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    探討小企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題及對策
    —以XX企業(yè)為例

    2022-08-18 06:22:30羅金娟浙江吉銘實業(yè)有限公司
    財會學習 2022年22期
    關(guān)鍵詞:預(yù)算編制績效考核考核

    羅金娟 浙江吉銘實業(yè)有限公司

    引言

    在經(jīng)濟發(fā)展十分迅速的時代,大環(huán)境的改變使得很多小企業(yè)的預(yù)算管理工作受到了很大的影響。而管理會計的出現(xiàn)以及應(yīng)用使得企業(yè)在市場中更加自如,在小企業(yè)全面預(yù)算管理中發(fā)揮出了自身的作用,把企業(yè)預(yù)算制度與其他方面相互連接,促進了企業(yè)的經(jīng)濟發(fā)展。

    一、小企業(yè)全面預(yù)算管理概述

    (一)小企業(yè)實施全面預(yù)算管理的意義

    1.全面預(yù)算管理能夠體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標

    小企業(yè)的經(jīng)營目標存在多重性,在財務(wù)管理當中能夠體現(xiàn),為了高效完成小企業(yè)的經(jīng)營目標,小企業(yè)在開展全面預(yù)算過程中,也要將小企業(yè)的目標分解成各個部門的目標,將部門人員的職能落到實處,并嚴格結(jié)合預(yù)算目標開展相關(guān)工作。通過發(fā)揮全面預(yù)算管理的作用,小企業(yè)可以及時發(fā)現(xiàn)發(fā)展過程中的問題,以便于對小企業(yè)的成本進行合理控制,實現(xiàn)小企業(yè)成本費用的精細化管理,以此提升項目的運行效率,確保小企業(yè)的經(jīng)營活動順利開展。

    2.全面預(yù)算管理對各個部門起到協(xié)調(diào)作用

    由于小企業(yè)部門之間的職責不同,所負責的工作內(nèi)容也存在一定的差異,在這種狀態(tài)下,很容易使部門之間的協(xié)調(diào)出現(xiàn)問題,難以提升部門之間的溝通效率。只有做好小企業(yè)的全面預(yù)算管理工作,才可以對小企業(yè)的生產(chǎn)流程起到協(xié)調(diào)作用,保障小企業(yè)的各個部門為實現(xiàn)共同目標而努力,確保小企業(yè)各部門之間形成較強的凝聚力,以便于降低小企業(yè)面臨的風險問題。

    3.全面預(yù)算管理有利于確定各部門的績效考核

    在小企業(yè)生產(chǎn)運營的過程中,對于小企業(yè)的各個部門,只有嚴格按照小企業(yè)的考核標準開展預(yù)算管理,并將實際工作情況與預(yù)算標準進行對比,才可以及時發(fā)現(xiàn)全面預(yù)算過程中的不足之處,通過科學的措施進行改善與升級,以此提升績效考核的公平性與規(guī)范性。另外,對于各部門的工作人員,也要結(jié)合小企業(yè)全面預(yù)算管理的需求,積極參與到全面預(yù)算管理過程中,以此提升自身的綜合素質(zhì),促使績效考核發(fā)揮更大的作用。

    (二)XX企業(yè)全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀

    在小企業(yè)的發(fā)展過程中,全面預(yù)算管理作為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的重要管理方式,通過做好預(yù)算編制以及預(yù)算執(zhí)行的相關(guān)工作,有利于實現(xiàn)小企業(yè)各項資源的整合,以此提升小企業(yè)的運行效率,使小企業(yè)的核心競爭力有所提升。但從目前一些小企業(yè)的發(fā)展情況來看,并沒有建立健全更加完善的管理制度,難以充分發(fā)揮全面預(yù)算的效果,導(dǎo)致XX企業(yè)的全面預(yù)算管理存在一些不足之處,具體表現(xiàn)為以下幾個方面:

