企業(yè)中層管理人員人才盤點(diǎn)的實(shí)施路徑
——以G公司為例

谷 雨

（有研科技集團(tuán)有限公司，北京 100088）

一、人才盤點(diǎn)概述

人才作為企業(yè)發(fā)展的核心資源及企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的核心創(chuàng)造者，越來越受到管理者的認(rèn)可和重視，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)，歸根結(jié)底是人才效能的競(jìng)爭(zhēng)。建設(shè)一支數(shù)量充足、結(jié)構(gòu)合理、質(zhì)量?jī)?yōu)良并且能夠匹配企業(yè)發(fā)展需求的人才隊(duì)伍，是企業(yè)人力資源管理的重要工作目標(biāo)。而將人才作為核心資源開展盤點(diǎn)，是理清企業(yè)發(fā)展需求、摸清人才隊(duì)伍現(xiàn)狀的重要方法。

人才盤點(diǎn)（Talent Review）的概念最早由美國(guó)通用電氣公司（GE）提出和實(shí)施，20世紀(jì)50年代，GE構(gòu)建以事業(yè)部為核心的組織體系，去“中心化”后的組織架構(gòu)對(duì)各事業(yè)部下放較大權(quán)力，急需一批綜合管理能力出色的經(jīng)理人，為了匹配所需人才，GE構(gòu)建了人才盤點(diǎn)C會(huì)議（Session C），以更好地吸引、培養(yǎng)和管理人才，成為現(xiàn)代企業(yè)人才盤點(diǎn)的先行者。此后，IBM、強(qiáng)生等公司也陸續(xù)開始對(duì)人才盤點(diǎn)的探索實(shí)踐，國(guó)內(nèi)外學(xué)者相繼展開對(duì)人才盤點(diǎn)的研究。Brandemueh Jenny提出企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)逐步演變?yōu)閷?duì)人才的爭(zhēng)奪，特別是對(duì)市場(chǎng)高度認(rèn)可的關(guān)鍵人才的爭(zhēng)奪，而人才盤點(diǎn)能夠有效發(fā)掘公司的關(guān)鍵人才和高潛力員工，在經(jīng)濟(jì)下滑時(shí)期，人才評(píng)分和人才地圖能為投資者提供重要參考依據(jù)，從而提升投資收益。Lauren Ammon，Becky Falvey指出在人才盤點(diǎn)過程中，公司戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)文化會(huì)傳遞到每位盤點(diǎn)人才，再由盤點(diǎn)人才傳遞影響到其他員工，從而影響組織效能。劉陽(yáng)婧（2016）認(rèn)為，人才盤點(diǎn)作為人才甄別的發(fā)動(dòng)機(jī)，幫助企業(yè)識(shí)別出最優(yōu)質(zhì)的人才資產(chǎn)，通過人才盤點(diǎn)制定的各種應(yīng)用策略，可以為關(guān)鍵人才的有效引進(jìn)、開展針對(duì)性培養(yǎng)、職業(yè)發(fā)展和繼任計(jì)劃等提出合理建議。李兵（2016）認(rèn)為，在開展人才盤點(diǎn)前要統(tǒng)一人才評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，需要構(gòu)建勝任力素質(zhì)模型。何葉（2017）認(rèn)為，要通過人才盤點(diǎn)來發(fā)掘、利用各類人才在公司戰(zhàn)略實(shí)施過程中需要的優(yōu)勢(shì)，必須依托企業(yè)戰(zhàn)略，從而達(dá)到推動(dòng)企業(yè)進(jìn)步的目的。

對(duì)于人才盤點(diǎn)的定義尚未形成統(tǒng)一概念，采取的方法、工具也都不盡相同，綜合來看，人才盤點(diǎn)是對(duì)組織和人才進(jìn)行系統(tǒng)管理的過程，通過對(duì)組織架構(gòu)、人才的數(shù)量和質(zhì)量等進(jìn)行評(píng)估，確保組織有合理的人員結(jié)構(gòu)和相匹配的人才結(jié)構(gòu)，以落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略、提升組織效能，實(shí)現(xiàn)組織發(fā)展目標(biāo)。

