企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的認知短板及其角色補救

安 幸 葛 騰

（中國信息通信研究院，北京 100191）

新冠肺炎疫情成為企業(yè)抗風(fēng)險能力的試金石，也給數(shù)字化轉(zhuǎn)型帶來了歷史性的加速發(fā)展機遇。然而，一些企業(yè)對數(shù)字化的認識存在兩個誤區(qū)：一是數(shù)字化就是上線，二是數(shù)字化轉(zhuǎn)型是IT項目。一旦企業(yè)管理者的思想認識陷入這兩個誤區(qū)中，就制定不出科學(xué)、高效的數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，自然造成數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作遲緩。此外，企業(yè)缺乏業(yè)務(wù)數(shù)字化的專業(yè)人才，在主導(dǎo)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的工作團隊中，關(guān)鍵角色是將業(yè)務(wù)語言轉(zhuǎn)化為數(shù)字語言的“翻譯官”，選人不當就無法保障轉(zhuǎn)型質(zhì)量。對此，本文建議，企業(yè)管理者要在思想上走出兩個誤區(qū)、行動上抓好一個角色，切實推進數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

一、走出數(shù)字化的第一個誤區(qū)：數(shù)字化不僅是上線，轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵是流程再造

（一）流程再造是數(shù)字化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵

多數(shù)企業(yè)把數(shù)字化簡單的理解為“就是上線”。這個說法不準確、也不全面。數(shù)字化可以大致分為三個階段：初級階段是信息化，把紙筆記錄的信息轉(zhuǎn)化為電腦編輯記錄的信息；中級階段是流程化，把人工來做的業(yè)務(wù)流程變成數(shù)字化流程；高級階段是智能化，把人腦推理研判換成大數(shù)據(jù)支撐決策。信息化是流程化的基礎(chǔ)，流程產(chǎn)生的數(shù)據(jù)是智能化分析的數(shù)據(jù)來源，所以這三個階段是接續(xù)性的，會有部分時間段的重疊，但很難有跨越式的發(fā)展。也就是說，從信息化到智能化，必然要經(jīng)過流程化的階段（如圖1）。根據(jù)當前我國數(shù)字社會的發(fā)展情況，大眾對于“上線”的認識遠遠不止信息化，但字面又未體現(xiàn)數(shù)據(jù)方面，所以應(yīng)該是指有數(shù)字流程。社會認知一定程度上反映了實際狀況，當前，我國企業(yè)基本實現(xiàn)了信息化，但是，做到智能化的鳳毛麟角，大多數(shù)都停留流程化階段。實際上，正是辦事流程的區(qū)別造成企業(yè)經(jīng)營水平的千差萬別，低效能的流程帶來機構(gòu)臃腫、反應(yīng)慢、缺乏競爭力、缺少創(chuàng)新、用戶不滿意等等突出問題，這也是企業(yè)迫切要求數(shù)字化轉(zhuǎn)型的原因。

圖1 數(shù)字化轉(zhuǎn)型的三個階段

流程再造是從根本上重新思考流程，徹底地重新設(shè)計業(yè)務(wù)流程，以便在諸如成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等關(guān)鍵性現(xiàn)代衡量指標上實現(xiàn)大幅度的提升。簡言之，流程再造把低效能流程變成高效能流程，讓業(yè)務(wù)運營更加“快、好、省”。數(shù)字化轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)就是利用數(shù)字技術(shù)完成業(yè)務(wù)流程再造，不僅大幅降本增效，解決當下的業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)問題，還面向未來，把高質(zhì)量的動態(tài)數(shù)據(jù)（與信息化的靜態(tài)數(shù)據(jù)有本質(zhì)區(qū)別，更精準反應(yīng)運營過程情況）貢獻給智能決策，助推業(yè)務(wù)發(fā)展，反哺流程優(yōu)化，形成相互促進的正循環(huán)。所以，流程再造是數(shù)字化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵階段。

