資源需求部門(mén),應(yīng)根據(jù)當(dāng)年的目標(biāo)進(jìn)行資源配置,保證目標(biāo)完成。

    零基預(yù)算法的優(yōu)點(diǎn):(1)有利于提高員工的“投入-產(chǎn)出”意識(shí);(2)有利于合理分配資金;(3)有利于發(fā)揮基層單位參與預(yù)算編制的創(chuàng)造性;(4)有利于提高預(yù)算管理水平。零基預(yù)算的缺點(diǎn):(1)由于一切工作從“零”做起,因此采用零基預(yù)算法編制工作量大、費(fèi)用相對(duì)較高;(2)分層、排序和資金分配時(shí),可能有主觀影響,容易引起部門(mén)之間的矛盾;(3)任何單位工作項(xiàng)目的“輕重緩急”都是相對(duì)的,過(guò)分強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目,可能是有關(guān)人員只注重短期利益,忽視本單位作為一個(gè)整體的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。

    增量預(yù)算優(yōu)點(diǎn):(1)編制工作量少;(2)可以避免各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)和日常各級(jí)各部門(mén)的各項(xiàng)管理工作產(chǎn)生劇烈的波動(dòng)。增量預(yù)算缺點(diǎn):(1)它假設(shè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)以及工作方式都以相同的方式繼續(xù)下去為前提,實(shí)際工作中很難實(shí)現(xiàn);(2)不能擁有啟發(fā)新觀點(diǎn)的動(dòng)力;(3)沒(méi)有降低成本的動(dòng)力;(4)鼓勵(lì)將預(yù)算全部用光以便明年可以保持相同的預(yù)算。

    目標(biāo)既要符合公司的總體戰(zhàn)略方向又要符合SMART原則,可以衡量、有激勵(lì)性、可實(shí)現(xiàn)、預(yù)測(cè)要準(zhǔn)確。只有年初目標(biāo)制定得科學(xué)合理了,大家才有動(dòng)力朝著既定方向努力完成,預(yù)算才能得到有效的執(zhí)行。

    (七)建立健全內(nèi)部監(jiān)控制度及績(jī)效考核機(jī)制

    1.建立健全公司內(nèi)部監(jiān)控制度

    設(shè)立內(nèi)審部門(mén),負(fù)責(zé)對(duì)公司的內(nèi)部控制執(zhí)行進(jìn)行審計(jì),每年一次對(duì)公司的內(nèi)部控制進(jìn)行自我評(píng)價(jià),使得公司內(nèi)部控制不斷完善,形成有效經(jīng)營(yíng)管理,保證公司的資產(chǎn)安全性和經(jīng)營(yíng)合法性。公司應(yīng)加強(qiáng)內(nèi)部監(jiān)督,每年定期做好內(nèi)部控制自查工作,保證內(nèi)部控制合理實(shí)施,確保公司資產(chǎn)的安全性。公司預(yù)算下達(dá)后,從每年的1月1日開(kāi)始執(zhí)行預(yù)算,銷(xiāo)售部執(zhí)行銷(xiāo)售收入預(yù)算和銷(xiāo)售費(fèi)用預(yù)算,財(cái)務(wù)部監(jiān)控;生產(chǎn)部執(zhí)行生產(chǎn)成本預(yù)算,由財(cái)務(wù)部進(jìn)行監(jiān)控;采購(gòu)部編制采購(gòu)成本和應(yīng)付賬款預(yù)算,研發(fā)部進(jìn)行監(jiān)控;各個(gè)部門(mén)執(zhí)行管理費(fèi)用預(yù)算,由財(cái)務(wù)部監(jiān)控;財(cái)務(wù)部執(zhí)行投資預(yù)算和資金預(yù)算及財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算,由監(jiān)事會(huì)監(jiān)控。監(jiān)控的主要手段是每月度進(jìn)行實(shí)際與預(yù)算對(duì)比,監(jiān)控差異,并針對(duì)差異進(jìn)行原因調(diào)查,如果差異是由于預(yù)算編制不切合實(shí)際的,需要向董事會(huì)申報(bào),并申請(qǐng)預(yù)算調(diào)整;如果是責(zé)任部門(mén)管理不善造成的,要求責(zé)任部門(mén)進(jìn)行整改,并監(jiān)督其整改情況,保證年度任務(wù)完成。完善的內(nèi)控制度促進(jìn)了公司的監(jiān)管到位,保證了資源的合理配置。

