蘇寧易購多元化擴張下財務(wù)危機分析

余夢蕓

（湖北經(jīng)濟學院）

多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)力求占領(lǐng)更多的市場份額以及拓展新領(lǐng)域，或者避免經(jīng)營單一事業(yè)的風險而選擇進入新的事業(yè)領(lǐng)域的一種戰(zhàn)略，其中包括相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化，相關(guān)多元化是指企業(yè)以現(xiàn)有的產(chǎn)品和技術(shù)為基礎(chǔ)進入一個相鄰的領(lǐng)域；而非相關(guān)多元是指企業(yè)不以現(xiàn)有產(chǎn)品和技術(shù)為基礎(chǔ)，進入一個陌生的領(lǐng)域。不少企業(yè)多元化失敗的原因就是選擇了非相關(guān)多元化擴張，因缺乏專業(yè)知識而低估了陌生領(lǐng)域的風險。自20世紀80年代起，我國市場規(guī)模不斷擴大，經(jīng)濟秩序逐漸完善，經(jīng)濟環(huán)境發(fā)生了翻天覆地的變化，企業(yè)之間的競爭也越來越激烈，想要在原有的成績上取得新的成就變得更加困難。為了在激烈的競爭中贏得生存和發(fā)展空間，很多企業(yè)采取一些措施來擴大經(jīng)營范圍，如投資其他行業(yè)、內(nèi)部產(chǎn)品創(chuàng)新、并購等，以取得更多的市場份額。適度的多元化能夠幫助企業(yè)規(guī)避風險、充分利用資源、迅速占領(lǐng)市場，因此很多企業(yè)在遇到困難時會選擇這種戰(zhàn)略方式，但是不恰當?shù)亩嘣瘯е缕髽I(yè)資金鏈斷裂，影響企業(yè)績效，引發(fā)財務(wù)危機。

一、蘇寧易購公司簡介及擴張歷程

（一）公司簡介

1990年12月26日蘇寧易購在江蘇南京成立。當時的蘇寧名為蘇寧電器，是一家空調(diào)專營店，在創(chuàng)始人張近東的帶領(lǐng)下，發(fā)展成為家電連鎖零售行業(yè)的龍頭企業(yè)。2004年7月蘇寧電器在深圳證券交易所成功上市，是我國第一家家電零售上市公司。2013年，張近東正式宣布全面進攻線上，蘇寧電器自此改名蘇寧云商。2018年，蘇寧云商改名為蘇寧易購，這意味著蘇寧線上線下智慧零售全面成型。蘇寧易購曾三次位列中國民營企業(yè)排行榜前三，連續(xù)三年被《財富》評為全球財富榜500強。迄今為止，蘇寧易購的實體網(wǎng)絡(luò)覆蓋全球600多個城市，擁有互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新門店1300多家，其經(jīng)營商品涵蓋傳統(tǒng)家電、消費電子、百貨、日用品、圖書、虛擬產(chǎn)品等綜合品類。

（二）多元化擴張歷程

1993年，蘇寧戰(zhàn)勝了國營商場，自此一舉成名走向全國。也是經(jīng)此一戰(zhàn)后，蘇寧開始飛速發(fā)展，接連打敗五星電器和國美電器，在2003年成為家電零售業(yè)的龍頭企業(yè)。自電子商務(wù)零售時代開啟之后，由于受到電商的猛烈沖擊，線下實體零售企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績急轉(zhuǎn)直下，與此同時蘇寧碰到了瘋狂擴張的京東，無奈之下只能轉(zhuǎn)型，自此蘇寧易購進入全面擴張時期。

2012年蘇寧易購宣布以0.66億美元的價格收購“紅孩子”，意在搶占母嬰市場，同時承接其旗下的“繽購”等品牌。

2013年蘇寧易購和個人投資者弘毅宣布聯(lián)合收購聚力傳媒，雙方累計出資4.2億美元，蘇寧持有聚力傳媒68.08%的股份，取得實際控制權(quán)。同年蘇寧斥資2.5億美元收購PPTV，試圖搶占視頻領(lǐng)域。

2015年蘇寧易購以5.23億元收購江蘇舜天足球俱樂部。

2016年蘇寧易購以19.6億元入股意大利國際米蘭足球俱樂部，擁有68.5%股權(quán)；同年以3.2億美元購入龍珠直播。

2017年蘇寧易購以42.5億元的價格收購天天快遞。同年戰(zhàn)略投資恒大地產(chǎn)200億元，寄希望于在恒大重組上市后，通過出售股權(quán)獲得豐厚回報以償還自身債務(wù)。