（二）“端到端”流程如何界定

構(gòu)建“端到端”流程是流程再造的目標，也是數(shù)字化企業(yè)的結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)。什么是流程？簡單講就是辦事的方法，好的流程就是實現(xiàn)業(yè)務(wù)運營目標并讓用戶滿意。無論在線上還是線下，只要辦事就有流程，它是客觀存在的。一系列連貫的、有序的小流程組合起來，辦成一件讓用戶滿意的事，這個過程就是“端到端”，數(shù)字化社會背景下，“端到端”流程必然是數(shù)字流程。如圖2所示，“端到端”流程是宏觀的概念，不僅可以在企業(yè)內(nèi)部，還可以延展到上下游，代表商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)合作伙伴關(guān)系，最大范圍上合作共贏?！岸说蕉恕笨砷L可短，有一定的復(fù)雜性，流程越長、覆蓋面越廣，相關(guān)事件就越會被統(tǒng)籌考慮，越能夠多的解決分散帶來的各自為政、協(xié)同不暢、互相扯皮等問題。實際工作中，企業(yè)可以根據(jù)工作量、難度、緊急程度等情況綜合評估，先做簡單的、核心的或者亟待解決問題的“端到端”數(shù)字流程，打好基礎(chǔ)后，再循序漸進，延長至兩端。

圖2 “端到端”流程示意圖

二、走出數(shù)字化的第二個誤區(qū)：數(shù)字化不是IT項目，必須從管理出發(fā)

（一）數(shù)字化轉(zhuǎn)型不是IT項目

很多企業(yè)把數(shù)字化轉(zhuǎn)型看作信息化建設(shè)項目，由IT部門牽頭實施，最終沒有達到預(yù)期成果。其實，這樣的觀點和組織方式幾乎是注定失敗的。舊流程反映的工作方式不是憑空產(chǎn)生的，是企業(yè)文化、管理制度、執(zhí)行人員、環(huán)境條件等綜合作用的產(chǎn)物。流程再造本質(zhì)上是重構(gòu)辦事邏輯，關(guān)聯(lián)帶動價值觀、執(zhí)行方式、人員安排、利益再分配等方面變革，需要高層決斷，甚至只有一把手才有足夠力度協(xié)調(diào)利益相關(guān)方?？梢?，數(shù)字化轉(zhuǎn)型側(cè)重管理，而IT部門偏重技術(shù)實施，由IT部門主導(dǎo)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，必將會因為缺少主導(dǎo)權(quán)和協(xié)同機制而困難重重。

（二）數(shù)字流程的管理問題

讓用戶滿意是企業(yè)的終極目標，而數(shù)字流程中往往缺少用戶視角。按照質(zhì)量管理的PDCA循環(huán)，流程質(zhì)量管理也遵循“設(shè)計—運行—反饋—優(yōu)化”循環(huán)，但是，流程反饋和優(yōu)化的環(huán)節(jié)常常缺失。根源是流程是管理部門主導(dǎo)建設(shè)的，代表管理利益，當用戶的意見涉及改變本部門管理現(xiàn)狀時，哪怕對于端到端有益，歸口部門也會傾向保持現(xiàn)狀，不負總體責(zé)任。實際上，因為沒有設(shè)置流程的具體負責(zé)人，用戶很難知道向誰精準反饋。此外，由于沒有建設(shè)優(yōu)化機制，流程優(yōu)化涉及技術(shù)、業(yè)務(wù)、管理部門的多方協(xié)調(diào)，非常緩慢。做不到敏捷管理，流程問題將積重難返，影響廣泛。

（三）如何制定流程管理機制

當下優(yōu)秀企業(yè)的管理思路發(fā)生了根本的變化，對內(nèi)強調(diào)“管理即服務(wù)”，對外“顧客就是上帝”已經(jīng)是普遍共識。無論是內(nèi)部還是外部，數(shù)字經(jīng)濟時代更加重視用戶體驗了，但由于“職能筒倉”的管理模式，整體負責(zé)缺位、關(guān)聯(lián)環(huán)節(jié)薄弱、管理成本大幅提高，執(zhí)行效率耽誤在部門間協(xié)作上，削弱用戶體驗。因此，需要成立獨立且高于各職能部門的數(shù)字化轉(zhuǎn)型牽頭組織，代表用戶的利益去發(fā)現(xiàn)問題，賦予權(quán)責(zé)去處理問題，并具備再造流程的能力。不但要領(lǐng)導(dǎo)掛帥，還要選好承擔(dān)具體工作的全職人員。全職人員能夠保障觀點客觀，有足夠的精力投入工作，同時，專人專職也向全體員工釋放了嚴肅認真的、足夠重視信號，有利于形成全體參與的轉(zhuǎn)型氛圍。

