探討小企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題及對策
—以XX企業(yè)為例

羅金娟 浙江吉銘實業(yè)有限公司

引言

在經(jīng)濟發(fā)展十分迅速的時代，大環(huán)境的改變使得很多小企業(yè)的預(yù)算管理工作受到了很大的影響。而管理會計的出現(xiàn)以及應(yīng)用使得企業(yè)在市場中更加自如，在小企業(yè)全面預(yù)算管理中發(fā)揮出了自身的作用，把企業(yè)預(yù)算制度與其他方面相互連接，促進了企業(yè)的經(jīng)濟發(fā)展。

一、小企業(yè)全面預(yù)算管理概述

（一）小企業(yè)實施全面預(yù)算管理的意義

1.全面預(yù)算管理能夠體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)

小企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)存在多重性，在財務(wù)管理當(dāng)中能夠體現(xiàn)，為了高效完成小企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，小企業(yè)在開展全面預(yù)算過程中，也要將小企業(yè)的目標(biāo)分解成各個部門的目標(biāo)，將部門人員的職能落到實處，并嚴格結(jié)合預(yù)算目標(biāo)開展相關(guān)工作。通過發(fā)揮全面預(yù)算管理的作用，小企業(yè)可以及時發(fā)現(xiàn)發(fā)展過程中的問題，以便于對小企業(yè)的成本進行合理控制，實現(xiàn)小企業(yè)成本費用的精細化管理，以此提升項目的運行效率，確保小企業(yè)的經(jīng)營活動順利開展。

2.全面預(yù)算管理對各個部門起到協(xié)調(diào)作用

由于小企業(yè)部門之間的職責(zé)不同，所負責(zé)的工作內(nèi)容也存在一定的差異，在這種狀態(tài)下，很容易使部門之間的協(xié)調(diào)出現(xiàn)問題，難以提升部門之間的溝通效率。只有做好小企業(yè)的全面預(yù)算管理工作，才可以對小企業(yè)的生產(chǎn)流程起到協(xié)調(diào)作用，保障小企業(yè)的各個部門為實現(xiàn)共同目標(biāo)而努力，確保小企業(yè)各部門之間形成較強的凝聚力，以便于降低小企業(yè)面臨的風(fēng)險問題。

3.全面預(yù)算管理有利于確定各部門的績效考核

在小企業(yè)生產(chǎn)運營的過程中，對于小企業(yè)的各個部門，只有嚴格按照小企業(yè)的考核標(biāo)準(zhǔn)開展預(yù)算管理，并將實際工作情況與預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)進行對比，才可以及時發(fā)現(xiàn)全面預(yù)算過程中的不足之處，通過科學(xué)的措施進行改善與升級，以此提升績效考核的公平性與規(guī)范性。另外，對于各部門的工作人員，也要結(jié)合小企業(yè)全面預(yù)算管理的需求，積極參與到全面預(yù)算管理過程中，以此提升自身的綜合素質(zhì)，促使績效考核發(fā)揮更大的作用。

（二）XX企業(yè)全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀

在小企業(yè)的發(fā)展過程中，全面預(yù)算管理作為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的重要管理方式，通過做好預(yù)算編制以及預(yù)算執(zhí)行的相關(guān)工作，有利于實現(xiàn)小企業(yè)各項資源的整合，以此提升小企業(yè)的運行效率，使小企業(yè)的核心競爭力有所提升。但從目前一些小企業(yè)的發(fā)展情況來看，并沒有建立健全更加完善的管理制度，難以充分發(fā)揮全面預(yù)算的效果，導(dǎo)致XX企業(yè)的全面預(yù)算管理存在一些不足之處，具體表現(xiàn)為以下幾個方面：

（1）預(yù)算編制方式缺乏科學(xué)性與合理性，并且編制方法較為單一，更加注重于歷史經(jīng)驗以及財務(wù)數(shù)據(jù)的編制工作。當(dāng)小企業(yè)的編制信息缺乏全面性時，也會導(dǎo)致小企業(yè)部門的預(yù)算數(shù)據(jù)存在局限性，不利于對企業(yè)各個部門的信息進行分析與對比。此外，在開展預(yù)算編制時，如果難以對企業(yè)的發(fā)展前景進行預(yù)測，也無法做好小企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，不利于找準(zhǔn)小企業(yè)的市場定位。