二、人才盤點(diǎn)的意義

1.連接企業(yè)戰(zhàn)略

企業(yè)戰(zhàn)略擬定了企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，選定了企業(yè)發(fā)展的方略和路徑，在企業(yè)戰(zhàn)略落地過程中，需要匹配強(qiáng)有力的人才隊(duì)伍，才能保證戰(zhàn)略的有效實(shí)施。根據(jù)企業(yè)不同的戰(zhàn)略需求，建立組織架構(gòu)，分析人員數(shù)量、能力需求，細(xì)化分解為崗位設(shè)置、勝任力模型，通過人才盤點(diǎn)繪制與戰(zhàn)略匹配的人才地圖，將人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略之間形成有效鏈接，真正發(fā)揮人力資源管理戰(zhàn)略合作伙伴的功能作用。

2.統(tǒng)一人才標(biāo)準(zhǔn)

人力資源作為一種可開發(fā)、可變資源，具有難以衡量的特點(diǎn)，根據(jù)冰山理論，對(duì)于人的知識(shí)技能等顯性特征容易評(píng)估，但對(duì)于冰山之下的角色定位、價(jià)值觀、自我認(rèn)知、特質(zhì)、動(dòng)機(jī)等因素則較難考察。因此，對(duì)于人的能力的評(píng)定方法和標(biāo)準(zhǔn)多樣。但在同一組織內(nèi)，形成較為統(tǒng)一的人才標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)識(shí)，有利于人才理念的落地執(zhí)行，有效促進(jìn)文化的凝聚，從而提升整體的組織效能。人才盤點(diǎn)通過勝任力模型的構(gòu)建、潛力和績(jī)效等評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的確定，以及通過“述能會(huì)”“圓桌會(huì)”等方式開展共同探討，從而達(dá)到形成統(tǒng)一人才標(biāo)準(zhǔn)的目的。

3.掌握人才現(xiàn)狀

通過人才盤點(diǎn)，可以針對(duì)公司發(fā)展的各崗位需求的人才匹配、儲(chǔ)備狀況進(jìn)行全面了解，明確人才隊(duì)伍在數(shù)量、能力上的優(yōu)勢(shì)和不足，對(duì)人才的招聘、晉升、調(diào)配、培訓(xùn)、激勵(lì)等形成有針對(duì)性的工作指引。

4.挖掘高潛人才

在了解人才隊(duì)伍整體狀態(tài)的基礎(chǔ)上，可以通過績(jī)效、潛能等的評(píng)估，挖掘企業(yè)中的高潛質(zhì)人才，將更多的資源匹配給高潛質(zhì)人才的培養(yǎng)發(fā)展，抓住“關(guān)鍵核心”人才，使高潛人才快速成長(zhǎng)為關(guān)鍵崗位人才，提升人才培養(yǎng)的針對(duì)性和有效性。

三、G公司人才盤點(diǎn)的背景

G公司是有色金屬行業(yè)綜合性研發(fā)和高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)培育孵化機(jī)構(gòu)，成立之初為事業(yè)單位，2000年轉(zhuǎn)制為科技型企業(yè)，2017年改制為國(guó)有獨(dú)資公司，逐步由單一科研，走向行業(yè)科技服務(wù)和高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)培育的現(xiàn)代高科技企業(yè)。未來5-10年，公司在堅(jiān)持創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)的同時(shí)，要加強(qiáng)市場(chǎng)導(dǎo)向，提升自主創(chuàng)新能力，培育和孵化出一批高新技術(shù)企業(yè)，以及具有全球競(jìng)爭(zhēng)力的“單項(xiàng)冠軍”企業(yè)。