    (1)預(yù)算編制方式缺乏科學性與合理性,并且編制方法較為單一,更加注重于歷史經(jīng)驗以及財務(wù)數(shù)據(jù)的編制工作。當小企業(yè)的編制信息缺乏全面性時,也會導(dǎo)致小企業(yè)部門的預(yù)算數(shù)據(jù)存在局限性,不利于對企業(yè)各個部門的信息進行分析與對比。此外,在開展預(yù)算編制時,如果難以對企業(yè)的發(fā)展前景進行預(yù)測,也無法做好小企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃,不利于找準小企業(yè)的市場定位。

    (2)小企業(yè)的預(yù)算管理執(zhí)行力度有待提升,預(yù)算編制與預(yù)算執(zhí)行存在脫節(jié)現(xiàn)象,難以將預(yù)算指標準確落到實處,導(dǎo)致預(yù)算編制流于表面形式。在開展預(yù)算執(zhí)行的過程中,由于難以按照季度對預(yù)算指標進行考核,僅在年終與年度績效考核同時進行,在這種情況下,便難以及時對預(yù)算編制以及預(yù)算執(zhí)行情況進行合理分析,無法及時對預(yù)算管理當中的不足進行整改,難以起到全面預(yù)算的作用。

    (3)小企業(yè)預(yù)算管理的績效考核方式缺乏全面性。由于部門的管理人員更加重視部門的績效,一般情況下,更加重視年度考核結(jié)果。在開展績效考核的過程中,由于預(yù)算編制不具備較強的科學性,在這種情況下,便會導(dǎo)致一些績效考核指標缺乏可比性,從而導(dǎo)致考核方式存在一些漏洞。與此同時,由于績效考核缺乏對于考核過程的管理,也會導(dǎo)致輕視項目的現(xiàn)象存在,再加上預(yù)算執(zhí)行過程很容易受到眾多因素的干擾,因而在執(zhí)行上也面臨著一些急需解決的問題,導(dǎo)致考核過程中受到人為因素的制約,使預(yù)算管理與實際情況存在較大的差異性。當小企業(yè)的相關(guān)部門難以對影響預(yù)算編制的指標進行深入分析時,便會忽略內(nèi)部管理過程中的風險問題。

    二、XX小企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題分析

    (一)預(yù)算管理制度不健全

    公司目前只有報銷制度由財務(wù)部編制,考勤制度由總經(jīng)辦制定,庫存管理制度由倉庫主任編制,其他部門根本沒有相關(guān)制度,沒有一個系統(tǒng)化的管理制度,財務(wù)管理制度不全面,沒有包含預(yù)算管理制度,只是簡單地提到每年要做預(yù)算,而沒有相應(yīng)的操作方法和操作流程。預(yù)算群龍無主,導(dǎo)致預(yù)算管理概念模糊,員工意識不強,預(yù)算不能有效執(zhí)行和達成。

    (二)年初預(yù)算指標不科學合理

    目前企業(yè)的現(xiàn)狀是預(yù)算編制方式處于完全權(quán)威式狀態(tài),從企業(yè)的戰(zhàn)略目標直至單個部門的具體預(yù)算等,均由企業(yè)的最高層決定,較低層只是按照預(yù)算原則執(zhí)行預(yù)算,這樣導(dǎo)致主觀性太強,下級缺乏責任感和動力,預(yù)算目標的實現(xiàn)會大打折扣。預(yù)算目標定得太高,脫離實際,容易導(dǎo)致目標難以實現(xiàn),從而挫傷預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)的積極性。預(yù)算目標缺乏適應(yīng)性原則,沒有預(yù)測市場環(huán)境變化及競爭對手的現(xiàn)狀,預(yù)算目標沒有層層分解,具體指標缺乏系統(tǒng)性,導(dǎo)致預(yù)算總目標不能有效完成。