（2）小企業(yè)的預(yù)算管理執(zhí)行力度有待提升，預(yù)算編制與預(yù)算執(zhí)行存在脫節(jié)現(xiàn)象，難以將預(yù)算指標(biāo)準(zhǔn)確落到實處，導(dǎo)致預(yù)算編制流于表面形式。在開展預(yù)算執(zhí)行的過程中，由于難以按照季度對預(yù)算指標(biāo)進行考核，僅在年終與年度績效考核同時進行，在這種情況下，便難以及時對預(yù)算編制以及預(yù)算執(zhí)行情況進行合理分析，無法及時對預(yù)算管理當(dāng)中的不足進行整改，難以起到全面預(yù)算的作用。

（3）小企業(yè)預(yù)算管理的績效考核方式缺乏全面性。由于部門的管理人員更加重視部門的績效，一般情況下，更加重視年度考核結(jié)果。在開展績效考核的過程中，由于預(yù)算編制不具備較強的科學(xué)性，在這種情況下，便會導(dǎo)致一些績效考核指標(biāo)缺乏可比性，從而導(dǎo)致考核方式存在一些漏洞。與此同時，由于績效考核缺乏對于考核過程的管理，也會導(dǎo)致輕視項目的現(xiàn)象存在，再加上預(yù)算執(zhí)行過程很容易受到眾多因素的干擾，因而在執(zhí)行上也面臨著一些急需解決的問題，導(dǎo)致考核過程中受到人為因素的制約，使預(yù)算管理與實際情況存在較大的差異性。當(dāng)小企業(yè)的相關(guān)部門難以對影響預(yù)算編制的指標(biāo)進行深入分析時，便會忽略內(nèi)部管理過程中的風(fēng)險問題。

二、XX小企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題分析

（一）預(yù)算管理制度不健全

公司目前只有報銷制度由財務(wù)部編制，考勤制度由總經(jīng)辦制定，庫存管理制度由倉庫主任編制，其他部門根本沒有相關(guān)制度，沒有一個系統(tǒng)化的管理制度，財務(wù)管理制度不全面，沒有包含預(yù)算管理制度，只是簡單地提到每年要做預(yù)算，而沒有相應(yīng)的操作方法和操作流程。預(yù)算群龍無主，導(dǎo)致預(yù)算管理概念模糊，員工意識不強，預(yù)算不能有效執(zhí)行和達成。

（二）年初預(yù)算指標(biāo)不科學(xué)合理

目前企業(yè)的現(xiàn)狀是預(yù)算編制方式處于完全權(quán)威式狀態(tài)，從企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)直至單個部門的具體預(yù)算等，均由企業(yè)的最高層決定，較低層只是按照預(yù)算原則執(zhí)行預(yù)算，這樣導(dǎo)致主觀性太強，下級缺乏責(zé)任感和動力，預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)會大打折扣。預(yù)算目標(biāo)定得太高，脫離實際，容易導(dǎo)致目標(biāo)難以實現(xiàn)，從而挫傷預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)的積極性。預(yù)算目標(biāo)缺乏適應(yīng)性原則，沒有預(yù)測市場環(huán)境變化及競爭對手的現(xiàn)狀，預(yù)算目標(biāo)沒有層層分解，具體指標(biāo)缺乏系統(tǒng)性，導(dǎo)致預(yù)算總目標(biāo)不能有效完成。