G公司現(xiàn)擁有在職員工4700余名，其中，正高級(jí)工程師和高級(jí)工程師近700名，具有碩士及以上學(xué)歷員工1000余名，中層管理人員108名。中層管理人員是引領(lǐng)和推進(jìn)G公司未來發(fā)展的核心關(guān)鍵崗位。目前中層管理人員大多由科研技術(shù)崗位成長(zhǎng)，在108名中層管理人員中，67.3%為理工科專業(yè)，32.7%為管理類專業(yè)，這些管理人員大多專業(yè)背景深厚，對(duì)行業(yè)和技術(shù)有深入的了解，但企業(yè)管理的經(jīng)驗(yàn)相對(duì)欠缺。根據(jù)公司戰(zhàn)略，亟須加速打造一批具有全球競(jìng)爭(zhēng)力的高新技術(shù)企業(yè)，則需要一批既懂技術(shù)、又懂企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理具備企業(yè)家精神的中層管理人員。此外，G公司中層管理人員中50歲以上占比接近20%，近5年將有一定數(shù)量的所屬企業(yè)主要負(fù)責(zé)人退出領(lǐng)導(dǎo)崗位，選拔和培養(yǎng)成熟的接任人選，成為人才隊(duì)伍管理的重要工作。

四、G公司人才盤點(diǎn)的實(shí)施路徑

1.盤點(diǎn)對(duì)象的確定

2021年G公司擬定了未來5-10年戰(zhàn)略規(guī)劃，并依據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃調(diào)整了組織架構(gòu)，形成職能管理、平臺(tái)創(chuàng)新公司、產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新公司的管理架構(gòu)，并重新梳理了崗位設(shè)置和崗位職責(zé)。G公司崗職位體系分為管理序列（G）、技術(shù)序列（T）和操作序列（M），結(jié)合公司特點(diǎn)，現(xiàn)任管理序列及技術(shù)序列人員是公司中層管理人員隊(duì)伍的主要來源。因此，此次盤點(diǎn)在新構(gòu)建的組織架構(gòu)和崗位體系基礎(chǔ)上，主要側(cè)重于對(duì)人的盤點(diǎn)，將盤點(diǎn)對(duì)象確定為公司中層管理人員，主要包括職能部門負(fù)責(zé)人、平臺(tái)創(chuàng)新公司領(lǐng)導(dǎo)班子、產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新公司領(lǐng)導(dǎo)班子，盤點(diǎn)范圍確定為公司管理序列和技術(shù)序列人員。

2.領(lǐng)導(dǎo)力模型的構(gòu)建

采用標(biāo)桿對(duì)照法，對(duì)通用電氣“4E+P”領(lǐng)導(dǎo)力模型、寶潔公司“5E”領(lǐng)導(dǎo)力模型、IBM公司“三環(huán)”領(lǐng)導(dǎo)力模型進(jìn)行對(duì)標(biāo)分析，歸納出優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備干事創(chuàng)業(yè)的激情、良好的執(zhí)行力、有良好的戰(zhàn)略眼光、能夠鼓動(dòng)和帶動(dòng)團(tuán)隊(duì)共同努力、還要擁有良好的決斷力，將對(duì)應(yīng)要素歸納為激情、執(zhí)行力、前瞻力、鼓動(dòng)力、決斷力。

采用問卷調(diào)研法，將知名企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力模型中歸納出來的共性要素和G公司中層領(lǐng)導(dǎo)人員隊(duì)伍存在短板的要素相結(jié)合，通過重要性排序，征集公司內(nèi)高管層、中層管理人員、基層工作人員對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的認(rèn)識(shí)。

通過訪談法、專家評(píng)議法對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力模型及分級(jí)指標(biāo)進(jìn)行補(bǔ)充優(yōu)化，形成了G公司領(lǐng)導(dǎo)力模型（見表1）。

表1 G公司領(lǐng)導(dǎo)力模型

3.人才九宮格

選取盤點(diǎn)對(duì)象績(jī)效和能力兩個(gè)維度，采用九宮格的方式將盤點(diǎn)對(duì)象分布于九宮格內(nèi)，形成清晰的人才定位評(píng)價(jià)（見圖1）。

