特斯拉超級流水線進化史

李梓楠

特斯拉的命運曾不被看好。戴姆勒前董事長2015年時評價特斯拉連車門都造不好，無法與德國的偉大汽車公司相提并論。七年后，特斯拉的成就已無可爭辯。它在全球擁有4家汽車工廠，每年能生產(chǎn)近200萬輛汽車，去年賣出了93萬輛汽車，今年要沖擊140萬銷量。特斯拉去年的整車毛利率超過30%，遠(yuǎn)超全球銷量最大的車企豐田（19.6%），也甩開了對標(biāo)特斯拉的蔚來（20.1%）、小鵬（11.5%）和理想（21.3%）。

這種變化背后，一個不易被觀察的轉(zhuǎn)折點發(fā)生在2018年春天，特斯拉在它的第一座汽車工廠，加州弗里蒙特工廠的空地上搭建起了一個大帳篷來組裝Model 3。彼時特斯拉正陷入無法大規(guī)模交付Model 3的產(chǎn)能地獄中。這個大帳篷被嘲笑為“蔬菜大棚”，還因違建被罰了2.9萬美元。

也正是在該帳篷中，特斯拉鍛造了日后超級工廠的雛形。它從頭探索了一套不同于傳統(tǒng)汽車業(yè)的生產(chǎn)思路和實踐，由一些自研的自動化設(shè)備、復(fù)雜的軟件系統(tǒng)和創(chuàng)新的工藝構(gòu)成。它在產(chǎn)線中引入自動駕駛的理念，讓流水線和工位能隨物料、訂單等環(huán)境變化而學(xué)習(xí)、進化。

對生產(chǎn)效率和能力的極致追求也解釋了特斯拉獨特的產(chǎn)品設(shè)計和由此帶來的高毛利。特斯拉多年來致力于減少汽車零部件，這能精簡生產(chǎn)步驟、縮短生產(chǎn)時間、降低制造成本。2017年開始交付的Model 3只有1萬多個零部件，是2012年交付的Model S的三分之一。特斯拉之前，傳統(tǒng)燃油車的零部件數(shù)量一般在3萬個以上。

馬斯克對制造能力的重要性有清楚認(rèn)識。他在特斯拉2017年三季度的財報電話會上說：制造業(yè)競爭的本質(zhì)就是制造能力的競爭，即工廠的競爭。

這篇文章回顧和拆解了特斯拉工廠進化的歷史，和與提升制造能力對應(yīng)的產(chǎn)品設(shè)計的變化。競爭對手已在模仿特斯拉工廠中的創(chuàng)新成果：比如蔚來和小鵬都在引入一體壓鑄工藝，減少制造白車身的零部件、縮短制造時間。但更重要，也更難被模仿的部分，是特斯拉做到這一切的思考方式。

最難的產(chǎn)品不是車，而是制造車的工廠

“最難的不是設(shè)計出Model T，而是發(fā)現(xiàn)福特流水線那樣的造車方式并建造胭脂河工廠?！痹?017年的一次財報會上，馬斯克說，特斯拉把工廠視作一種產(chǎn)品，一種制造機器的機器。

特斯拉的工廠探索，始于2010年從通用和豐田手中買下加州弗里蒙特工廠，此后特斯拉陸續(xù)建立了內(nèi)華達電池工廠、上海超級工廠、德國柏林工廠與美國得州奧斯汀工廠。

在特斯拉的工廠進化之路中，關(guān)鍵的轉(zhuǎn)折點是2017年到2019年交付Model 3的階段。這也是特斯拉陷入產(chǎn)能地獄的時期。

2016年初Model 3發(fā)布時，特斯拉本計劃先小規(guī)模量產(chǎn)，再爬坡至每周生產(chǎn)5000臺。但暴漲的訂單使馬斯克將Model 3的交付時間從2017年底提前到了2017年7月，寄希望于建造一條高度自動化、不使用工人的流水線，以提升生產(chǎn)速度。

在2018年之前，馬斯克想通過采購現(xiàn)成的機械臂、AGV（移動機器人，可在產(chǎn)線中運送物料）等設(shè)備實現(xiàn)自動化，結(jié)果效果糟糕。

在加州工廠，到2017年夏天工程師們還在教機器人識別和抓取不同顏色的電線。在內(nèi)華達電池工廠，機器人在把數(shù)千節(jié)電池排到電池包里時，精度、速度遠(yuǎn)不如人類。特斯拉不得不向松下借調(diào)數(shù)十名工人來手動組裝電池包。2017年四季度，特斯拉只生產(chǎn)了2425輛Model 3。