    (三)預(yù)算沒有績效考核機制和過程管控

    在小企業(yè)的發(fā)展過程中,由于難以將預(yù)算管理納入績效考核過程中,在這種情況下,便不利于提升員工的積極性,導(dǎo)致預(yù)算管理缺乏科學性與有效性,難以發(fā)揮預(yù)算管理應(yīng)有的作用與優(yōu)勢。在實踐過程中,預(yù)算管理的不合理性主要表現(xiàn)為以下幾點:第一,預(yù)算管理缺乏考核機制以及激勵機制,這便會導(dǎo)致預(yù)算人員缺乏工作熱情,無法將預(yù)算管理的具體措施準確落到實處。第二,當預(yù)算管理的考核缺乏合理性時,也難以發(fā)揮預(yù)算本身的權(quán)威性,進而影響預(yù)算執(zhí)行情況以及預(yù)算結(jié)果,難以提升預(yù)算結(jié)果的精確性。第三,由于預(yù)算缺乏科學的管控,在相關(guān)職能部門開展年終考核時,也無法為部門人員提供可靠的數(shù)據(jù)支持。公司目前考核機制不合理,沒有對每個部門都進行考核,比如僅對銷售部做了全年的考核數(shù)據(jù),其他部門不做考核,認為只要銷量達到了,其他部門會跟著上去,這種考核意識差、認知有錯誤,對預(yù)算編制、執(zhí)行效率和相關(guān)部門的銜接配合等管理過程疏于關(guān)注。第四,考核標準不夠規(guī)范、考核程序不夠完善,例如考核指標只是簡單的指標統(tǒng)計表,并未與公司預(yù)算目標相匹配,比如年初確定銷量是按具體規(guī)格型號分列的,但最后統(tǒng)計時只按總量統(tǒng)計,無法對預(yù)算管理的執(zhí)行情況實施客觀評價,不利于決策者準確決策。第五,考核結(jié)果未真正落實到責任部門,沒有明確的考核主體和對象,使預(yù)算歸屬部門缺少主動進行控制的能動性,不利于對責任部門及相應(yīng)管理人員實現(xiàn)考核問責,而與考核結(jié)果掛鉤的預(yù)算獎懲機制也淪為紙上談兵。沒有激勵機制,只重視考核結(jié)果,沒有和激勵機制相掛鉤,比如沒達到目標應(yīng)如何懲罰、完成指標時給予部門多少獎勵、超額完成時再給予沖量獎,這樣導(dǎo)致員工積極性不高,大鍋飯現(xiàn)象嚴重。嚴重地阻礙了公司前進發(fā)展的動力。因此健全和完善預(yù)算考核和激勵機制,對于企業(yè)預(yù)算管理目標的實現(xiàn)具有重要的意義和影響。

    (四)員工預(yù)算管理意識及業(yè)務(wù)水平不足

    公司除財務(wù)部門外,其他部門預(yù)算意識不強,業(yè)務(wù)部門和后勤部門反饋的數(shù)據(jù)往往都從財務(wù)部門抄襲過來的,這樣失去原始真實依據(jù),另外由于小企業(yè)不重視預(yù)算全員參與,怕泄露公司機密,往往把預(yù)算集中在財務(wù)部編制,這樣導(dǎo)致其他部門的操作水平得不到提高,而且僅僅從幾個核心部門編制的數(shù)據(jù)是非常局限的。

    由于小企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者以及預(yù)算管理人員難以清楚地認識到預(yù)算管理的重要性,通常情況下,工作人員普遍受到傳統(tǒng)管理因素的影響。首先,自身認為預(yù)算管理工作只屬于特定的部門,在這種情況下,便導(dǎo)致工作人員難以完成預(yù)算管理目標,阻礙預(yù)算工作的順利進行。其次,小企業(yè)的管理者難以對預(yù)算人員提前開展培訓工作,也不利于提升預(yù)算人員的專業(yè)水平以及綜合素質(zhì),導(dǎo)致預(yù)算人員缺乏工作積極性與主動性,難以提升預(yù)算業(yè)務(wù)的工作效率,不利于完成預(yù)算管理的目標。再次,由于小企業(yè)在招聘預(yù)算人員的過程中,難以提升招聘要求與標準,且缺乏完善的預(yù)算管理招聘體系,在這種情況下,也難以為小企業(yè)引進能力更強的復(fù)合型人才。最后,由于小企業(yè)的績效評價體系有待提升,在這種狀態(tài)下,也難以對預(yù)算管理人員的工作內(nèi)容進行精細化的評價,導(dǎo)致工作人員在工作過程中形成懶散的狀態(tài),阻礙小企業(yè)預(yù)算管理的健康有序進行。小企業(yè)預(yù)算管理不規(guī)范,導(dǎo)致企業(yè)后勁不足,財務(wù)制度不健全、預(yù)算管理在實踐中沒有落實到位。