考慮流程敏捷管理的工作需求，流程管理機構(gòu)應(yīng)常設(shè)，并為每個端到端流程指定高級別的總體負責(zé)人。如圖3所示，流程不僅為用戶服務(wù)，也為管理者服務(wù)，當用戶和管理者有新問題、新需求時，應(yīng)該能快速找到流程主管機構(gòu)反映，機構(gòu)組織相關(guān)方判斷反饋意見的價值，如需優(yōu)化則快速組織實施，減少平行部門之間繁瑣的申請、解釋、溝通程序，節(jié)約人力和時間成本。

圖3 敏捷管理工作機制示意圖

三、抓好轉(zhuǎn)型的一個角色：業(yè)務(wù)語言向數(shù)字語言轉(zhuǎn)譯的“翻譯官”

（一）為什么要有“翻譯官”

把業(yè)務(wù)語言轉(zhuǎn)化成數(shù)字語言的是轉(zhuǎn)型的開端，性質(zhì)很像中譯英——既要充分理解中文含義（業(yè)務(wù)語言），又要懂英文語法（數(shù)字語言）。那么技術(shù)和業(yè)務(wù)骨干合作可以完成這項工作嗎？并非如此，首先是缺少全局思維，二者只代表各自立場，沒有人站在端到端流程的高度思考全局，也沒有人為用戶發(fā)聲。其次是“翻譯”責(zé)任不明確，技術(shù)人員注重實施，認為業(yè)務(wù)人員應(yīng)寫好詳細的《需求說明書》，而業(yè)務(wù)人員注重愿景，認為提出業(yè)務(wù)需求就可以了，其他設(shè)計應(yīng)該由技術(shù)人員做。二者都不愿意承擔(dān)“翻譯”的工作，因為這部分最難、最復(fù)雜。最后是時間精力投入不夠，二者都有各自的本職工作，不能保障參與時間，會極大影響工作推進。他們之間缺少一個“鳥瞰”全局并主導(dǎo)溝通的角色，理解用戶、業(yè)務(wù)、技術(shù)需求，促進三方互相理解和合作，承擔(dān)將業(yè)務(wù)語言變?yōu)閿?shù)字語言的“翻譯”工作，這就是數(shù)字化轉(zhuǎn)型的“翻譯官”。

（二）誰適合做“翻譯官”

翻譯的原則是“信達雅”——既要忠實原文，又要通順，還要有文采。流程再造也是如此，管理學(xué)家邁克爾·哈默說流程再造是“一半藝術(shù)，一半科學(xué)”。誰來擔(dān)當數(shù)字化轉(zhuǎn)型中的“翻譯官”呢？既懂業(yè)務(wù)、又懂技術(shù)，既有統(tǒng)籌管理能力、又善于溝通協(xié)調(diào)的多面手最好，但這樣的綜合人才并不多見。我們不妨放寬一些標準：懂一點業(yè)務(wù)，懂一點技術(shù)。因為數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作中，最重要的不是技術(shù)和業(yè)務(wù)，而是數(shù)字化思維。什么是數(shù)字化思維？就是能夠指導(dǎo)流程再造的思維方式，是想象力和創(chuàng)造力。擁有這樣思維的人特征明顯：他們視野寬闊、思維活躍、責(zé)任心強、總是有辦法解決問題，他們善于運用逆向思維、打破原有規(guī)則、拋棄舊的價值觀，同時善于重塑和規(guī)劃設(shè)計，能夠在天馬行空甚至有些瘋狂的想法中得出一個好點子。所以“翻譯官”的最佳來源，不是那些已經(jīng)安于流程現(xiàn)狀的資深老員工，而是那些思維還未被固化、勇于披荊斬棘、開拓創(chuàng)新的輕年骨干者，企業(yè)要培養(yǎng)他們成為數(shù)字化轉(zhuǎn)型的執(zhí)行專家。