自動化生產(chǎn)Model 3的更大難點是Model 3改動頻繁，馬斯克希望產(chǎn)線也能及時跟上產(chǎn)品迭代，這意味著產(chǎn)線要非常靈活，能快速適應(yīng)新的零部件和變動的流程。

傳統(tǒng)車企的制造方式無法達到要求。在原本的流水線中，每個流程只重復(fù)一個固定工藝，機械臂等自動化設(shè)備的目標(biāo)是快速、精準(zhǔn)地完成單一步驟，而不是適應(yīng)變化。

2017年中，馬斯克換了一種思路，他開始招募更多“外行”。曾在通用做智能駕駛的工程師Allen Chih Lun Pan在那時加入了特斯拉的工廠團隊。Allen當(dāng)時33歲，來自中國臺灣，偏愛機器人、自動駕駛等被馬斯克稱為“真實世界AI”（Physical AI）的領(lǐng)域。相比特斯拉過去招募的有多年汽車生產(chǎn)經(jīng)驗的技術(shù)人員，Allen和當(dāng)時一批新加入者年輕、沒有生產(chǎn)經(jīng)驗。

這正是馬斯克看中的?！澳隳X子里沒有汽車業(yè)陳舊的生產(chǎn)理念，你可以用另一種認(rèn)知解決問題?！瘪R斯克招募Allen時曾說。

半年后，馬斯克在2018年4月寫了封全員郵件，讓所有與Model 3沒有直接關(guān)系的研發(fā)人員都去工廠幫忙。特斯拉此時開始一件影響深遠(yuǎn)的事，建造GA4。

GA，General Assembly，即總裝產(chǎn)線。此前，加州工廠一共有三條總裝產(chǎn)線，其中GA3負(fù)責(zé)生產(chǎn)Model 3。

與前三條產(chǎn)線不同，GA4被安置在一個半永久的封閉“大帳篷”里。它長久以來被外界嘲笑為“蔬菜大棚”，是特斯拉生產(chǎn)能力捉襟見肘的證明。

但Allen告訴《財經(jīng)》記者，其實正是在GA4里，特斯拉探索出了之后多個超級工廠的基礎(chǔ)。

由于馬斯克之前的郵件，不少本來和Model 3生產(chǎn)沒關(guān)系的團隊都聚到了工廠。Allen此時認(rèn)識了Lukas Pankau，一位畢業(yè)于美國密歇根大學(xué)的31歲整車系統(tǒng)架構(gòu)師，他于2013年加入特斯拉，負(fù)責(zé)Model X、3、Y的電子電氣架構(gòu)設(shè)計。

這兩位背景、經(jīng)驗迥異的工程師開始從系統(tǒng)角度解決生產(chǎn)問題。Allen稱，當(dāng)時特斯拉內(nèi)部是一個“賽馬”的狀態(tài)，有不同小組提不同的方案。

考慮到Model 3的研發(fā)到量產(chǎn)的時間被大幅縮短，當(dāng)時的生產(chǎn)仍伴隨著產(chǎn)品的頻繁迭代，Allen和Lukas決定以物流物料為中心組織生產(chǎn)，并引入了自動駕駛技術(shù)理念。

自動駕駛由感知、決策、控制三部分組成，對應(yīng)人開車時，眼看路（感知）、腦子思考怎么開（決策）、手腳操控車輛（控制）。投射到生產(chǎn)上，是感知、學(xué)習(xí)、自動化。感知的方法是在產(chǎn)線上部署傳感器，監(jiān)測各工站狀態(tài)，以及相鄰工站間的關(guān)系，哪里人員擁擠、哪里速度慢;學(xué)習(xí)則是在收集到的數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上尋找優(yōu)化空間，比如整合工站、調(diào)整順序等;自動化是指最后的執(zhí)行環(huán)節(jié)，即把新動作發(fā)送給工人和機械臂、AGV等設(shè)備，然后再監(jiān)測新的狀態(tài)，再學(xué)習(xí)、執(zhí)行，螺旋提升。