    (五)預(yù)算編制參與部門不全面

    公司預(yù)算一直是財務(wù)的事情,由于公司沒有設(shè)立預(yù)算委員會和專門的預(yù)算崗位,為節(jié)約人力資源預(yù)算一直都屬于財務(wù)部門的工作,導(dǎo)致其他部門參與度不高或者根本不參與,財務(wù)所取數(shù)據(jù)只能參考去年數(shù)據(jù)做些相應(yīng)比例調(diào)整,比如預(yù)算銷量指標比去年同期增加10%,那么對應(yīng)的費用也籠統(tǒng)地進行調(diào)整,沒有根據(jù)各業(yè)務(wù)部門實際數(shù)據(jù)取數(shù)。這樣導(dǎo)致預(yù)算費用不準確,在后續(xù)執(zhí)行中不合理現(xiàn)象居多,實際發(fā)生的費用不能給予報銷,員工抱怨心理強、積極性大受打擊,花錢的活員工都不愿意主動自己先貼錢或者主動讓店家賒銷,必須打報告批準付款后再去干事,這樣往往辦事沒效率,給正常運營帶來很多不利。

    (六)科學有效地使用預(yù)算方法確定預(yù)算指標

    預(yù)算目標應(yīng)當建立在科學的預(yù)判分析基礎(chǔ)上,符合企業(yè)內(nèi)外環(huán)境,預(yù)算要考慮地域差異、市場占有率、當?shù)厝丝诒S辛康纫蛩囟ㄤN售指標,并結(jié)合上年度的實際銷量,多方面考慮,從而使指標科學合理,同時使用多種預(yù)算方法。建議我公司采取增量預(yù)算方法為主、零基預(yù)算為輔的方法,其中,研發(fā)部、管理部、銷售部等采用增量預(yù)算方法編制,主要是因為這些部門比較穩(wěn)定,能夠促進目標穩(wěn)定增長;采購部、生產(chǎn)部、財務(wù)部等采用零基預(yù)算方法編制預(yù)算,因為這些部門是資源需求部門,應(yīng)根據(jù)當年的目標進行資源配置,保證目標完成。

    零基預(yù)算法的優(yōu)點:(1)有利于提高員工的“投入-產(chǎn)出”意識;(2)有利于合理分配資金;(3)有利于發(fā)揮基層單位參與預(yù)算編制的創(chuàng)造性;(4)有利于提高預(yù)算管理水平。零基預(yù)算的缺點:(1)由于一切工作從“零”做起,因此采用零基預(yù)算法編制工作量大、費用相對較高;(2)分層、排序和資金分配時,可能有主觀影響,容易引起部門之間的矛盾;(3)任何單位工作項目的“輕重緩急”都是相對的,過分強調(diào)項目,可能是有關(guān)人員只注重短期利益,忽視本單位作為一個整體的長遠利益。

    增量預(yù)算優(yōu)點:(1)編制工作量少;(2)可以避免各項生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)和日常各級各部門的各項管理工作產(chǎn)生劇烈的波動。增量預(yù)算缺點:(1)它假設(shè)經(jīng)營活動以及工作方式都以相同的方式繼續(xù)下去為前提,實際工作中很難實現(xiàn);(2)不能擁有啟發(fā)新觀點的動力;(3)沒有降低成本的動力;(4)鼓勵將預(yù)算全部用光以便明年可以保持相同的預(yù)算。