圖1 人才九宮格

績(jī)效維度：G公司已推行全員績(jī)效考核近10年，形成了比較成熟的績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系，直接采用盤點(diǎn)對(duì)象近三年績(jī)效結(jié)果進(jìn)行累計(jì)計(jì)分評(píng)價(jià)，績(jī)效等級(jí)為A卓越級(jí)計(jì)4分，績(jī)效等級(jí)為B優(yōu)秀級(jí)計(jì)2分，績(jī)效等級(jí)為C勝任級(jí)計(jì)1分，績(jī)效等級(jí)為D不勝任級(jí)不計(jì)分。累計(jì)8分（含）以上為績(jī)效優(yōu)秀，累計(jì)5分（含）-7分（含）為績(jī)效良好，累計(jì)4分（含）以下為績(jī)效一般。

能力維度：根據(jù)G公司領(lǐng)導(dǎo)力模型，采取360度測(cè)評(píng)的方式對(duì)人選領(lǐng)導(dǎo)力進(jìn)行評(píng)估，評(píng)估采取1-5分制，1分為非常弱，5分為非常強(qiáng)。根據(jù)不同角色類型分配權(quán)重，進(jìn)行匯總評(píng)估，盤點(diǎn)對(duì)象直接上級(jí)50%權(quán)重，平級(jí)同事20%權(quán)重，下級(jí)20%權(quán)重，本人評(píng)價(jià)10%權(quán)重，同類角色人員按平均分計(jì)入。能力測(cè)評(píng)40分（含）以上的為高能力，30（含）-40分為中能力，30分（含）以下為低能力。（見表2）

表2 領(lǐng)導(dǎo)力評(píng)估匯總表

4.個(gè)性特質(zhì)測(cè)評(píng)

在人力資源管理和心理學(xué)實(shí)踐中，國(guó)內(nèi)外學(xué)者創(chuàng)建了多種專業(yè)的測(cè)評(píng)工具，希望通過心理測(cè)驗(yàn)去探究人的行為傾向以及影響行為本身的心理特征，對(duì)個(gè)體內(nèi)在特質(zhì)的測(cè)評(píng)包括能力測(cè)試、性格測(cè)試、職業(yè)興趣測(cè)試等。在對(duì)多種常見的專業(yè)測(cè)評(píng)工具進(jìn)行研究分析的基礎(chǔ)上，本文選取了DISC測(cè)試作為幫助員工進(jìn)行自我評(píng)估的工具。DISC測(cè)試是由美國(guó)心理學(xué)家馬斯頓創(chuàng)建的一種專門用于測(cè)評(píng)情緒的工具，他認(rèn)為大多數(shù)人的情緒可以分為Dominance-支配型、Influence-影響型，Steady-穩(wěn)健型以及Compliance-服從型四種，通過這四種情緒的組合，可以反映人們的行為方式、人際關(guān)系、團(tuán)隊(duì)合作及領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，本文采用40題版本進(jìn)行測(cè)試、評(píng)估。

5.訪談

由人力資源管理部門組成專家訪談組，選取盤點(diǎn)對(duì)象的上級(jí)、同事、下級(jí)等進(jìn)行訪談，通過關(guān)鍵行為事件訪談收集盤點(diǎn)對(duì)象的能力特征，進(jìn)一步了解盤點(diǎn)對(duì)象的能力特點(diǎn)、具體表現(xiàn)，形成訪談評(píng)價(jià)材料。

6.個(gè)人職業(yè)成就記錄

由盤點(diǎn)對(duì)象根據(jù)個(gè)人情況，對(duì)個(gè)人基本信息、工作履歷、重點(diǎn)業(yè)績(jī)等進(jìn)行填報(bào)，并對(duì)工作中最滿意和最不滿意的事項(xiàng)進(jìn)行關(guān)鍵事項(xiàng)舉例，分析個(gè)人優(yōu)劣勢(shì)，闡述本人職業(yè)規(guī)劃、期望的培養(yǎng)方式。通過詳實(shí)的記錄，使領(lǐng)導(dǎo)和專家能夠更加全面的了解盤點(diǎn)對(duì)象個(gè)人情況，在后續(xù)盤點(diǎn)會(huì)議中提升準(zhǔn)確度。