這套方案的軟件載體是MOS（Material Operation System，物流物料管理系統(tǒng)）和MES（Manufacturing Execution System，生產(chǎn)執(zhí)行系統(tǒng)），前者掌握物料情況，是生產(chǎn)的源頭;后者調(diào)動人員和設(shè)備，是生產(chǎn)的實現(xiàn)。硬件載體是傳感器和機械臂、AGV等設(shè)備。Allen在特斯拉最初半年的工作就是優(yōu)化AGV和機械臂的智能控制器。他和同事一起改寫了機械臂的底層軟件，改裝了特斯拉汽車中的控制器、電機，將它們用到了從頭設(shè)計的AGV里。

在2018年5月的小規(guī)模測試后，這一方案得到了馬斯克的支持，它被稱為Station Control（工站控制）。

Station Control的一大特點是幫助特斯拉縮短研發(fā)車型到量產(chǎn)之間的周期。這種加快量產(chǎn)交付的方式與軟件業(yè)的“敏捷開發(fā)”類似。在不停線的情況下，當(dāng)總裝車間某一流程的零部件缺失或變化時，這套系統(tǒng)可在數(shù)10秒內(nèi)告訴設(shè)備或工人跳過這個環(huán)節(jié)，在后面合適的地方再接入，產(chǎn)線可繼續(xù)運轉(zhuǎn)。這打破了傳統(tǒng)車企認(rèn)為量產(chǎn)車型無法在線“小步迭代”的認(rèn)知。

此外，這套方案也能發(fā)現(xiàn)哪些工站可被合并、精簡，哪些步驟可變換順序，這有利于提升產(chǎn)線節(jié)拍，減少工位數(shù)量，整體節(jié)省各工序后的質(zhì)檢時間，提升制造速度。

產(chǎn)線由此成為了一個可以學(xué)習(xí)、進化的整體，而不是被精細(xì)分工的相對固定的流程。Allen稱，2018年-2019年特斯拉快速迭代生產(chǎn)計劃時，GA4的部分工站可能每半天就會調(diào)整一次任務(wù)。傳統(tǒng)汽車工廠中，產(chǎn)線每年只能集中大調(diào)一次。

大帳篷里的新實驗，幫助特斯拉走出了產(chǎn)能地獄。2018年7月1日，馬斯克宣布，特斯拉實現(xiàn)了每周生產(chǎn)5000輛Model 3的目標(biāo)。這年夏天之前，特斯拉陸續(xù)裁掉了4000多人，其中不少是有多年傳統(tǒng)汽車生產(chǎn)經(jīng)驗的管理和研發(fā)人員。特斯拉建立了一套不再依賴他們的生產(chǎn)體系。

GA4中被驗證的生產(chǎn)方式于2019年被復(fù)制到了上海超級工廠，這是特斯拉第一個從0開始設(shè)計的汽車工廠?！敦斀?jīng)》此前報道，在今年7月擴產(chǎn)后，上海工廠可在不擴建廠房的情況下，將產(chǎn)能提升20%以上。得益于零部件功能集成、數(shù)量減少和產(chǎn)線迭代，Model 3的總裝步驟從2017年的198個減少到了2020年上半年的43個。當(dāng)傳統(tǒng)車企要新建工廠以增加產(chǎn)能，而特斯拉只需升級產(chǎn)線時，制造效率的競爭就結(jié)束了。

上海工廠同時展現(xiàn)了特斯拉工廠進化的另一脈絡(luò)：對提升空間利用效率、壓縮物流時間的極致追求。

特斯拉加州工廠的布局沿用傳統(tǒng)汽車工廠：沖壓、裝配、噴涂、總裝，這四大汽車制造環(huán)節(jié)各自擁有獨立廠房，分散在廠區(qū)四處。而在上海工廠，這四大流程被全部整合到一個占地80公頃的超大廠房里，面積相當(dāng)于110個標(biāo)準(zhǔn)足球場。廠房中各環(huán)節(jié)都采用雙層或多層結(jié)構(gòu)，上層做組件制造，下層做組件運輸。不僅追求平面空間效率，還追求立體空間效率。

上海工廠設(shè)有一百多個道口，當(dāng)運輸零部件的集裝箱貨車駛進工廠后，會直接停到這些道口，集裝箱門打開，零部件直接從集裝箱進入產(chǎn)線，省去了卸貨、零部件入庫、出庫、上產(chǎn)線的時間，也省去了一批庫房，集裝箱就是臨時庫房。

