世界一流企業(yè)財務管理體系建設目標與內容要素

張慶龍（教授/博導） （中國財政科學研究院 北京 100142）

一、何謂世界一流企業(yè)

目前關于什么是世界一流企業(yè)，并無統(tǒng)一的說法，綜合關于世界一流企業(yè)的相關著作、論文文獻、政策法規(guī)，我們將其總結為以下幾種：卓越說、標準說、要素說和特征說。

卓越說強調世界一流企業(yè)的某種競爭優(yōu)勢，要么體現(xiàn)在產(chǎn)品品質或者工藝設計上，要么體現(xiàn)在價值理念和使命、愿景上，這種說法并不全面。特征說更多地是從定性的視角闡釋了世界一流企業(yè)的屬性或者說特質是什么，而這種特征描述缺少所謂的載體，應更多的基于要素的基礎上進行描述。本文傾向于要素說，主要基于以下考慮：要素說強調了未來成為世界一流企業(yè)所必備的因素，給對標管理指明了方向。運用系統(tǒng)論的觀點，這些要素彼此之間具有一定的關聯(lián)性，并共同構成了世界一流企業(yè)的全球競爭力。我們將其分為競爭優(yōu)勢+競爭能力+競爭吸引力，這些共同形成了世界一流企業(yè)的核心競爭力，也是其收益能力的重要組成部分。以國資委國資發(fā)改革［2013］17號文件所提出的13個要素為例，本文認為，其中，自主研發(fā)與自主品牌體現(xiàn)了競爭優(yōu)勢，是成為世界一流企業(yè)比較競爭優(yōu)勢的反映。社會責任和企業(yè)文化形成了競爭吸引力，是作為世界一流企業(yè)所表現(xiàn)出來的對競爭對象的吸引力或者獲取力。而其他的要素則分別對應著成為世界一流企業(yè)所擁有的核心競爭能力。具體又與國資委《關于開展對標世界一流管理提升行動的通知》（國資發(fā)改革［2020］39號）所提出的戰(zhàn)略引領能力、科學管控能力、精益運營能力、價值創(chuàng)造能力、自主創(chuàng)新能力、合規(guī)經(jīng)營能力、科學選人用人能力、系統(tǒng)集成能力相互對應，分別通過戰(zhàn)略管理、組織管理、運營管理、財務管理、科技管理、風險管理、人力資源管理、信息管理等八項管理內容去實現(xiàn)。

基于此，本文認為，所謂世界一流企業(yè)是指在全球范圍內，某一經(jīng)濟領域或者行業(yè)中長期保持競爭優(yōu)勢，具備競爭能力和競爭吸引力要素，并獲得一致認可的企業(yè)。

二、世界一流企業(yè)財務管理體系建設目標

根據(jù)國資委發(fā)布的《加快建設世界一流財務管理體系的指導意見》（國資發(fā)財評規(guī)［2022］23號），未來中央國有企業(yè)5—15年財務管理體系建設與優(yōu)化目標是圍繞“支撐戰(zhàn)略、支持決策、服務業(yè)務、創(chuàng)造價值、防控風險”。

（一）支撐戰(zhàn)略。傳統(tǒng)財務職能中對戰(zhàn)略財務的投入以及專業(yè)深度是不足的。即使有資源，也優(yōu)先投入在了專業(yè)管理范疇，而對于戰(zhàn)略支持范疇職能的資源投入更是嚴重不足。在這種情況下，從傳統(tǒng)財務向戰(zhàn)略財務轉型的主要目標是加強對戰(zhàn)略支撐范疇職能的投入和能力提升。

黃群慧等（2017）認為，20 世紀 90 年代以來，世界一流企業(yè)的財務管理日漸向戰(zhàn)略型和價值型的方向轉型。財務管理與戰(zhàn)略管理趨于融合，圍繞公司戰(zhàn)略，來設計公司財務體系，構建符合戰(zhàn)略特性的財務管理框架。戰(zhàn)略與財務的關系由來已久，湯谷良（2011）表達了財務與戰(zhàn)略的天然、深度的交互性。首先，管理價值始于戰(zhàn)略，止于財務結果，公司未來的戰(zhàn)略如何定位？如何管理？結果如何？又會通過財務報表進行預測和反映。其次，財務管理聚焦公司價值的目標。財務目標與公司戰(zhàn)略目標具有本源同質性。再次，戰(zhàn)略決策本質上是對公司愿景目標與資源能力的平衡分析與把握。這就要求我們在支撐企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略上，應科學配置財務資源，平衡好資本結構，建立由戰(zhàn)略規(guī)劃到年度預算、由預算到考核的閉環(huán)聯(lián)動機制，推動上下貫通、協(xié)調一致，促進企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展質量、結構、規(guī)模、速度、效益、安全的有機統(tǒng)一?？梢姡攧张c戰(zhàn)略的連接點在于預算，預算應承接公司的戰(zhàn)略，保障戰(zhàn)略落地。公司的戰(zhàn)略目標需要分解為各個責任中心的年度KPI，這是預算銜接戰(zhàn)略的基本要求。戰(zhàn)略意圖不同的業(yè)務應該有不同的KPI結構來支撐不同的KPI結構，包括不同的KPI，不同的權重或不同的目標水準（何紹茂，2020）。