2018年蘇寧易購正式與迪亞天天簽訂并購協(xié)議，此次蘇寧以全資收購的方式收購迪亞中國100%的股權(quán)。

2019年2月蘇寧易購以27億元的價格成功并購萬達百貨。同年6月，蘇寧出資48億元成為持有家樂福中國80%股份的控股股東。

二、案例分析

（一）激進擴張導致資金流動性不足

資金是企業(yè)的“血液”，良好的資金管控對于企業(yè)來說極其重要，能夠幫助企業(yè)降低流動性風險，避免財務(wù)危機的發(fā)生。企業(yè)在實施擴張時，需要制定合理的方案，嚴格控制資金預算。如果企業(yè)急于擴張，未對現(xiàn)金流的安全性進行評估，導致流入資金和流出資金長期不對等，就容易引發(fā)財務(wù)危機。蘇寧易購沒有為多元化戰(zhàn)略進行合理的現(xiàn)金預算管理，自2012年起蘇寧走上多元化擴張的道路，先后進行了十幾次投資，投資活動的現(xiàn)金流出持續(xù)增加，緊接著公司業(yè)績持續(xù)下滑，無法獲得足夠的融資，現(xiàn)金流入逐年減少，但蘇寧依舊沒有停止擴張的步伐。如表1所示，截至2020年底蘇寧的貨幣資金僅有258.9億元，遠遠小于投出資金1106億元，這說明蘇寧易購在進行投資的時候并沒有考慮資金剩余情況。此外，在資金不足的情況下，蘇寧的第一選擇是售賣資產(chǎn)，雖然暫時獲得了資金，但長此以往會降低企業(yè)的資金流動性，導致現(xiàn)金流斷裂后直接引發(fā)財務(wù)危機。

表1 2012—2020年蘇寧投資活動現(xiàn)金流出和貨幣資金變化情況

（二）盲目并購加劇利潤虧損

在數(shù)字經(jīng)濟的沖擊下，2013年蘇寧投資PPTV項目希望以此進軍互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，達到引流的目的。可是好景不長，彼時的PPTV無法上市，且持有期間PPTV虧損接近5億元，最后蘇寧只能無奈將PPTV出售給關(guān)聯(lián)公司。為了解決業(yè)務(wù)高速發(fā)展帶來的物流問題，蘇寧于2017年以42.5億元人民幣收購天天快遞，希望以此解決自己的物流問題。但是計劃趕不上變化，中國電商市場殺出了拼多多這樣的黑馬，擊碎了蘇寧成為電商第三的美夢。更為致命的是，2017年后，我國快遞業(yè)務(wù)量增速降到了30%以下，快遞藍海迅速變成紅海，天天快遞既無法獲得足夠的訂單資源，還要承受配送費下降，利潤降低的經(jīng)營壓力。此消彼長，天天快遞經(jīng)營情況越來越差，到2019年虧損額達到17.86億元，2020年的虧損也達到了12.26億元。2019年，蘇寧花費48億元收購了家樂福，占有80%的股權(quán)，希望能夠降低成本提升競爭力，但實際上，當時的家樂福已經(jīng)失去了往日的輝煌，國內(nèi)多家連鎖店已經(jīng)出現(xiàn)較大虧損，線下門店已經(jīng)關(guān)閉，2018年家樂福的市場占有率僅不到5%，這對蘇寧來說無疑又是一筆失敗的投資。蘇寧對不同的領(lǐng)域進行投資是為了實現(xiàn)企業(yè)的多元化投資戰(zhàn)略，雖然投資項目符合企業(yè)的戰(zhàn)略目標，但是初次進入陌生的領(lǐng)域，應(yīng)該謹慎并且做好充分準備。而蘇寧似乎忽略了這一點，并購后企業(yè)的管理、融合等方面存在許多問題。因此，在未做好充足準備的情況下，急切進入陌生的領(lǐng)域，最后導致的結(jié)果就是產(chǎn)生高額虧損。

（三）多元化擴張削弱主業(yè)競爭力

企業(yè)的核心競爭力，是企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵所在，企業(yè)若想在激烈的市場競爭中取得成功，就必須不斷改進，強化核心競爭力。但是進行多元化擴張稍不注意就會削弱核心產(chǎn)業(yè)的競爭力，給企業(yè)的經(jīng)營帶來風險，甚至威脅到企業(yè)的生存。蘇寧易購雖然早期發(fā)展非常好，一度稱霸零售行業(yè)，但后續(xù)并沒有跟上前期腳步。蘇寧易購2014—2020年的經(jīng)營情況如表2所示，2014—2018年蘇寧易購的凈利潤大體呈上升趨勢，看起來多元化之后發(fā)展情況良好，自2018年以后凈利潤開始大幅下降。但是觀察其扣非凈利潤，也就是其主業(yè)凈利潤從2014年開始基本連續(xù)虧損，到2019年、2020年虧損加重，從表2中可以看到2019年的虧損達到了57億元，2020年的虧損達到了68億元，扣非凈利潤的表現(xiàn)非常差，也就是說主業(yè)一直是一個失血的狀態(tài)，企業(yè)將資金以及精力投入其他領(lǐng)域，造成主業(yè)的造血能力不足，缺乏持續(xù)發(fā)展的后勁，而多元化的產(chǎn)業(yè)往往在短時間內(nèi)無法實現(xiàn)盈利，最終拖垮企業(yè)。正是這兩點原因使蘇寧陷入債務(wù)困境。