基于上海工廠的經(jīng)驗，特斯拉又在最近兩年“生產(chǎn)”了德國柏林工廠和美國得州奧斯汀工廠。它們將共同服務(wù)特斯拉未來年產(chǎn)2000萬臺汽車的宏偉目標(biāo)，這個數(shù)字接近中國去年的乘用車總銷量（2148萬輛）。

回顧特斯拉走出產(chǎn)能地獄的過程，是一場沒有妥協(xié)的勝利。如果放棄讓產(chǎn)線跟隨Model 3快速迭代的想法，特斯拉的工廠能利用更多前人遺產(chǎn)更快達標(biāo)，但它堅持用自己的方式做到了卓越。他們不是在填補當(dāng)下的窟窿，而是在積淀長期資產(chǎn)，用足夠重的研發(fā)，筑起了足夠深的護城河。

更容易制造的汽車

打造制造能力的努力不僅發(fā)生在工廠內(nèi)部，也發(fā)生在產(chǎn)品設(shè)計階段。2017年時馬斯克曾說，特斯拉的制造能力，很大程度來源于讓車輛更容易制造。實現(xiàn)方法是：更少的零部件與更多的軟件。

在2008年開始開發(fā)Model S時，特斯拉已在減少汽車零部件、簡化制造工藝。

這一方面是新技術(shù)產(chǎn)品的宿命：你無法從市場上買到現(xiàn)成的好用、便宜的東西。

這之前，福特汽車時期那種自己買橡膠、造輪胎的高度垂直整合生產(chǎn)模式，已讓位于更高效的產(chǎn)業(yè)鏈分工。到20世紀(jì)80年代，車企承擔(dān)的主要工序固定為沖壓、焊接、涂裝和總裝。流水線開端是來自供應(yīng)商的制成品，車企只需從“貨架上”買零部件再放進車?yán)锛纯伞?/p>

但當(dāng)特斯拉開發(fā)Model S時，這種方式行不通了。特斯拉想要的，供應(yīng)商無法滿足。特斯拉重回垂直整合，自己開發(fā)、制造更多東西。就像IBM在20世紀(jì)40年代開始生產(chǎn)大型計算機時，從晶體管到打孔部件，都自研自產(chǎn)。

在設(shè)計Model S時，特斯拉為實現(xiàn)更快的加速功能，不得不自研特制的保險絲，以使車輛能承受短時間內(nèi)激增的電流。特斯拉也會更深的參與供應(yīng)商的開發(fā)過程。2013年中，特斯拉發(fā)現(xiàn)電池冷卻系統(tǒng)的一個零部件成本高、良率低，這是因為制造這個零部件需要分別加工焊接兩個鋁制品。特斯拉后來要求中國鑄鋁件供應(yīng)商旭升股份通過一體壓鑄方式重新制造這個零部件，省去焊接過程。

減少零部件同時是馬斯克的主觀意愿。

Model S在車內(nèi)嵌入了一個17英寸的觸摸屏，將原本汽車中的空調(diào)調(diào)節(jié)、車內(nèi)娛樂設(shè)備調(diào)節(jié)等功能集成到一個屏幕中。除了應(yīng)急燈等法律要求保留的實體開關(guān)，其他數(shù)十個按鈕都被淘汰。

當(dāng)工程師們想在Model S的方向盤外再設(shè)置一個車燈開關(guān)時，馬斯克感到憤怒：“他們竟然想弄個該死的開關(guān)，寫軟件解決，天黑時車燈自動打開，就這么簡單?！?/p>

Model S之后的一款車型，是2012年開始研發(fā)的SUVModel X，它不在“容易制造”的汽車之列。采用鷹翼門設(shè)計的Model X更像一個藝術(shù)品，制造難度極大。2017年一季度的財報電話會上，馬斯克承認(rèn)特斯拉在Model X上犯的最大錯誤就是設(shè)計了太多復(fù)雜功能。

這之后，第一款肩負(fù)起大規(guī)模量產(chǎn)目標(biāo)的特斯拉車型是2015年開始研發(fā)的Model 3。

Model 3的零部件進一步減少。當(dāng)車主坐到Model S中時，除了中控屏外，他們依然可以看到儀表盤。而Model 3徹底去掉了儀表盤，把所有控制和包括車速在內(nèi)的汽車狀態(tài)顯示都放到了中控屏上。