（二）支持決策?，F(xiàn)代企業(yè)管理的核心是經(jīng)營，經(jīng)營的重點在于決策。曹軍等（2010）認為，企業(yè)具體的經(jīng)營決策包括諸如在激烈的市場競爭中如何準確分析市場形勢，及時把握市場機會；如何正確制定經(jīng)營戰(zhàn)略；如何合理組織生產(chǎn)計劃；如何確定經(jīng)濟采購物料批量；如何形成一套完整的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營決策方案；如何就一定決策方案下企業(yè)渴望達到的產(chǎn)品市場銷售量、銷售額、市場占有率及生產(chǎn)成本、經(jīng)營利潤等成果數(shù)據(jù)做出快速、全面的預算；如何通過分析、比較這些成果數(shù)據(jù)，不斷改進原有方案，使企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動始終處于最佳狀態(tài)，這些都是企業(yè)經(jīng)常要面臨的決策問題。劉慶華（2021）認為，財務影響不是利弊得失中唯一的考慮因素，但一定是非常重要的因素，財務分析提供的結論，可以輔助決策者做出判斷。正確的決策還需要得力的落實與執(zhí)行，執(zhí)行是否到位的重要指標之一就是財務影響，包括最終的業(yè)績評估，財務評價同樣會是重要的指標。管理會計的目標就是通過運用管理會計工具方法，參與單位規(guī)劃決策控制評價活動，并為之提供有用的信息，推動單位實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃。財務人員應該從數(shù)據(jù)中發(fā)現(xiàn)問題，提醒決策者關注并輔助決策者，權衡利弊，做出判斷。因此財務不但需要根據(jù)決策者的需要隨時提供支持，而且可以根據(jù)掌握的數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)問題，提醒決策者。傳統(tǒng)的財務管理往往偏重于核算，重視報表的生成，卻忽視風險預測、風險評估以及財務決策等內容，其結果往往是滿足企業(yè)日常信息和外部監(jiān)管的需求，而無法對內提供優(yōu)質高效的決策支撐信息，為此，企業(yè)應推動核算型財務管理向決策型轉變。盡管我們經(jīng)常將財務與價值創(chuàng)造聯(lián)系在一起，其實財務很重要的功能在為價值創(chuàng)造服務，是通過決策支持為價值創(chuàng)造服務。具體表現(xiàn)在，財務人員應積極有效地參與重大決策全過程，提供準確、高效、多維數(shù)據(jù)信息，主動、及時發(fā)表專業(yè)性、建設性意見，支持理性決策、科學決策。

（三）服務業(yè)務。世界一流企業(yè)的華為公司認為，財務人員要懂業(yè)務，要實現(xiàn)從賬房先生到業(yè)務伙伴的轉型，就必須入戰(zhàn)場，支撐作戰(zhàn)（楊愛國、高正賢，2021）。財務流程應圍繞業(yè)務、專業(yè)、支撐三個層次交付財務結果。業(yè)務是面向作戰(zhàn)單元、功能部門、資本、產(chǎn)品、銷售、交付等業(yè)務，從端到端視角支撐客戶和業(yè)務，體現(xiàn)財務與業(yè)務的伙伴關系。涉及的流程組有計劃、預算、預測、資本、運作財務，產(chǎn)品線財務、客戶及銷售財務、合同交付財務。專業(yè)是面向公司視角開展工作，體現(xiàn)了財務的專業(yè)性，涉及的流程組有經(jīng)營管理、銷售、融資、資金、稅務、核算與報告。支撐是面向業(yè)務加專業(yè)能力，提供支撐涉及的流程組有風險與內控財經(jīng)運作。面向業(yè)務需要專業(yè)能力做支撐。為此，華為要求業(yè)務人員要懂財務，財務人員要懂業(yè)務，形成堅固的鋼筋混凝土體系。華為的經(jīng)線已經(jīng)是世界一流，華為要加強財經(jīng)緯線的能力建設，率先培養(yǎng)出一批財務場景師。場景師不應僅存在于銷售領域，技術領域，財務領域也可以有。一個組織的良好運轉，既需要全科醫(yī)生也需要?？漆t(yī)生，?？漆t(yī)生能夠幫助組織建設各個財務專業(yè)領域，沿著原來的方向補齊能力和隊伍，這是經(jīng)度，在垂直的方向上打通；全科醫(yī)生是為作戰(zhàn)組織提供支持的BP財務，這是維度，在平行方向上實現(xiàn)合縱。財務在各個維度的能力積累不足，需要著重提升這方面的能力。從世界一流企業(yè)財務管理的經(jīng)驗來看，財務管理需要面向業(yè)務提供服務，以體現(xiàn)財務更多的價值。財務如何更好地與業(yè)務結合，推進業(yè)務，需要財務主動融入業(yè)務事前、事中、事后全流程，推動業(yè)財融合，以有效識別業(yè)務改進的機會和目標，幫助解決業(yè)務痛點和難點，為生產(chǎn)運行優(yōu)化賦能。