7.召開人才校準(zhǔn)會(huì)議

對(duì)前期盤點(diǎn)的基礎(chǔ)材料進(jìn)行匯總整理，對(duì)人才九宮格分布情況進(jìn)行初篩，聚焦九宮格3以上盤點(diǎn)對(duì)象，召開人才校準(zhǔn)會(huì)議，確定盤點(diǎn)對(duì)象定位及培養(yǎng)計(jì)劃。校準(zhǔn)會(huì)議由人力資源管理部門負(fù)責(zé)人、盤點(diǎn)對(duì)象的直接領(lǐng)導(dǎo)、同業(yè)務(wù)板塊的高層管理者、公司高層管理者等共同召開，由盤點(diǎn)對(duì)象直接領(lǐng)導(dǎo)對(duì)人選進(jìn)行詳細(xì)介紹，參會(huì)成員對(duì)盤點(diǎn)對(duì)象進(jìn)行開放的溝通評(píng)價(jià)。會(huì)議堅(jiān)持對(duì)人的坦誠(chéng)評(píng)價(jià)、真實(shí)表達(dá)，通過不同角色、不同角度對(duì)盤點(diǎn)對(duì)象的認(rèn)識(shí)和了解，形成更加全面客觀的評(píng)價(jià)，也有助于進(jìn)一步統(tǒng)一公司的人才標(biāo)尺和人才觀。

五、G公司人才盤點(diǎn)的結(jié)果運(yùn)用

1.中層管理人員隊(duì)伍總體分析

通過盤點(diǎn)，對(duì)公司中層管理人員隊(duì)伍基本情況進(jìn)行了全面了解。從人員數(shù)量來看，暫能滿足企業(yè)當(dāng)下需求，但針對(duì)快速孵化產(chǎn)生的新企業(yè)需求滿足乏力，較為成熟的儲(chǔ)備力量有限。從年齡結(jié)構(gòu)分布看，呈紡錘形，“85”后中層管理人員補(bǔ)充不足，需快速成長(zhǎng)。從能力結(jié)構(gòu)看，鼓動(dòng)力和市場(chǎng)意識(shí)表現(xiàn)不足，與市場(chǎng)導(dǎo)向的需求匹配不足。另外，對(duì)部分崗位近中期均無接替人選，投資、法律等專業(yè)管理人才嚴(yán)重短缺等問題也有了全面掌握。對(duì)盤點(diǎn)數(shù)據(jù)的深度分析，形成人員調(diào)整、交流、培訓(xùn)、招聘等系列指導(dǎo)計(jì)劃。

2.形成繼任計(jì)劃

對(duì)中層管理崗位分析形成繼任計(jì)劃，擬定現(xiàn)有繼任人選，通過繼任人選的成熟度進(jìn)行區(qū)分，形成清晰的繼任計(jì)劃圖。1級(jí)為合格接班人，能完全勝任目標(biāo)崗位，具備目標(biāo)崗位大部分的能力和經(jīng)驗(yàn)，如目標(biāo)崗位產(chǎn)生空缺可以馬上接任。2級(jí)為未來接班人，有1-2項(xiàng)關(guān)鍵能力尚有差距，需要1-2年的培養(yǎng)時(shí)間方能勝任。3級(jí)為長(zhǎng)期接班人，有更多的能力存在差距，但有較好潛力，需要2-4年培養(yǎng)（見圖2）。對(duì)現(xiàn)有108個(gè)崗位均形成了繼任計(jì)劃圖，73%的崗位繼任人選儲(chǔ)備充足，19%的崗位無1級(jí)繼任人選，8%的崗位無1-2級(jí)繼任人選。