Model 3上有一個“超級水壺”，同時負(fù)責(zé)電池、電機和空調(diào)三個系統(tǒng)的冷卻。而與Model 3同一年上市、初始售價同為3.5萬美元的雪弗蘭BoltEV則是用三個分開的水壺實現(xiàn)了上述功能。

在Model S和X的基礎(chǔ)上，Model 3更整體性的變化是電子電器架構(gòu)的集中化，它使用了更少的ECU（電子控制單元）和更短的線束。

一輛傳統(tǒng)汽車上，開燈、空調(diào)等功能都需單獨的ECU來控制，同時需要用線束來連接這些ECU。Model 3之前的汽車，一般有約80個ECU，線束可長達數(shù)公里。如2019年上市的大眾新高爾夫有70個ECU，背后是超過兩百個供應(yīng)商;奧迪A8的線束長度超過6公里。

Model 3將其他汽車上數(shù)量眾多的ECU控制器替換成了一個集成式的計算模塊和三個車身控制模塊。每一模塊負(fù)責(zé)附近區(qū)域的多個ECU的數(shù)據(jù)處理工作，這樣能用更少的ECU、更少的芯片和更短的線束實現(xiàn)同樣甚至更多的功能。

最終，Model 3的ECU從過去汽車上的數(shù)十個減少到了十多個，零部件總數(shù)從Model S時的超過3萬個減少到1萬多個，線束長度則在Model S基礎(chǔ)上又少了一半，只有1.5公里。

電子電氣架構(gòu)的集中化需要很強的軟件能力，在傳統(tǒng)車企中，ECU的軟件都由供應(yīng)商編寫。特斯拉減少ECU數(shù)量意味著要重新開發(fā)能控制多個功能的軟件，靠軟件確保讓更少的硬件實現(xiàn)同樣的功能。特斯拉的軟硬件能力讓它減少了對供應(yīng)鏈的依賴。在芯片荒的時候，傳統(tǒng)車企的工程師在等供應(yīng)商把芯片送過來，而特斯拉的工程師在重寫代碼，用通用芯片替代短缺的芯片。

Model Y的電子電氣架構(gòu)設(shè)計大部分延用了Model 3。它的進步在于，采用一體壓鑄、CTC（Cellto Chassis，將電芯直接集成到底盤）、4680電池等新技術(shù)組合，提升了車身和三電動力總成的制造與組裝效率。

據(jù)《連線雜志》報道，在Model Y上采用的一體壓鑄技術(shù)的靈感，來自馬斯克辦公桌上的一輛鋅合金玩具車。英國玩具廠在上世紀(jì)50年代就用壓鑄方式制造這種玩具車，工人把模具裝進鑄造機，舀一勺溶化的鋅合金注入機器，幾秒鐘就能造出一輛玩具車，一臺鑄造機每天能造7000輛。

馬斯克想用這種造玩具車的方式造車，這需要找到合適的材料與設(shè)備。

2016年，馬斯克創(chuàng)立的Space X挖來了蘋果的合金專家查爾斯·柯伊曼負(fù)責(zé)Space X的材料工程團隊，他是MacBook金屬外殼的設(shè)計者。兩年后，柯伊曼研發(fā)出了適合高強度壓鑄的鋁合金材料，Space X將這項技術(shù)轉(zhuǎn)讓給了特斯拉。

有了專用金屬材料后，特斯拉在2019年找到香港力勁集團，后者造出了世界首臺擁有6000噸鎖模力（壓鑄機施加給模具的鎖緊力）的壓鑄機。

2020年6月，特斯拉拆掉加州工廠的一個備用車間，造了一個拱形金屬廠房。兩個月后，這里矗立起了一臺長19.5米、高5.3米，重達410噸的壓鑄機。

在這臺壓鑄機中倒入溶化的鋁合金，90秒后，一塊全新的Model Y后底板就會下線。后車身底板原本的700個-800個焊接點被減少到了50個，70個零部件驟減為兩個，白車身制造時間由傳統(tǒng)工藝（將各種鈑金件焊接成車上鋼架）的1小時-2小時縮減至3分鐘-5分鐘。

特斯拉接下來計劃用2個-3個大型壓鑄件替換由370個零部件組成的整個下車體總成，這將使總車重量降低10%，整車?yán)m(xù)航里程增加14%。

除一體壓鑄外，特斯拉在研發(fā)電池技術(shù)時，也盡力減少零部件。

原本的動力電池生產(chǎn)流程是將電芯模組打包好再放進車?yán)?，特斯拉則把電芯模組直接集成到底盤，這就是CTC技術(shù)，這項改進受飛機機翼油箱的啟發(fā)，“機翼就是油箱，而不是在機翼里再塞一個油箱。”馬斯克說。

