基于強(qiáng)化最佳實(shí)踐的PDSA對標(biāo)體系研究
——以某地方供電企業(yè)為例

廖良才

（揚(yáng)州供電公司，江蘇 揚(yáng)州 225009）

地方供電企業(yè)通過建立戰(zhàn)略導(dǎo)向和指標(biāo)體系、查找差距、改善績效，結(jié)合企業(yè)自身實(shí)際，通過“抓典型、樹對標(biāo)”，推廣最佳典型實(shí)踐，制定改進(jìn)措施提升企業(yè)管理水平，對標(biāo)管理隨著改革的不斷深入，形成了結(jié)構(gòu)化的對標(biāo)管理方式，促進(jìn)了企業(yè)整體績效的提升。在新型電力系統(tǒng)構(gòu)建、推進(jìn)“碳達(dá)峰、碳中和”的背景下，地方供電企業(yè)面臨的環(huán)境發(fā)生了巨大變化。面臨的外部監(jiān)管、社會關(guān)注將越來越多。在不斷變化的環(huán)境中，如何高效識別和快速分享對標(biāo)成果，優(yōu)化內(nèi)部管理，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和社會效益，成為地方供電企業(yè)需要面對和迫切需要解決的問題。

一、地方供電企業(yè)對標(biāo)管理現(xiàn)狀分析

（一）業(yè)務(wù)改善的導(dǎo)向作用不夠強(qiáng)

地方供電企業(yè)對標(biāo)管理旨在引導(dǎo)各項(xiàng)工作圍繞公司戰(zhàn)略目標(biāo)和管理要求，按照公司整體效益最優(yōu)的原則，爭創(chuàng)一流管理和業(yè)績。但在實(shí)踐中，對標(biāo)的事項(xiàng)往往沒有從企業(yè)實(shí)際出發(fā)，多由上級單位統(tǒng)一制定、統(tǒng)一評價，使得對標(biāo)選擇標(biāo)準(zhǔn)單一，影響企業(yè)在對標(biāo)工作中的自主性。由于地域、經(jīng)濟(jì)、政府政策等不同因素，圍繞關(guān)鍵業(yè)務(wù)，各企業(yè)之間、企業(yè)與標(biāo)桿之間勢必存在難以調(diào)整的差異，導(dǎo)致企業(yè)在部分對標(biāo)工作上陷入“對標(biāo)陷阱”，優(yōu)秀的總是優(yōu)秀，落后的總是落后，造成對標(biāo)的形式化。在對標(biāo)過程中，除建立統(tǒng)一的基礎(chǔ)體系外，需要激發(fā)各業(yè)務(wù)主體的積極性，建立多元化的對標(biāo)指標(biāo)和過程實(shí)踐庫，增強(qiáng)業(yè)務(wù)改善的導(dǎo)向作用。

（二）對標(biāo)工作缺乏動態(tài)跟蹤和實(shí)時響應(yīng)

對標(biāo)工作需要選擇恰當(dāng)?shù)臉?biāo)桿，以標(biāo)桿學(xué)習(xí)為抓手，建立結(jié)果指標(biāo)和過程方法的對比診斷，不斷查找管理中存在的問題和不足，提出改進(jìn)措施，促進(jìn)管理改進(jìn)和提升。地方供電企業(yè)在實(shí)際操作過程中，為全面提升企業(yè)業(yè)績，比較要素往往過于追求大而全?？此瓶紤]周全，實(shí)則失去重點(diǎn)。使得相關(guān)對標(biāo)的數(shù)據(jù)獲取和分析周期較長，管理人員在對標(biāo)評價的過程中不能隨時了解評價動態(tài)、跟蹤評價動向、缺乏努力方向和整改目標(biāo)。只能在評價結(jié)果公布后，針對問題進(jìn)行相關(guān)調(diào)整，不能對快速變化的經(jīng)營環(huán)境做出及時響應(yīng)。應(yīng)圍繞業(yè)務(wù)特征，建立符合業(yè)務(wù)實(shí)際的標(biāo)桿對象，進(jìn)行對標(biāo)重點(diǎn)事項(xiàng)的萃取。