（三）“翻譯官”工作如何開展

“翻譯官”可以選5到7人組建成靈活敏捷的小團隊，參照以下步驟開展工作。

一是廣泛調(diào)研業(yè)務(wù)、技術(shù)和用戶。業(yè)務(wù)不用了解太細，知道工作內(nèi)容、性質(zhì)、所需資源即可，技術(shù)不用了解太深，最好看一兩個數(shù)字流程的搭建過程，就能知道技術(shù)允許怎么干，還要請用戶提出問題和端到端流程的愿景，判斷流程再造的大方向。

二是流程重構(gòu)。首先，制定目標，大概要做成什么樣，開展頭腦風(fēng)暴；其次，制定端到端流程的大概框架，運用“增刪簡合調(diào)”五步優(yōu)化流程（增加缺少的、刪除沒有價值的、簡化繁瑣的、整合能并行的、調(diào)整辦事順序）；再次，考慮人財物等資源，不要讓原來的崗位和人員束縛流程，而是讓新崗位、新人員來匹配新流程，用“綜合賦權(quán)一人”的方法代替層層審批；最后，檢驗流程是否大幅降本增效，達到了預(yù)期目標。

三是寫實施方案并把握大方向。撰寫《需求說明書》是從構(gòu)想到落地的關(guān)鍵一步，其間要充分溝通，積極爭取管理人員、業(yè)務(wù)人員的認可，避免建成后提出顛覆性意見，同時與技術(shù)人員敲定細節(jié)，確?？尚行浴＝挥杓夹g(shù)實施后要跟蹤進展，做好解釋說明，及時糾正偏差。流程建成后，組織業(yè)務(wù)、管理部門和用戶等相關(guān)人員測試，受到數(shù)字流程啟發(fā)可能會產(chǎn)生許多新的想法，這時要把握好大方向，引導(dǎo)大家認可同一方案。

四是上線和運維保障。上線前培訓(xùn)，可以由“翻譯官”或流程總負責(zé)人主講，主要是宣傳新價值觀，讓大家認可、樂于使用新流程，具體細節(jié)不用講太多，在實際使用時再配合技術(shù)指導(dǎo)。正式上線后，要公開咨詢和意見反饋渠道，預(yù)備多名問題服務(wù)和技術(shù)支持人員，因為在最初幾天里會問題激增，及時應(yīng)答和快速處理問題，可以最大限度降低負面影響，保障新流程推廣執(zhí)行。復(fù)雜說明文檔不建議設(shè)置，用戶不愿意看長篇大論，而且敏捷管理隨時面對改變，無須花大量時間更新文檔。

四、結(jié)語

盡管企業(yè)數(shù)字化基礎(chǔ)不一樣，轉(zhuǎn)型的目標有差別，實操的難度有差異，但是都會涉及業(yè)務(wù)開展方式的重塑，也就是經(jīng)歷端到端流程再造。這項工作無論是內(nèi)部組織開展，還是請第三方機構(gòu)協(xié)助，都離不開企業(yè)內(nèi)部人員的深度參與，所以組好隊、選好人，是落實轉(zhuǎn)型工作的必要條件。要走出數(shù)字化是上線、轉(zhuǎn)型是IT部門牽頭工作的思想誤區(qū)，就應(yīng)成立一把手掛帥、具有數(shù)字化思維的人員組成的數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作組，扎扎實實地深入到具體流程的調(diào)查研究、再造設(shè)計中去，創(chuàng)新管理和業(yè)務(wù)流程，切實改善企業(yè)運營狀況，為大數(shù)據(jù)分析支撐決策打下堅實的基礎(chǔ)，從而推動數(shù)字化轉(zhuǎn)型步入深水區(qū)。