采用CTC技術(shù)后，Model Y減少了370個零部件，下車體總成重量降低30%，制造成本下降了40%。

其他車企在模仿特斯拉的動作，卻很難模仿它的思考方式

特斯拉是一家首席執(zhí)行官（CEO）個人意志極強的公司。馬斯克的思考方式，決定了特斯拉提升制造能力和解決其他問題的方法。

馬斯克奉行第一性原理，在解決問題時將事物解構(gòu)成基本要素，從頭開始尋找最優(yōu)解，不輕易相信已有的做法。特斯拉員工手冊的第一句話是：我們是特斯拉，我們正在改變世界，我們愿意重新思考一切。

在特斯拉創(chuàng)業(yè)早期，投資人認(rèn)為鋰電池成本過高，當(dāng)時每千瓦時鋰電池售價600美元，一臺70千瓦時的電動車的電池成本高達4.2萬美元。馬斯克的思考方式是，把鋰電池拆解成鋰、鈷、鎳等金屬材料，得到每千瓦時鋰電池所需材料的價格為82美元。他認(rèn)為從原理上看，鋰電池成本可以通過大規(guī)模制造降低。2010年以后，鋰電池成本以每年約10%的幅度下降，2022年每千瓦時鋰電池的售價約為170美元。

另一個例子是，2012年特斯拉在造大電流保險絲時，工程師認(rèn)為現(xiàn)有工藝造不出來，馬斯克卻認(rèn)為只要保險絲的設(shè)計沒有超越材料的物理極限，就能造出來。特斯拉最后確實設(shè)計并制造了這根保險絲。

快速嘗試快速失敗，不斷重復(fù)這個過程，是硅谷軟件業(yè)的方法論，馬斯克將這個理念帶到特斯拉。

Allen告訴《財經(jīng)》記者，特斯拉內(nèi)部有一套“333”工作機制。當(dāng)工程師有新點子或遇到難題時，他有三天的時間思考研究，三天時間收集解決問題所需的材料，三天時間做出樣品或者論證想法的可行性。這之后，特斯拉會給工程師10天-90天不等的時間將設(shè)想變成Demo（原型），然后逐步迭代。

在特斯拉，技術(shù)研發(fā)的失敗不是真的失敗。一位特斯拉工程師說，當(dāng)研發(fā)人員問馬斯克要交付什么時，馬斯克會說：“我不在乎你能否成功，重要的是完整記錄研發(fā)過程。”

特斯拉早期在研發(fā)Model S時曾設(shè)計了一個可以給汽車充電的蛇形機器人，但機器人打開充電蓋的效率過低。這個當(dāng)時被放棄的方案后來被用到了特斯拉工廠里的無人叉車末端，讓叉車在拾取托盤、物料時更靈活。馬斯克同時經(jīng)營多家高科技公司，技術(shù)會在這些公司之間流通，一個技術(shù)如果在特斯拉失敗了，也可能被應(yīng)用到其他方向。

不少車企在模仿特斯拉的動作。大眾等車企開始注重軟件能力，并發(fā)布與特斯拉類似的中央集成式的電子電氣架構(gòu)。沃爾沃、小鵬和蔚來宣布會在2025年前使用一體壓鑄技術(shù)。Allen和Lukas去年一起在北京創(chuàng)立了Industrial Next（英達視）公司，計劃改進升級已在特斯拉驗證過的產(chǎn)線技術(shù)，推廣給其他車企。他們看到了中國車企學(xué)習(xí)特斯拉軟件定義制造的需求。

馬斯克不會安于現(xiàn)狀。即使面對看起來已被解決的問題，特斯拉也在考慮其他解題方式，如探索一體壓鑄以外的車身一體成型方案，更好的一體成型方案將來也可能被用作制造Space X火箭。

通過改造工廠、改造汽車，也通過把工廠當(dāng)作產(chǎn)品去打磨，特斯拉從一個大規(guī)模量產(chǎn)汽車的門外漢成為了新一代制造方式的引領(lǐng)者。特斯拉最重要的產(chǎn)品不是汽車，而是制造汽車的方法，和發(fā)明出這種方法的能力。