（三）對標(biāo)指標(biāo)管理存在缺位或錯位現(xiàn)象

對標(biāo)是以業(yè)務(wù)為主體，積極實(shí)施有效措施以縮小與標(biāo)桿之間的差距，是一種主動性、過程性的管理?？冃Ч芾韯t是上級給下級下達(dá)的一系列目標(biāo)計(jì)劃，以目標(biāo)計(jì)劃完成與否的絕對值評價工作質(zhì)量，是一種結(jié)果管理。兩者之間存在著相關(guān)性。在地方供電企業(yè)實(shí)踐過程中，由于對標(biāo)工作往往需要多部門參與，常出現(xiàn)多個部門管控同一指標(biāo)的現(xiàn)象，易造成指標(biāo)管理缺位和錯位問題，出現(xiàn)過于強(qiáng)化或過于忽視對標(biāo)在績效考核中作用的兩個極端，在管理工作中造成指標(biāo)難以下沉，影響企業(yè)的發(fā)展。需要清晰界定對標(biāo)中激勵的內(nèi)容和方式，以使對標(biāo)工作形成良性循環(huán)。

（四）未把對標(biāo)管理看成是持續(xù)改進(jìn)的過程

部分人員簡單地把對標(biāo)管理看成一次性工程，急于在短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。然而，對標(biāo)管理是一種持續(xù)的改進(jìn)過程，需要以對標(biāo)為載體，通過系統(tǒng)發(fā)掘和推廣最佳管理實(shí)踐，推進(jìn)各單位學(xué)習(xí)借鑒先進(jìn)的管理理念和管理方法，推動管理標(biāo)準(zhǔn)的不斷完善。實(shí)現(xiàn)企業(yè)在對標(biāo)過程中不斷明確自身的優(yōu)劣勢和優(yōu)秀典型實(shí)踐，最終轉(zhuǎn)化為企業(yè)的日?；顒印?/p>

二、對標(biāo)方法述評

20世紀(jì)70年代末，美國的施樂公司首先提出對標(biāo)管理（Benchmarking）的概念，以應(yīng)對日本企業(yè)的競爭優(yōu)勢，提升產(chǎn)品質(zhì)量和勞動生產(chǎn)率。施樂公司將對標(biāo)管理定義為一個將產(chǎn)品、服務(wù)和實(shí)踐與最強(qiáng)大的競爭對手或是行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者相比較的持續(xù)流程。經(jīng)過美國生產(chǎn)力和質(zhì)量中心的研究，形成了更系統(tǒng)、規(guī)范的對標(biāo)管理體系。20世紀(jì)90年代，對標(biāo)管理得到了廣泛應(yīng)用，與企業(yè)流程再造、戰(zhàn)略聯(lián)盟并稱三大管理方法。

在美國，對標(biāo)管理的創(chuàng)始人Michael J.Spendolini博士，梳理出對標(biāo)通用模型，把對標(biāo)管理拆分為5個具體流程，包括初步競爭力分析與內(nèi)部研究、組成對標(biāo)管理團(tuán)隊(duì)、選定對標(biāo)管理伙伴、搜集分析資訊、采取改革行動?！皩?biāo)管理”這一方法從美國流傳到中國后，國內(nèi)學(xué)者的研究豐富了對標(biāo)管理的系統(tǒng)化、結(jié)構(gòu)化、有效性，并與組織績效、企業(yè)或國家競爭力結(jié)合起來，促進(jìn)企業(yè)系統(tǒng)、科學(xué)地學(xué)習(xí)先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)而查找自身管理“短板”，有利于快速以更優(yōu)的模式、流程或方法，實(shí)現(xiàn)卓越管理。

三、建立對標(biāo)管理的雙循環(huán)系統(tǒng)

從地方供電企業(yè)對標(biāo)現(xiàn)狀和理論發(fā)展可見，目前對標(biāo)的通用流程是建立在PDCA管理循環(huán)基礎(chǔ)上的，正是這一固化路徑，使得對標(biāo)在應(yīng)對VUCA（Volatility易變性；Uncertainty不確定性；Complexity復(fù)雜性；Ambiguity模糊性）時代特征時出現(xiàn)了不協(xié)調(diào)?；诘胤焦╇娖髽I(yè)對標(biāo)管理的研究重點(diǎn)是構(gòu)建一個能夠高效應(yīng)對VUCA時代特征的體系，以增強(qiáng)企業(yè)管理在電力業(yè)務(wù)中的預(yù)見性和洞察力，提升整個組織的行動質(zhì)量。管理中普遍采用的PDCA，需要計(jì)劃與執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)是正確的，執(zhí)行層面僅需要嚴(yán)格執(zhí)行，然后進(jìn)行檢查，即檢查是否執(zhí)行中遵循了計(jì)劃和標(biāo)準(zhǔn)要求。如果檢查證實(shí)執(zhí)行有錯誤，再進(jìn)行調(diào)整優(yōu)化，從而形成一個“管理-落實(shí)”的單環(huán)路。而對于地方供電企業(yè)的對標(biāo)管理，為了適應(yīng)業(yè)務(wù)的快速變化和各地區(qū)的特殊性，需要一定的靈活度。