（三）預(yù)算沒有績效考核機制和過程管控

在小企業(yè)的發(fā)展過程中，由于難以將預(yù)算管理納入績效考核過程中，在這種情況下，便不利于提升員工的積極性，導(dǎo)致預(yù)算管理缺乏科學(xué)性與有效性，難以發(fā)揮預(yù)算管理應(yīng)有的作用與優(yōu)勢。在實踐過程中，預(yù)算管理的不合理性主要表現(xiàn)為以下幾點：第一，預(yù)算管理缺乏考核機制以及激勵機制，這便會導(dǎo)致預(yù)算人員缺乏工作熱情，無法將預(yù)算管理的具體措施準(zhǔn)確落到實處。第二，當(dāng)預(yù)算管理的考核缺乏合理性時，也難以發(fā)揮預(yù)算本身的權(quán)威性，進而影響預(yù)算執(zhí)行情況以及預(yù)算結(jié)果，難以提升預(yù)算結(jié)果的精確性。第三，由于預(yù)算缺乏科學(xué)的管控，在相關(guān)職能部門開展年終考核時，也無法為部門人員提供可靠的數(shù)據(jù)支持。公司目前考核機制不合理，沒有對每個部門都進行考核，比如僅對銷售部做了全年的考核數(shù)據(jù)，其他部門不做考核，認為只要銷量達到了，其他部門會跟著上去，這種考核意識差、認知有錯誤，對預(yù)算編制、執(zhí)行效率和相關(guān)部門的銜接配合等管理過程疏于關(guān)注。第四，考核標(biāo)準(zhǔn)不夠規(guī)范、考核程序不夠完善，例如考核指標(biāo)只是簡單的指標(biāo)統(tǒng)計表，并未與公司預(yù)算目標(biāo)相匹配，比如年初確定銷量是按具體規(guī)格型號分列的，但最后統(tǒng)計時只按總量統(tǒng)計，無法對預(yù)算管理的執(zhí)行情況實施客觀評價，不利于決策者準(zhǔn)確決策。第五，考核結(jié)果未真正落實到責(zé)任部門，沒有明確的考核主體和對象，使預(yù)算歸屬部門缺少主動進行控制的能動性，不利于對責(zé)任部門及相應(yīng)管理人員實現(xiàn)考核問責(zé)，而與考核結(jié)果掛鉤的預(yù)算獎懲機制也淪為紙上談兵。沒有激勵機制，只重視考核結(jié)果，沒有和激勵機制相掛鉤，比如沒達到目標(biāo)應(yīng)如何懲罰、完成指標(biāo)時給予部門多少獎勵、超額完成時再給予沖量獎，這樣導(dǎo)致員工積極性不高，大鍋飯現(xiàn)象嚴重。嚴重地阻礙了公司前進發(fā)展的動力。因此健全和完善預(yù)算考核和激勵機制，對于企業(yè)預(yù)算管理目標(biāo)的實現(xiàn)具有重要的意義和影響。

（四）員工預(yù)算管理意識及業(yè)務(wù)水平不足

公司除財務(wù)部門外，其他部門預(yù)算意識不強，業(yè)務(wù)部門和后勤部門反饋的數(shù)據(jù)往往都從財務(wù)部門抄襲過來的，這樣失去原始真實依據(jù)，另外由于小企業(yè)不重視預(yù)算全員參與，怕泄露公司機密，往往把預(yù)算集中在財務(wù)部編制，這樣導(dǎo)致其他部門的操作水平得不到提高，而且僅僅從幾個核心部門編制的數(shù)據(jù)是非常局限的。

由于小企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者以及預(yù)算管理人員難以清楚地認識到預(yù)算管理的重要性，通常情況下，工作人員普遍受到傳統(tǒng)管理因素的影響。首先，自身認為預(yù)算管理工作只屬于特定的部門，在這種情況下，便導(dǎo)致工作人員難以完成預(yù)算管理目標(biāo)，阻礙預(yù)算工作的順利進行。其次，小企業(yè)的管理者難以對預(yù)算人員提前開展培訓(xùn)工作，也不利于提升預(yù)算人員的專業(yè)水平以及綜合素質(zhì)，導(dǎo)致預(yù)算人員缺乏工作積極性與主動性，難以提升預(yù)算業(yè)務(wù)的工作效率，不利于完成預(yù)算管理的目標(biāo)。再次，由于小企業(yè)在招聘預(yù)算人員的過程中，難以提升招聘要求與標(biāo)準(zhǔn)，且缺乏完善的預(yù)算管理招聘體系，在這種情況下，也難以為小企業(yè)引進能力更強的復(fù)合型人才。最后，由于小企業(yè)的績效評價體系有待提升，在這種狀態(tài)下，也難以對預(yù)算管理人員的工作內(nèi)容進行精細化的評價，導(dǎo)致工作人員在工作過程中形成懶散的狀態(tài)，阻礙小企業(yè)預(yù)算管理的健康有序進行。小企業(yè)預(yù)算管理不規(guī)范，導(dǎo)致企業(yè)后勁不足，財務(wù)制度不健全、預(yù)算管理在實踐中沒有落實到位。