    目標既要符合公司的總體戰(zhàn)略方向又要符合SMART原則,可以衡量、有激勵性、可實現(xiàn)、預(yù)測要準確。只有年初目標制定得科學合理了,大家才有動力朝著既定方向努力完成,預(yù)算才能得到有效的執(zhí)行。

    (七)建立健全內(nèi)部監(jiān)控制度及績效考核機制

    1.建立健全公司內(nèi)部監(jiān)控制度

    設(shè)立內(nèi)審部門,負責對公司的內(nèi)部控制執(zhí)行進行審計,每年一次對公司的內(nèi)部控制進行自我評價,使得公司內(nèi)部控制不斷完善,形成有效經(jīng)營管理,保證公司的資產(chǎn)安全性和經(jīng)營合法性。公司應(yīng)加強內(nèi)部監(jiān)督,每年定期做好內(nèi)部控制自查工作,保證內(nèi)部控制合理實施,確保公司資產(chǎn)的安全性。公司預(yù)算下達后,從每年的1月1日開始執(zhí)行預(yù)算,銷售部執(zhí)行銷售收入預(yù)算和銷售費用預(yù)算,財務(wù)部監(jiān)控;生產(chǎn)部執(zhí)行生產(chǎn)成本預(yù)算,由財務(wù)部進行監(jiān)控;采購部編制采購成本和應(yīng)付賬款預(yù)算,研發(fā)部進行監(jiān)控;各個部門執(zhí)行管理費用預(yù)算,由財務(wù)部監(jiān)控;財務(wù)部執(zhí)行投資預(yù)算和資金預(yù)算及財務(wù)費用預(yù)算,由監(jiān)事會監(jiān)控。監(jiān)控的主要手段是每月度進行實際與預(yù)算對比,監(jiān)控差異,并針對差異進行原因調(diào)查,如果差異是由于預(yù)算編制不切合實際的,需要向董事會申報,并申請預(yù)算調(diào)整;如果是責任部門管理不善造成的,要求責任部門進行整改,并監(jiān)督其整改情況,保證年度任務(wù)完成。完善的內(nèi)控制度促進了公司的監(jiān)管到位,保證了資源的合理配置。

    2.做好預(yù)算績效考核激勵機制工作

    通過績效激勵,調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)新能力,保證公司預(yù)算管理有效執(zhí)行。預(yù)算下達后,分季度和年度考核。銷售部考核銷售收入和銷售費用預(yù)算,生產(chǎn)部考核生產(chǎn)成本指標,采購部考核采購成本和應(yīng)付賬款指標,總經(jīng)辦考核管理費用指標,財務(wù)部考核應(yīng)收賬款指標、財務(wù)費用指標、資金預(yù)算和投資預(yù)算指標。并且對每個指標考核必須細化,有利于后續(xù)預(yù)算分析,對指標差異能夠作出準確對策,及時調(diào)整從而使預(yù)算有效達成。

    季度獎實行全員考核,季度指標95%以上達成的算已經(jīng)達成,達不到的按完成率扣除獎勵,比如完成92%的季度獎就按92%發(fā)放,達不到90%的不予發(fā)放季度獎。如銷售部銷量完成95%以上、銷售毛利完成90%以上的,則按90%發(fā)放季度獎勵,應(yīng)收賬款回款在95%以上的也給予全額回款季度獎勵,以此類推,達不到90%的就不予發(fā)放回款獎勵。比如總經(jīng)辦管理費用未超標的給予全額發(fā)放季度節(jié)約獎勵,費用超過5%以內(nèi)的也算達標,但要扣除相應(yīng)的折扣率。比如費用超3%的就按97%發(fā)放季度獎勵。如果超過5%的就不予發(fā)放季度獎勵,其他生產(chǎn)部、采購部和財務(wù)部都以此類推。