本文采用更適合穩(wěn)定單一線性改進(jìn)的PDCA循環(huán)調(diào)整為更適合多變環(huán)境的PDSA循環(huán)。PDSA循環(huán)又叫戴明環(huán)，是美國質(zhì)量管理專家愛德華茲·戴明博士強(qiáng)烈推薦的一種改進(jìn)方法，也是基于對PDCA的改進(jìn)，將檢查（Check）替換成學(xué)習(xí)（Study），強(qiáng)調(diào)整個管理循環(huán)的開放性迭代性?；诖?，在對標(biāo)方面，建立四個過程，即通過業(yè)務(wù)規(guī)劃梳理內(nèi)部現(xiàn)有做法，分析面臨VUCA環(huán)境需求，不能解決規(guī)劃內(nèi)容時，識別學(xué)習(xí)標(biāo)桿，形成新的標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)而落實(shí)業(yè)務(wù)規(guī)劃內(nèi)容。

圖1 基于PDSA的改進(jìn)雙循環(huán)

四、基于雙循環(huán)系統(tǒng)的對標(biāo)管理體系

基于雙循環(huán)系統(tǒng)企業(yè)實(shí)施對標(biāo)管理，需要明確業(yè)務(wù)規(guī)劃、確定現(xiàn)有做法、學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)標(biāo)桿、優(yōu)化實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)的PDSA循環(huán)。并且在每一步中，按照PDSA進(jìn)行循環(huán)提升，構(gòu)建如圖2所示的四個階段，16步措施。

圖2 基于最佳實(shí)踐的PDSA對標(biāo)體系圖

（一）明確業(yè)務(wù)規(guī)劃

在業(yè)務(wù)規(guī)劃的計(jì)劃階段，通過解讀公司戰(zhàn)略，要重點(diǎn)關(guān)注供電業(yè)務(wù)“重要事項(xiàng)”而不是“對標(biāo)指標(biāo)”，在實(shí)現(xiàn)新增業(yè)務(wù)創(chuàng)效和改善原有供電業(yè)務(wù)成本結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上，再確定客戶價值、內(nèi)部運(yùn)營以及能力建設(shè)方面的重點(diǎn)事項(xiàng)?；趯?shí)施驗(yàn)證，查找關(guān)鍵因素和其背后的原因，識別在響應(yīng)時間、價值增效和風(fēng)險控制三方面的痛點(diǎn)。組建內(nèi)部業(yè)務(wù)專家，通過簡潔的模板和工具，明確需要哪些專家資源，實(shí)施的路徑是什么，并界定工作的產(chǎn)出，討論形成內(nèi)部最佳實(shí)踐。激發(fā)業(yè)務(wù)部門的參與性，形成資源匹配和實(shí)施計(jì)劃，以驗(yàn)證戰(zhàn)略關(guān)鍵舉措的可實(shí)施性，完成內(nèi)部最佳實(shí)踐的形成和共享。

（二）確定現(xiàn)有做法

在確定現(xiàn)有做法階段，基于流程管理的理念和工具，識別業(yè)務(wù)范圍和客戶需求，開展基于業(yè)務(wù)對象的需求調(diào)研，明確具體的改進(jìn)范圍以及所需改進(jìn)的程度。圍繞業(yè)務(wù)對象、渠道和業(yè)務(wù)方式，進(jìn)行現(xiàn)狀的記錄，對獲取的數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)開展方式進(jìn)行研究，評估工作過程的內(nèi)容和業(yè)務(wù)銜接機(jī)制，基于對各過程結(jié)點(diǎn)輸入、輸出和作業(yè)方式等的識別，形成要素分析，建立詳細(xì)的現(xiàn)狀流程文檔，標(biāo)記需進(jìn)一步研究的內(nèi)容，便于識別對人員、過程及成效等風(fēng)險的預(yù)判，評估變化的適用性，明確標(biāo)桿的選擇要求。