    2.做好預(yù)算績(jī)效考核激勵(lì)機(jī)制工作

    通過(guò)績(jī)效激勵(lì),調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)新能力,保證公司預(yù)算管理有效執(zhí)行。預(yù)算下達(dá)后,分季度和年度考核。銷(xiāo)售部考核銷(xiāo)售收入和銷(xiāo)售費(fèi)用預(yù)算,生產(chǎn)部考核生產(chǎn)成本指標(biāo),采購(gòu)部考核采購(gòu)成本和應(yīng)付賬款指標(biāo),總經(jīng)辦考核管理費(fèi)用指標(biāo),財(cái)務(wù)部考核應(yīng)收賬款指標(biāo)、財(cái)務(wù)費(fèi)用指標(biāo)、資金預(yù)算和投資預(yù)算指標(biāo)。并且對(duì)每個(gè)指標(biāo)考核必須細(xì)化,有利于后續(xù)預(yù)算分析,對(duì)指標(biāo)差異能夠作出準(zhǔn)確對(duì)策,及時(shí)調(diào)整從而使預(yù)算有效達(dá)成。

    季度獎(jiǎng)實(shí)行全員考核,季度指標(biāo)95%以上達(dá)成的算已經(jīng)達(dá)成,達(dá)不到的按完成率扣除獎(jiǎng)勵(lì),比如完成92%的季度獎(jiǎng)就按92%發(fā)放,達(dá)不到90%的不予發(fā)放季度獎(jiǎng)。如銷(xiāo)售部銷(xiāo)量完成95%以上、銷(xiāo)售毛利完成90%以上的,則按90%發(fā)放季度獎(jiǎng)勵(lì),應(yīng)收賬款回款在95%以上的也給予全額回款季度獎(jiǎng)勵(lì),以此類(lèi)推,達(dá)不到90%的就不予發(fā)放回款獎(jiǎng)勵(lì)。比如總經(jīng)辦管理費(fèi)用未超標(biāo)的給予全額發(fā)放季度節(jié)約獎(jiǎng)勵(lì),費(fèi)用超過(guò)5%以?xún)?nèi)的也算達(dá)標(biāo),但要扣除相應(yīng)的折扣率。比如費(fèi)用超3%的就按97%發(fā)放季度獎(jiǎng)勵(lì)。如果超過(guò)5%的就不予發(fā)放季度獎(jiǎng)勵(lì),其他生產(chǎn)部、采購(gòu)部和財(cái)務(wù)部都以此類(lèi)推。

    年終獎(jiǎng)根據(jù)公司全年總體銷(xiāo)量和利潤(rùn)雙考核,一線員工不做考慮,如果超額完成的還有超額獎(jiǎng),銷(xiāo)量和利潤(rùn)必須同時(shí)完成95%以上算預(yù)算已達(dá)成,全額發(fā)放年終獎(jiǎng),完成率在95%以下的按完成率發(fā)放年終獎(jiǎng),比如銷(xiāo)量完成95%、利潤(rùn)完成90%的,年終獎(jiǎng)就按90%發(fā)放。超額獎(jiǎng)按超額利潤(rùn)部分的70%給股東,10%給總經(jīng)理,10%給部長(zhǎng)級(jí)以上管理層,10%給班組長(zhǎng)以上執(zhí)行層。