    年終獎根據(jù)公司全年總體銷量和利潤雙考核,一線員工不做考慮,如果超額完成的還有超額獎,銷量和利潤必須同時完成95%以上算預(yù)算已達成,全額發(fā)放年終獎,完成率在95%以下的按完成率發(fā)放年終獎,比如銷量完成95%、利潤完成90%的,年終獎就按90%發(fā)放。超額獎按超額利潤部分的70%給股東,10%給總經(jīng)理,10%給部長級以上管理層,10%給班組長以上執(zhí)行層。

    只有這樣層層考核、層層激勵,才能使員工充分參與管理、參與監(jiān)督,最大限度地調(diào)動員工的積極性,從而使企業(yè)價值最大化。員工才有幸福感,企業(yè)才能健康發(fā)展,抗風險能力也才能得到有效提升。

    (八)加強預(yù)算管理意識及業(yè)務(wù)水平

    落實全面預(yù)算管理工作,建立預(yù)算管理委員會,負責監(jiān)督公司的預(yù)算管理工作,直接向董事會負責。有預(yù)算的支撐可以合理對各部門的經(jīng)營目標進行考核,保證目標實現(xiàn),提升全員的管理意識;每季度組織預(yù)算專項培訓,探討分析預(yù)算和實際的差異,根據(jù)實際工作中碰到的新問題展開討論,調(diào)整預(yù)算表格,簡化預(yù)算流程,設(shè)計適合自身企業(yè)特點的預(yù)算管理軟件代替EXCEL表格,這樣便于取數(shù),大大提高了工作效率,使預(yù)算更加透明化、程序化,從而調(diào)動各部門的積極性,提高員工的綜合能力水平。

    (九)全員參與預(yù)算編制

    全面預(yù)算管理是小企業(yè)全體員工自上而下全員參與、覆蓋全部經(jīng)濟業(yè)務(wù)、管理制度流程實施全程監(jiān)控的管理系統(tǒng)。全面預(yù)算不能僅是財務(wù)部門的事情,小企業(yè)所有部門均應(yīng)積極參與,公司實行由上而下下達指標、由下而上反饋信息,充分調(diào)動各部門的工作積極性,有利于預(yù)算管理各項具體工作的落實,對于小企業(yè)實行預(yù)算管理意義重大,分配預(yù)算管理指標,協(xié)調(diào)各部門資源,保證資源的合理配置。只有全員參與預(yù)算編制才能促進各部門進行資源協(xié)調(diào),能夠?qū)θ粘=?jīng)營進行合理預(yù)測,保證經(jīng)營風險降到最低,促進目標的完成。

    結(jié)語

    綜上所述,小企業(yè)為了能夠在激烈的市場競爭中占據(jù)有利地位,適應(yīng)目前復(fù)雜多變的市場環(huán)境,必須要結(jié)合自身發(fā)展的實際情況,對小企業(yè)的戰(zhàn)略思想以及戰(zhàn)略目標做出相應(yīng)的調(diào)整,從小企業(yè)長遠發(fā)展的角度考慮問題,不斷優(yōu)化目前的管理體制,切實提升預(yù)算管理的整體水平。只有確保小企業(yè)的預(yù)算管理工作能夠有條不紊地進行,才能夠保障企業(yè)的物流、資金流等環(huán)節(jié)按照預(yù)算管理機制進行,充分發(fā)揮預(yù)算管理在小企業(yè)運轉(zhuǎn)過程當中的核心作用,以此提升小企業(yè)的經(jīng)營水平。在小企業(yè)發(fā)展的過程中,通過及時解決小企業(yè)全面預(yù)算管理過程中存在的問題,有利于提升預(yù)算管理的規(guī)范性與可行性,促使小企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)良性循環(huán),使小企業(yè)獲得更大的經(jīng)濟效益,為實現(xiàn)小企業(yè)的戰(zhàn)略目標奠定堅實的基礎(chǔ)。

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