（三）學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)標(biāo)桿

在學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)標(biāo)桿階段，圍繞上述標(biāo)桿選擇的具體實(shí)踐，通過國內(nèi)外材料案頭分析、行業(yè)專家訪談和業(yè)務(wù)觀摩等方式，篩選典型的標(biāo)桿對象。并基于不同供電公司的業(yè)務(wù)實(shí)際，基于企業(yè)內(nèi)部做法對相關(guān)業(yè)務(wù)的不可比部分進(jìn)行剝離。例如，有的國外供電公司還開展天然氣或網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)，就需要分析具體的構(gòu)成，進(jìn)行關(guān)鍵點(diǎn)的提取，確定標(biāo)桿在具體工作中的優(yōu)勢及原因。包括具體的步驟描述、每一步驟的開展方式、業(yè)務(wù)啟動條件、關(guān)鍵資源以及核心的能力等。工作任務(wù)分析的結(jié)果可以用于人才選拔、培訓(xùn)、工作流程設(shè)計(jì)、業(yè)務(wù)硬件和環(huán)境的改善。在收集信息和分析、選擇、決策的基礎(chǔ)上繪制價值流程圖，確定標(biāo)桿整個業(yè)務(wù)中物流和信息的轉(zhuǎn)化過程，明確業(yè)務(wù)價值轉(zhuǎn)化的關(guān)鍵點(diǎn)，分解增值、必要非增值和非增值活動內(nèi)容，并圍繞可實(shí)現(xiàn)性以及實(shí)施的成效性開展過程審查，評估可借鑒性。

（四）優(yōu)化實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)

在優(yōu)化實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)階段，建立基于標(biāo)桿和現(xiàn)狀的成熟度體系，基于標(biāo)桿的業(yè)務(wù)過程，識別最佳狀態(tài)的業(yè)務(wù)流程，并確定企業(yè)實(shí)際業(yè)務(wù)的發(fā)展?fàn)顟B(tài)，以及與最佳狀態(tài)的差距。參照CMMI體系形成五階段成熟度，設(shè)置多個衡量維度的測量標(biāo)準(zhǔn)，推進(jìn)分階段分步驟實(shí)施改進(jìn)提升。在實(shí)施階段，建立落實(shí)到針對具體改進(jìn)事項(xiàng)的“一點(diǎn)課程”，使培訓(xùn)直接深入現(xiàn)場，增加機(jī)動靈活性，使得對標(biāo)工作能夠改善相關(guān)人員的作業(yè)。在學(xué)習(xí)改善方面，從督導(dǎo)人員訓(xùn)練著手，圍繞作業(yè)指導(dǎo)、人際關(guān)系調(diào)整、作業(yè)安全、作業(yè)創(chuàng)新改善，建立主管培訓(xùn)的新內(nèi)容，強(qiáng)化對標(biāo)桿做法的全面深化實(shí)施。有效落實(shí)后，以人員作業(yè)規(guī)范化為中心建立新的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，把最佳實(shí)踐集合起來，優(yōu)化業(yè)務(wù)過程，形成對標(biāo)管理的落地與閉環(huán)，構(gòu)建完整的對標(biāo)管理。

五、結(jié)語

本文研究構(gòu)建了地方供電企業(yè)基于強(qiáng)化最佳實(shí)踐的對標(biāo)體系，通過PDSA的優(yōu)化設(shè)計(jì)，形成明確業(yè)務(wù)規(guī)劃、確定現(xiàn)有做法、學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)標(biāo)桿、優(yōu)化實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)的四個階段16步法。指出對于地方供電公司而言，對標(biāo)管理的重點(diǎn)應(yīng)從指標(biāo)體系建設(shè)轉(zhuǎn)向最佳實(shí)踐管理。從落實(shí)戰(zhàn)略規(guī)劃開始，最終實(shí)現(xiàn)將對標(biāo)成果固化到業(yè)務(wù)的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)中，通過企業(yè)內(nèi)部工作的提升程度而非結(jié)果指標(biāo)的絕對變動量來評價對標(biāo)工作的成效，以增強(qiáng)對標(biāo)工作的導(dǎo)向作用。該體系有利于明確和突出對標(biāo)工作的激勵重點(diǎn)與工作成效，使對標(biāo)工作與企業(yè)現(xiàn)狀和業(yè)務(wù)實(shí)際相融合，從而提升企業(yè)對內(nèi)外部變化的響應(yīng)能力。