（五）預(yù)算編制參與部門不全面

公司預(yù)算一直是財務(wù)的事情，由于公司沒有設(shè)立預(yù)算委員會和專門的預(yù)算崗位，為節(jié)約人力資源預(yù)算一直都屬于財務(wù)部門的工作，導(dǎo)致其他部門參與度不高或者根本不參與，財務(wù)所取數(shù)據(jù)只能參考去年數(shù)據(jù)做些相應(yīng)比例調(diào)整，比如預(yù)算銷量指標(biāo)比去年同期增加10%，那么對應(yīng)的費用也籠統(tǒng)地進行調(diào)整，沒有根據(jù)各業(yè)務(wù)部門實際數(shù)據(jù)取數(shù)。這樣導(dǎo)致預(yù)算費用不準(zhǔn)確，在后續(xù)執(zhí)行中不合理現(xiàn)象居多，實際發(fā)生的費用不能給予報銷，員工抱怨心理強、積極性大受打擊，花錢的活員工都不愿意主動自己先貼錢或者主動讓店家賒銷，必須打報告批準(zhǔn)付款后再去干事，這樣往往辦事沒效率，給正常運營帶來很多不利。

（六）科學(xué)有效地使用預(yù)算方法確定預(yù)算指標(biāo)

預(yù)算目標(biāo)應(yīng)當(dāng)建立在科學(xué)的預(yù)判分析基礎(chǔ)上，符合企業(yè)內(nèi)外環(huán)境，預(yù)算要考慮地域差異、市場占有率、當(dāng)?shù)厝丝诒Ｓ辛康纫蛩囟ㄤN售指標(biāo)，并結(jié)合上年度的實際銷量，多方面考慮，從而使指標(biāo)科學(xué)合理，同時使用多種預(yù)算方法。建議我公司采取增量預(yù)算方法為主、零基預(yù)算為輔的方法，其中，研發(fā)部、管理部、銷售部等采用增量預(yù)算方法編制，主要是因為這些部門比較穩(wěn)定，能夠促進目標(biāo)穩(wěn)定增長；采購部、生產(chǎn)部、財務(wù)部等采用零基預(yù)算方法編制預(yù)算，因為這些部門是資源需求部門，應(yīng)根據(jù)當(dāng)年的目標(biāo)進行資源配置，保證目標(biāo)完成。

零基預(yù)算法的優(yōu)點：（1）有利于提高員工的“投入-產(chǎn)出”意識；（2）有利于合理分配資金；（3）有利于發(fā)揮基層單位參與預(yù)算編制的創(chuàng)造性；（4）有利于提高預(yù)算管理水平。零基預(yù)算的缺點：（1）由于一切工作從“零”做起，因此采用零基預(yù)算法編制工作量大、費用相對較高；（2）分層、排序和資金分配時，可能有主觀影響，容易引起部門之間的矛盾；（3）任何單位工作項目的“輕重緩急”都是相對的，過分強調(diào)項目，可能是有關(guān)人員只注重短期利益，忽視本單位作為一個整體的長遠利益。

增量預(yù)算優(yōu)點：（1）編制工作量少；（2）可以避免各項生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)和日常各級各部門的各項管理工作產(chǎn)生劇烈的波動。增量預(yù)算缺點：（1）它假設(shè)經(jīng)營活動以及工作方式都以相同的方式繼續(xù)下去為前提，實際工作中很難實現(xiàn)；（2）不能擁有啟發(fā)新觀點的動力；（3）沒有降低成本的動力；（4）鼓勵將預(yù)算全部用光以便明年可以保持相同的預(yù)算。