（四）創(chuàng)造價值。創(chuàng)造價值是現(xiàn)代企業(yè)財務管理的核心目標。財務管理在企業(yè)價值創(chuàng)造中具有整合資源協(xié)調組織內部關系的功能。實施基于價值創(chuàng)造的財務管理體系建設，需要理解價值驅動的因素，找出創(chuàng)造價值或者破壞價值的地方，采取基于價值的決策。財務價值的體現(xiàn)是通過市場份額及銷售增長率、資產(chǎn)的質量和運營效率、資本結構及控制財務風險實現(xiàn)的。黃群慧等（2019）認為，傳統(tǒng)財務管理主要以歷史財務數(shù)據(jù)為邏輯起點，多采用簡單趨勢分析法規(guī)劃財務計劃，而處于世界一流財務管理的價值型財務管理則是以理財環(huán)境分析和企業(yè)戰(zhàn)略為邏輯起點，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標，規(guī)劃戰(zhàn)略性財務活動。傳統(tǒng)財務管理多屬事務性管理，主要依靠經(jīng)驗來實施財務管理工作，而價值型財務管理則運用理性戰(zhàn)略思維，著眼于未來以企業(yè)的籌資、投資及收益的分配為工作對象，規(guī)劃了企業(yè)未來較長時期財務活動的發(fā)展方向、目標以及實現(xiàn)目標的基本途徑和策略，是企業(yè)日常財務管理活動的行動綱領和指南。傳統(tǒng)財務管理下，財務部門通常定位為成本中心，企業(yè)資金需求由銷售、生產(chǎn)等部門確定，財務部門只負責供應，是被動的配角角色。但在價值創(chuàng)造型財務管理下，財務部門的功能將從對內服務轉向價值創(chuàng)造，強調通過運用全面預算、成本管控、稅務規(guī)劃等有效工具，通過資金運作、資產(chǎn)管理、資源配置、資本運營等有效手段，主動創(chuàng)造財務價值，促進提升企業(yè)價值，從而確立了主角地位。價值型財務管理職能從成本核算管控向價值創(chuàng)造延展。價值型財務管理的職能范圍比傳統(tǒng)財務管理寬泛，它除了應履行傳統(tǒng)財務管理所具有的籌資、投資、分配、監(jiān)督職能，還應全面參與企業(yè)戰(zhàn)略的制定與實施過程，履行分析、檢查、評估與修正職能等。價值型財務管理的重心由財務報告和交易處理轉向更能為價值管理服務的決策支持和業(yè)務支持上，績效考核由追求利潤轉向追求價值轉變。此外，世界一流企業(yè)發(fā)掘財務管理的價值即財務也要向自身要價值，如創(chuàng)新財務管理的方式和手段，如提高財務管理效率的財務共享、財務外包等。

（五）防控風險。黃群慧等（2019）認為，世界一流企業(yè)均具有健全而有效的風險防控體系，通過這種風險管理可以規(guī)避企業(yè)在法律、財務、社會責任以及投資方面的風險，減少企業(yè)非正常情況下的損失，保持穩(wěn)定持續(xù)的經(jīng)營活動。一般風控體系涉及風險管理的信息收集、風險辨識、風險評估、風險策略制定和實施，風險管理解決方案制定和實施，內控體系完善和風險管理監(jiān)督與改進等。華為公司認為，財務既要服務業(yè)務，也要提供風險分析和揭示風險，以幫助業(yè)務部門做出正確的選擇和決策。為此，中央國有企業(yè)應健全風險防控體系，加強源頭治理，強化穿透監(jiān)測，實現(xiàn)經(jīng)營、財務風險精準識別、及時預警、有效處置，為企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展保駕護航。