圖2 繼任計(jì)劃圖

3.形成個(gè)人發(fā)展計(jì)劃（IDP）

針對(duì)核心人才和明星人才，結(jié)合工作實(shí)際和個(gè)人發(fā)展方向，制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃IDP（Individual Development Plan）。根據(jù)組織發(fā)展需要、個(gè)人意愿等，擬定個(gè)人發(fā)展目標(biāo)，根據(jù)人才盤點(diǎn)中的測(cè)評(píng)及各方評(píng)價(jià)，協(xié)助本人梳理分析需要提升的能力短板和經(jīng)歷缺項(xiàng)，并以此制定發(fā)展任務(wù)，形成培養(yǎng)計(jì)劃。通過激勵(lì)、輔導(dǎo)、學(xué)習(xí)、輪崗調(diào)動(dòng)、重點(diǎn)項(xiàng)目歷練等方式，構(gòu)建個(gè)性化的培養(yǎng)方案，既有利于個(gè)人對(duì)自己更加清晰的認(rèn)識(shí)，也有利于組織有效匹配資源，提升人才培養(yǎng)成效。采取分級(jí)實(shí)施、責(zé)任明確、跟蹤反饋的形式，明確每項(xiàng)發(fā)展任務(wù)的責(zé)任人、實(shí)施時(shí)間和效果評(píng)價(jià)，由人力資源部定期跟蹤、動(dòng)態(tài)管理。

4.形成績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃

九宮格中的核心和明星人才，一般只占企業(yè)職工隊(duì)伍的20%左右，而位于九宮格2、3、4、7號(hào)格的員工是職工隊(duì)伍的主體。此類員工雖然不屬于高績(jī)效、高能力人才，但對(duì)企業(yè)也有穩(wěn)定貢獻(xiàn)，對(duì)人數(shù)占比“大多數(shù)”的員工實(shí)施有效的培養(yǎng)激勵(lì)，也是提升組織績(jī)效的有效途徑。與明星員工側(cè)重個(gè)性化培養(yǎng)不同，對(duì)于此類員工要側(cè)重于崗位績(jī)效和個(gè)人能力提升制定提升計(jì)劃，通過檢視組織的績(jī)效管理體系，優(yōu)化績(jī)效指標(biāo)的制定、分解、檢查、反饋等流程，促進(jìn)員工提升績(jī)效目標(biāo)，并匹配資源幫助員工完成績(jī)效指標(biāo)，完善績(jī)效閉環(huán)管理，通過對(duì)“大多人”的不斷促進(jìn)帶動(dòng)，持續(xù)提升組織的整體績(jī)效。采用分級(jí)推進(jìn)的方式，由G公司及所屬公司人力資源管理部門，對(duì)位于2、3、4、7號(hào)格的員工開展績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，并按年度跟蹤改進(jìn)成效。

六、結(jié)語(yǔ)

人才盤點(diǎn)作為企業(yè)人力資源管理的重要工作方法，已經(jīng)得到很多企業(yè)的認(rèn)可。大量實(shí)踐證明，人才盤點(diǎn)可以幫助企業(yè)全面掌握企業(yè)人才隊(duì)伍現(xiàn)狀，通過與戰(zhàn)略需求的比對(duì)，清晰識(shí)別需求、供給差距，形成目標(biāo)明確的人力資源規(guī)劃，使人力資源管理和企業(yè)戰(zhàn)略形成有效銜接。人才盤點(diǎn)通過專業(yè)的測(cè)評(píng)評(píng)估工具、多維度的評(píng)價(jià)訪談，更加全面深入地對(duì)人才進(jìn)行分析，能夠幫助企業(yè)有效地識(shí)別高績(jī)效、高潛力的優(yōu)質(zhì)人才，使人才投入更加精準(zhǔn)、有效。

本文通過人才盤點(diǎn)的方法，對(duì)G公司中層管理人員這支核心人才隊(duì)伍進(jìn)行了全面盤點(diǎn)，通過構(gòu)建領(lǐng)導(dǎo)力模型提出公司戰(zhàn)略對(duì)中層管理人員的總體能力要求，通過績(jī)效、能力、個(gè)性特質(zhì)評(píng)估，對(duì)盤點(diǎn)對(duì)象“冰山”以下的特質(zhì)進(jìn)行探究，對(duì)不同對(duì)象進(jìn)行九宮格定位分析，通過人才校準(zhǔn)會(huì)議形成人才共識(shí)。人才盤點(diǎn)形成的工作成果對(duì)分類激勵(lì)、人崗匹配、個(gè)性化培養(yǎng)等工作提供了充分的依據(jù)，有力地促進(jìn)了企業(yè)中層管理人員隊(duì)伍建設(shè)，有效地保障了企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展。