目標(biāo)既要符合公司的總體戰(zhàn)略方向又要符合SMART原則，可以衡量、有激勵性、可實現(xiàn)、預(yù)測要準(zhǔn)確。只有年初目標(biāo)制定得科學(xué)合理了，大家才有動力朝著既定方向努力完成，預(yù)算才能得到有效的執(zhí)行。

（七）建立健全內(nèi)部監(jiān)控制度及績效考核機制

1.建立健全公司內(nèi)部監(jiān)控制度

設(shè)立內(nèi)審部門，負責(zé)對公司的內(nèi)部控制執(zhí)行進行審計，每年一次對公司的內(nèi)部控制進行自我評價，使得公司內(nèi)部控制不斷完善，形成有效經(jīng)營管理，保證公司的資產(chǎn)安全性和經(jīng)營合法性。公司應(yīng)加強內(nèi)部監(jiān)督，每年定期做好內(nèi)部控制自查工作，保證內(nèi)部控制合理實施，確保公司資產(chǎn)的安全性。公司預(yù)算下達后，從每年的1月1日開始執(zhí)行預(yù)算，銷售部執(zhí)行銷售收入預(yù)算和銷售費用預(yù)算，財務(wù)部監(jiān)控；生產(chǎn)部執(zhí)行生產(chǎn)成本預(yù)算，由財務(wù)部進行監(jiān)控；采購部編制采購成本和應(yīng)付賬款預(yù)算，研發(fā)部進行監(jiān)控；各個部門執(zhí)行管理費用預(yù)算，由財務(wù)部監(jiān)控；財務(wù)部執(zhí)行投資預(yù)算和資金預(yù)算及財務(wù)費用預(yù)算，由監(jiān)事會監(jiān)控。監(jiān)控的主要手段是每月度進行實際與預(yù)算對比，監(jiān)控差異，并針對差異進行原因調(diào)查，如果差異是由于預(yù)算編制不切合實際的，需要向董事會申報，并申請預(yù)算調(diào)整；如果是責(zé)任部門管理不善造成的，要求責(zé)任部門進行整改，并監(jiān)督其整改情況，保證年度任務(wù)完成。完善的內(nèi)控制度促進了公司的監(jiān)管到位，保證了資源的合理配置。

2.做好預(yù)算績效考核激勵機制工作

通過績效激勵，調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)新能力，保證公司預(yù)算管理有效執(zhí)行。預(yù)算下達后，分季度和年度考核。銷售部考核銷售收入和銷售費用預(yù)算，生產(chǎn)部考核生產(chǎn)成本指標(biāo)，采購部考核采購成本和應(yīng)付賬款指標(biāo)，總經(jīng)辦考核管理費用指標(biāo)，財務(wù)部考核應(yīng)收賬款指標(biāo)、財務(wù)費用指標(biāo)、資金預(yù)算和投資預(yù)算指標(biāo)。并且對每個指標(biāo)考核必須細化，有利于后續(xù)預(yù)算分析，對指標(biāo)差異能夠作出準(zhǔn)確對策，及時調(diào)整從而使預(yù)算有效達成。

季度獎實行全員考核，季度指標(biāo)95%以上達成的算已經(jīng)達成，達不到的按完成率扣除獎勵，比如完成92%的季度獎就按92%發(fā)放，達不到90%的不予發(fā)放季度獎。如銷售部銷量完成95%以上、銷售毛利完成90%以上的，則按90%發(fā)放季度獎勵，應(yīng)收賬款回款在95%以上的也給予全額回款季度獎勵，以此類推，達不到90%的就不予發(fā)放回款獎勵。比如總經(jīng)辦管理費用未超標(biāo)的給予全額發(fā)放季度節(jié)約獎勵，費用超過5%以內(nèi)的也算達標(biāo)，但要扣除相應(yīng)的折扣率。比如費用超3%的就按97%發(fā)放季度獎勵。如果超過5%的就不予發(fā)放季度獎勵，其他生產(chǎn)部、采購部和財務(wù)部都以此類推。