    只有這樣層層考核、層層激勵(lì),才能使員工充分參與管理、參與監(jiān)督,最大限度地調(diào)動(dòng)員工的積極性,從而使企業(yè)價(jià)值最大化。員工才有幸福感,企業(yè)才能健康發(fā)展,抗風(fēng)險(xiǎn)能力也才能得到有效提升。

    (八)加強(qiáng)預(yù)算管理意識(shí)及業(yè)務(wù)水平

    落實(shí)全面預(yù)算管理工作,建立預(yù)算管理委員會(huì),負(fù)責(zé)監(jiān)督公司的預(yù)算管理工作,直接向董事會(huì)負(fù)責(zé)。有預(yù)算的支撐可以合理對(duì)各部門(mén)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)進(jìn)行考核,保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn),提升全員的管理意識(shí);每季度組織預(yù)算專(zhuān)項(xiàng)培訓(xùn),探討分析預(yù)算和實(shí)際的差異,根據(jù)實(shí)際工作中碰到的新問(wèn)題展開(kāi)討論,調(diào)整預(yù)算表格,簡(jiǎn)化預(yù)算流程,設(shè)計(jì)適合自身企業(yè)特點(diǎn)的預(yù)算管理軟件代替EXCEL表格,這樣便于取數(shù),大大提高了工作效率,使預(yù)算更加透明化、程序化,從而調(diào)動(dòng)各部門(mén)的積極性,提高員工的綜合能力水平。

    (九)全員參與預(yù)算編制

    全面預(yù)算管理是小企業(yè)全體員工自上而下全員參與、覆蓋全部經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)、管理制度流程實(shí)施全程監(jiān)控的管理系統(tǒng)。全面預(yù)算不能僅是財(cái)務(wù)部門(mén)的事情,小企業(yè)所有部門(mén)均應(yīng)積極參與,公司實(shí)行由上而下下達(dá)指標(biāo)、由下而上反饋信息,充分調(diào)動(dòng)各部門(mén)的工作積極性,有利于預(yù)算管理各項(xiàng)具體工作的落實(shí),對(duì)于小企業(yè)實(shí)行預(yù)算管理意義重大,分配預(yù)算管理指標(biāo),協(xié)調(diào)各部門(mén)資源,保證資源的合理配置。只有全員參與預(yù)算編制才能促進(jìn)各部門(mén)進(jìn)行資源協(xié)調(diào),能夠?qū)θ粘=?jīng)營(yíng)進(jìn)行合理預(yù)測(cè),保證經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)降到最低,促進(jìn)目標(biāo)的完成。

    結(jié)語(yǔ)

    綜上所述,小企業(yè)為了能夠在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)有利地位,適應(yīng)目前復(fù)雜多變的市場(chǎng)環(huán)境,必須要結(jié)合自身發(fā)展的實(shí)際情況,對(duì)小企業(yè)的戰(zhàn)略思想以及戰(zhàn)略目標(biāo)做出相應(yīng)的調(diào)整,從小企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的角度考慮問(wèn)題,不斷優(yōu)化目前的管理體制,切實(shí)提升預(yù)算管理的整體水平。只有確保小企業(yè)的預(yù)算管理工作能夠有條不紊地進(jìn)行,才能夠保障企業(yè)的物流、資金流等環(huán)節(jié)按照預(yù)算管理機(jī)制進(jìn)行,充分發(fā)揮預(yù)算管理在小企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)過(guò)程當(dāng)中的核心作用,以此提升小企業(yè)的經(jīng)營(yíng)水平。在小企業(yè)發(fā)展的過(guò)程中,通過(guò)及時(shí)解決小企業(yè)全面預(yù)算管理過(guò)程中存在的問(wèn)題,有利于提升預(yù)算管理的規(guī)范性與可行性,促使小企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)良性循環(huán),使小企業(yè)獲得更大的經(jīng)濟(jì)效益,為實(shí)現(xiàn)小企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

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