三、世界一流企業(yè)財務管理體系要素內容

世界一流企業(yè)財務管理體系到底包含哪些內容要素？這是系列文章要解決的首要問題。

世界一流企業(yè)首先是跨國公司，根據(jù)王允平、陳燕（2018）在《跨國公司財務管理》一書中所體現(xiàn)的架構體系，跨國公司財務管理的內容包括：風險管理（包括外匯風險管理、財務風險管理）、資金管理、融資決策管理、轉讓定價管理、投資決策管理、戰(zhàn)略與全面預算管理、并購財務管理、稅收籌劃、財務控制、財務管理信息化、財務報告與分析等11項內容的管理。王化成（2021）認為，國際財務管理的內容體系包含：外匯風險管理、籌資管理、投資管理、營運資金管理、稅收管理。楊愛國、高正賢（2021）總結了世界一流企業(yè)華為公司財務管理內容體系，包括：戰(zhàn)略管理、業(yè)財融合、全面預算管理、責任中心管理、內控管理、財務組織管理與財務文化管理。顧惠忠（2016）總結論述了作為世界500強的中航工業(yè)集團財務管理的內容體系，包括：財務戰(zhàn)略、全面預算管理、現(xiàn)金管理、戰(zhàn)略成本管理、項目財務管理、內部控制與風險管理、財務分析、資本運作管理、EVA與價值創(chuàng)造管理。

雖然學術界未專門討論過世界一流企業(yè)財務管理內容要素，但對財務管理內容要素的討論從未停止，并且意見不一。例如，王斌（2009）在《財務管理內容體系：反思與重構》一文中較為全面地論述了中西方財務管理內容體系存在的差異與中國財務管理內容體系的構建問題，認為西方財務管理的著力點是圍繞市場，它以市場有效和自組織控制系統(tǒng)功能完善為邏輯（假設）前提，在這種情形下，企業(yè)被看成是一個整體，財務管理要做的核心工作是如何形成“企業(yè)-市場”間的良性互動，尤其強調外部資本市場對組織的管理驅動。至于自組織系統(tǒng)如何高效地運用外部融得的財務資源，則視自組織系統(tǒng)的管控體系及其效率，包括：（1）財務資源規(guī)劃與分配體系；（2）財務決策標準與項目評價體系；（3）公司營運資本的運作體系；（4）融資工具及其應用體系；（5）內部控制與風險管理體系；（6）責任中心及內部資源評價分配體系；（7）財務報告與預警體系；（8）財務人員管理體系；等等。正是由于我國企業(yè)目前尚不具備財務管理的“自組織系統(tǒng)”，因此，從財務管理課程內容建設看，以“自組織系統(tǒng)”為核心的財務管理體系建設，應當是一個未來可行的方向。這一方向的轉變將意味著，我們應當將企業(yè)組織回歸為“實體經(jīng)濟”下的“經(jīng)濟實體”來管理，重視財務管理功能與自組織系統(tǒng)建設，而將市場當成一個外部環(huán)境，市場信號、市場壓力及其傳遞等將作為內部財務管理的重要參數(shù)。他還提出了中國財務管理體系的概念框架。財務管理的內容體系包括：資本預算管理、融資決策管理、收益分配管理、財務運營管理、公司戰(zhàn)略與財務規(guī)劃、財務控制、財務評價、財務組織與財務人員等八項內容要素。梁畢明、盧相君（2011）通過對國內外財務管理教材體系的總結，認為國際財務管理的內容體系包括：稅收管理、投資管理、營運資金管理、籌資管理、業(yè)績評價管理五項內容。戴娟萍（2011）對高級財務管理課程體系分析后認為其內容應該包括：非日常財務決策、全局性財務管理環(huán)節(jié)和特殊主體的財務管理三個組成部分。其中，非日常財務決策主要闡述企業(yè)重組、股權融資和期權問題；全局性財務管理環(huán)節(jié)主要闡述財務戰(zhàn)略、預算管理、財務風險管理和業(yè)績評價；特殊主體財務管理專門討論集團公司和國際企業(yè)財務管理問題等。王秋霞（2011）在對高級財務管理的內涵和外延進行界定的基礎上，提出高級財務管理內容體系的構建可以從兩個層面入手，一是方法層面，一是實務層面。方法層面主要體現(xiàn)財務管理的內涵，以公司財務戰(zhàn)略管理流程為線索，而實務層面主要體現(xiàn)了財務管理的外延，以突破財務管理假設為標準，并以此為基礎構建了高級財務管理內容體系。湯谷良、夏怡斐（2020）認為，應將公司財務學與管理學理論深度融合，將現(xiàn)有企業(yè)財務理論融入企業(yè)管理理論與框架體系中，以價值創(chuàng)造為核心導向，梳理與重構了公司財務管理的理論邏輯與內容框架：以價值為導向的戰(zhàn)略規(guī)劃管理；以財務資源配置為抓手，梳理與表達企業(yè)的盈利模式管理；以供應鏈管理為驅動的營運資本策略管理；以財務集/分權為重點的公司內部管控體系管理；以市值管理為軸心的股利分配政策管理；以風控為主導的并購重組決策管理；以財務理念為核心的企業(yè)文化與價值觀管理。