年終獎根據(jù)公司全年總體銷量和利潤雙考核，一線員工不做考慮，如果超額完成的還有超額獎，銷量和利潤必須同時完成95%以上算預(yù)算已達成，全額發(fā)放年終獎，完成率在95%以下的按完成率發(fā)放年終獎，比如銷量完成95%、利潤完成90%的，年終獎就按90%發(fā)放。超額獎按超額利潤部分的70%給股東，10%給總經(jīng)理，10%給部長級以上管理層，10%給班組長以上執(zhí)行層。

只有這樣層層考核、層層激勵，才能使員工充分參與管理、參與監(jiān)督，最大限度地調(diào)動員工的積極性，從而使企業(yè)價值最大化。員工才有幸福感，企業(yè)才能健康發(fā)展，抗風(fēng)險能力也才能得到有效提升。

（八）加強預(yù)算管理意識及業(yè)務(wù)水平

落實全面預(yù)算管理工作，建立預(yù)算管理委員會，負責(zé)監(jiān)督公司的預(yù)算管理工作，直接向董事會負責(zé)。有預(yù)算的支撐可以合理對各部門的經(jīng)營目標(biāo)進行考核，保證目標(biāo)實現(xiàn)，提升全員的管理意識；每季度組織預(yù)算專項培訓(xùn)，探討分析預(yù)算和實際的差異，根據(jù)實際工作中碰到的新問題展開討論，調(diào)整預(yù)算表格，簡化預(yù)算流程，設(shè)計適合自身企業(yè)特點的預(yù)算管理軟件代替EXCEL表格，這樣便于取數(shù)，大大提高了工作效率，使預(yù)算更加透明化、程序化，從而調(diào)動各部門的積極性，提高員工的綜合能力水平。

（九）全員參與預(yù)算編制

全面預(yù)算管理是小企業(yè)全體員工自上而下全員參與、覆蓋全部經(jīng)濟業(yè)務(wù)、管理制度流程實施全程監(jiān)控的管理系統(tǒng)。全面預(yù)算不能僅是財務(wù)部門的事情，小企業(yè)所有部門均應(yīng)積極參與，公司實行由上而下下達指標(biāo)、由下而上反饋信息，充分調(diào)動各部門的工作積極性，有利于預(yù)算管理各項具體工作的落實，對于小企業(yè)實行預(yù)算管理意義重大，分配預(yù)算管理指標(biāo)，協(xié)調(diào)各部門資源，保證資源的合理配置。只有全員參與預(yù)算編制才能促進各部門進行資源協(xié)調(diào)，能夠?qū)θ粘＝?jīng)營進行合理預(yù)測，保證經(jīng)營風(fēng)險降到最低，促進目標(biāo)的完成。

結(jié)語

綜上所述，小企業(yè)為了能夠在激烈的市場競爭中占據(jù)有利地位，適應(yīng)目前復(fù)雜多變的市場環(huán)境，必須要結(jié)合自身發(fā)展的實際情況，對小企業(yè)的戰(zhàn)略思想以及戰(zhàn)略目標(biāo)做出相應(yīng)的調(diào)整，從小企業(yè)長遠發(fā)展的角度考慮問題，不斷優(yōu)化目前的管理體制，切實提升預(yù)算管理的整體水平。只有確保小企業(yè)的預(yù)算管理工作能夠有條不紊地進行，才能夠保障企業(yè)的物流、資金流等環(huán)節(jié)按照預(yù)算管理機制進行，充分發(fā)揮預(yù)算管理在小企業(yè)運轉(zhuǎn)過程當(dāng)中的核心作用，以此提升小企業(yè)的經(jīng)營水平。在小企業(yè)發(fā)展的過程中，通過及時解決小企業(yè)全面預(yù)算管理過程中存在的問題，有利于提升預(yù)算管理的規(guī)范性與可行性，促使小企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)良性循環(huán)，使小企業(yè)獲得更大的經(jīng)濟效益，為實現(xiàn)小企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)奠定堅實的基礎(chǔ)。