表 2 2014—2020年蘇寧凈利潤及扣非凈利潤變化情況

三、建議

（一）加強資金管控，盡快回籠資金

蘇寧易購在實施投資戰(zhàn)略的整個過程中，出現(xiàn)了投資金額大、資金回收周期長等問題，因而導致部分投資項目處于虧損狀態(tài)。出現(xiàn)這種情況后蘇寧開始實施盈余管理，并且得到了巨額投資收益，希望以此來美化報表，但這種措施對于提升業(yè)績、增強盈利能力、增加經(jīng)營利潤和走出資金困境沒有明顯效果。與此同時，因為主營業(yè)務(wù)盈利能力的降低，蘇寧十分依賴非經(jīng)常性損益來調(diào)節(jié)凈利潤，但是出售資產(chǎn)取得收益并不是一個可持續(xù)的方式。因為盈余管理調(diào)節(jié)利潤比較便利且能有效調(diào)整經(jīng)營業(yè)績，所以企業(yè)極有可能會過分依賴這種方式，但這不僅不利于企業(yè)提升經(jīng)營能力，甚至還會導致企業(yè)失去重要的資產(chǎn)。企業(yè)應(yīng)該加強的投資項目的成本預算，對整個過程進行管控，建立成本管控和資金進出管理聯(lián)動機制，嚴格依照投資項目的預算和進度來控制企業(yè)資金的流入和流出。嚴格管控應(yīng)收賬款流程，提升企業(yè)資金的流動性，同時健全應(yīng)收款項管理機制。因此，企業(yè)在實施多元化戰(zhàn)略之前，就應(yīng)該擬定詳細的擴張計劃，即對擴張不同時段的目標和所需資金進行統(tǒng)籌安排，做好規(guī)劃，實施資金籌集到分配使用過程的控制，保證具有充足的現(xiàn)金流。

（二）加強投資可行性分析，降低成本

蘇寧易購在實施多元化擴張的進程中將經(jīng)營范圍擴大到多個領(lǐng)域，并且在未做好充分準備的情況下執(zhí)意開展不擅長的業(yè)務(wù)，邁入陌生的領(lǐng)域并投入大量資金，這并不是一個明智之舉。不同的行業(yè)存在不同的壁壘，這些限制條件與市場競爭程度、經(jīng)濟發(fā)展狀況、企業(yè)核心技術(shù)等因素有很大關(guān)聯(lián)。更何況發(fā)展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型并不是一個短期行為，往往無法在短時間內(nèi)看到資金投入的效果，容易產(chǎn)生投資可行的誤解。因此，對投資項目進行可行性分析是必要的。企業(yè)應(yīng)該重視每一個投資項目，在投出資金前進行客觀且精準的分析，明確這一項目與企業(yè)的發(fā)展方向是否一致，與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略是否契合，與企業(yè)形象是否符合。這需要從多個角度進行判斷，可根據(jù)市場的供需情況、發(fā)展程度、環(huán)境影響，以及企業(yè)的盈利情況、技術(shù)能力等進行分析和比較，綜合內(nèi)外部環(huán)境因素，確定該項目是否值得投資，投資后是否能給企業(yè)帶來預期的收益。

（三）減緩投資步伐，聚焦主業(yè)

蘇寧易購戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的目的是通過不斷擴大經(jīng)營范圍，將傳統(tǒng)的零售行業(yè)拓展到物流行業(yè)、科技行業(yè)、體育行業(yè)等，從而使經(jīng)營板塊由單一化轉(zhuǎn)變?yōu)槎嘣Ｓ捎谵D(zhuǎn)型前發(fā)展狀況良好，且轉(zhuǎn)型初期沒有暴露問題，在轉(zhuǎn)型之后蘇寧看起來經(jīng)營業(yè)績良好。但是逐年降低的扣非凈利潤已經(jīng)表明蘇寧的主營業(yè)務(wù)競爭力下降，業(yè)績虛增。因此，蘇寧應(yīng)該對企業(yè)的發(fā)展方向和經(jīng)營重點進行慎重考慮，減緩多元化投資的步伐。將企業(yè)的資金和資源聚集在核心業(yè)務(wù)上，增強核心競爭力，然后再根據(jù)投資項目的契合程度，分配剩余資金。雖然蘇寧目前發(fā)展情況不太樂觀，但是早期的積累讓其仍在零售行業(yè)中有一席之地，品牌知名度依舊很高，但是頻繁的擴張行為導致蘇寧的巨頭地位搖搖欲墜，不利于企業(yè)長遠發(fā)展。與其涉足多個領(lǐng)域，不如專精一個領(lǐng)域，做大做強。因此，蘇寧應(yīng)該將資金與技術(shù)聚集起來，并將其用于發(fā)展主營業(yè)務(wù)，同時，對蘇寧家電零售商這一品牌形象進行強化，提升企業(yè)核心競爭力，使消費者將蘇寧作為購買家電的首選。企業(yè)在進行多元化擴張的過程中，應(yīng)該先選擇相近的領(lǐng)域，慢慢從相關(guān)多元化拓展到非相關(guān)多元化，穩(wěn)步推動企業(yè)投資的轉(zhuǎn)型。