綜合以上，我們可以看出，無論是實務界還是學術界，均沒有對世界一流企業(yè)財務管理體系的內容要素給出統(tǒng)一的答案，僅是從不同的視角論述了財務管理體系的要素內容。但我們也會從其內容的分析中發(fā)現(xiàn)具有規(guī)律性的共同要素的內容。如表1所示，重復次數(shù)出現(xiàn)最高的內容要素按照順序包括：內部控制與風險管理（8次）、資本運作（8次）、戰(zhàn)略管理（6次）、全面預算管理（6次）、資金管理（5次）、財務組織與財務人員、文化管理（4次）、業(yè)績評價（4次）、稅收管理（3次）、財務分析（2次）。其他出現(xiàn)的次數(shù)均為1次。

表1

在國資委《關于中央企業(yè)加快建設世界一流財務管理體系的指導意見》中，其財務管理體系的內容通過5大職能、5大體系進行了概括，分別是：會計核算、資金管理、成本管理、稅務管理、資本運作、全面預算體系、合規(guī)風控體系、財務數(shù)智化、財務能力評價、財務人才隊伍建設。從其具體內容來看，基本上按照大財務、大會計的觀點構建了世界一流企業(yè)財務管理體系內容要素。與我們上述統(tǒng)計的重合部分在于內部控制與風險管理、資本運作、全面預算管理、資金管理、財務組織與財務人員、稅收管理上。其強調重點的差異性主要表現(xiàn)在：會計核算、成本管理、財務數(shù)智化、財務能力評價上。

為什么在世界一流企業(yè)財務管理體系的建設上將會計核算納入進來？一般來說，會計核算不是財務管理內容部分。會計核算屬于財務會計范疇，核心問題是計量、記錄、報告；財務管理核心是資金管理，是價值管理，主要討論最優(yōu)化的資源配置。但也必須認識到，財務管理是基于會計核算，高于會計核算。數(shù)據(jù)來源于會計核算，會計核算的準確程度直接影響財務管理工具運用的有效性。因此，將會計核算納入大財務體系范圍內，有利于從業(yè)財融合的視角，實現(xiàn)以核算場景為基礎向業(yè)務場景為核心轉換，一方面強調會計核算的精準性，另一方面從財務報告倒逼業(yè)務的規(guī)范性、標準化，為支撐決策，服務業(yè)務提供真實、完整、實時的數(shù)據(jù)信息。

將成本管理納入世界一流企業(yè)財務管理體系建設，有其深刻時代背景因素與目標導向。本文認為，一方面，這與當前國際、國內環(huán)境，經(jīng)濟下行壓力與新冠肺炎疫情的影響背景緊密相關。中央企業(yè)應帶頭樹立“過緊日子”的思想，有效控制運行成本，使降本增效成為中央國有企業(yè)持續(xù)經(jīng)營的長效機制。另一方面，成本管理作為實現(xiàn)經(jīng)濟效益最大化的工具之一，有利于提高邊際貢獻率，提高同業(yè)競爭力，精細化成本管控更有利于帶動其他管理工具的使用，尤其是有利于未來的考核激勵。這對于以價值創(chuàng)造為導向的財務管理體系建設起到了重要的基礎管理的作用。

財務數(shù)智化與當前數(shù)字科技的時代背景、中央國有企業(yè)數(shù)字化轉型的政策背景緊密相關。如何增強數(shù)字化能力，賦能財務管理體系建設，從流程驅動走向數(shù)據(jù)驅動，推動財務變革，是目前所有世界一流企業(yè)財務管理轉型普遍思考的問題。財務能力評價要素的考慮是基于能力評價的視角，保證政策得到有效落實的角度考慮的。這與出臺該政策的部門背景緊密相關。