業(yè)財融合下的企業(yè)集團財務(wù)管控研究
——以C集團為例

何姌婷

（北京公共交通控股（集團）有限公司保修分公司）

人工智能時代的到來，對多個行業(yè)的發(fā)展和生產(chǎn)效率、作業(yè)效益提升起到了重要的促進作用。在此過程中，企業(yè)信息化管理、智能化財務(wù)管理模式也得到了廣闊的發(fā)展空間。在大數(shù)據(jù)技術(shù)支持下，多數(shù)集團企業(yè)已經(jīng)陸續(xù)在內(nèi)部財務(wù)管理中推廣財務(wù)共享模式，利用財務(wù)共享一體化平臺的構(gòu)建，實現(xiàn)企業(yè)當前“業(yè)務(wù)+財務(wù)”兩項工作流程的優(yōu)化和完善，從而促進企業(yè)財務(wù)管理工作質(zhì)量的提升。但站在企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的角度分析，部分集團企業(yè)所執(zhí)行的業(yè)財融合財務(wù)管理方案，仍存在較多的問題，影響管理效果。鑒于此，本文圍繞“業(yè)財融合下的企業(yè)集團財務(wù)管控”進行深入分析。

一、業(yè)財融合概述

“業(yè)財融合”指的是在有限的企業(yè)資源下，財務(wù)人員在完成財務(wù)目標的同時，需要了解企業(yè)的運作狀況，幫助企業(yè)實現(xiàn)更好的資源配置。這也就意味著，財務(wù)部門不僅是記錄業(yè)務(wù)的發(fā)生與完成情況，還需要參與業(yè)務(wù)的流程，為取得業(yè)務(wù)成果而提供服務(wù)。因此，財務(wù)人員需要轉(zhuǎn)變角色，傳統(tǒng)財務(wù)人員的作用更多的在于業(yè)務(wù)的事后核算和監(jiān)督，但是“業(yè)財融合”下對財務(wù)人員專業(yè)素質(zhì)的要求有所提高，需要其從價值角度對經(jīng)濟業(yè)務(wù)做好預算，進行事前預測，核算業(yè)務(wù)績效，并把這些重要的財務(wù)信息反饋給具體操作人員，從而為其交易或事項提供參考。

二、C集團財務(wù)管控案例分析

（一）案例公司簡介

C集團為國資委直屬經(jīng)營管理的一家特大型建筑股份有限公司的下設(shè)單位，分管股份有限公司中的基建施工、工程設(shè)計、總承包等類型的業(yè)務(wù)。C集團的注冊資金為30億元，全國范圍內(nèi)的分支機構(gòu)共計20余個，在建項目超出400個，年度施工能力在5000萬平方米以上，工程的施工點遍布海內(nèi)外。2020年C集團開始推行業(yè)財融合管理模式，并在企業(yè)內(nèi)部推行財務(wù)共享服務(wù)平臺試點，以此為后續(xù)的財務(wù)管控質(zhì)量提升夯實基礎(chǔ)。

（二）C集團財務(wù)管控現(xiàn)狀及問題

1.C集團財務(wù)管控現(xiàn)狀

在對C集團的財務(wù)管控現(xiàn)狀進行分析時，可從信息化管理、財務(wù)預算管理等幾方面展開，具體如下：

（1）信息化管理

C集團配置了專門研發(fā)的內(nèi)部財務(wù)軟件系統(tǒng)，使財務(wù)管理的審核從單方審核轉(zhuǎn)型為集法人、項目、平臺為一體的三方審核模式，提升了各個地區(qū)工程施工單位財務(wù)管理水平。具體的財務(wù)信息化管理系統(tǒng)建設(shè)如圖1 所示。

圖1 C集團財務(wù)信息化管理系統(tǒng)

（2）財務(wù)預算管理

C集團企業(yè)為了進一步提升財務(wù)預算管控質(zhì)量，不僅在集團內(nèi)全面推行了《全面預算管理辦法》，還對工程中新合同的簽訂、安全支出乃至職工薪酬規(guī)劃等多個方面進行了細化處理，以此提高本企業(yè)當前的財務(wù)管控質(zhì)量。具體的財務(wù)預算管理工作內(nèi)容如圖2所示。

圖2 C集團財務(wù)預算管理流程

（3）資金管理

現(xiàn)階段，C集團在業(yè)財融合背景下所開展的資金管理已經(jīng)取得比較好的效果，定位“資金集中、服務(wù)集團”這一資金管理功能的同時，為企業(yè)當前提升金融風險防范能力帶來顯著幫助，同時在企業(yè)的提質(zhì)增效和轉(zhuǎn)型升級目標的實現(xiàn)方面，也發(fā)揮了重要的促進作用。

2.C集團財務(wù)管控中存在的問題

（1）財務(wù)管控信息化規(guī)劃不足

現(xiàn)階段，影響C集團企業(yè)業(yè)財融合下財務(wù)管控信息化規(guī)劃的因素如下：

其一，雖然當前C集團已經(jīng)統(tǒng)一采用了一體化辦公系統(tǒng)，但是由于集團下設(shè)各個單位相互之間的核算標準并不一致，且信息反饋機制也有所差異，財務(wù)管理一體化系統(tǒng)的功能開發(fā)不足，影響了財務(wù)信息化管控的全面性。

其二，C集團現(xiàn)階段的財務(wù)信息管理系統(tǒng)運行雖然比較全面，但由于系統(tǒng)本身為通用型，所以C集團的企業(yè)特征并未有效凸顯出來，且系統(tǒng)中所囊括的項目數(shù)量較多，不同項目之間的界限劃分并不清晰，最終形成數(shù)據(jù)偏差，影響管理成效。

（2）財務(wù)預算管理體系不完善

通過對C集團的預算管理情況進行調(diào)查可以發(fā)現(xiàn)，預算編制方面仍存在較大的上升空間，導致后續(xù)的管理體系建設(shè)缺乏完善性，預算管理的功能發(fā)揮也并未給企業(yè)的長遠發(fā)展帶來價值更高的指導作用。與此同時，C集團在預算管理中，對于全面預算的主線理解并不透徹，預算工作在本質(zhì)上仍舊停留在圍繞項目規(guī)模提前規(guī)劃資金的層面，一旦出現(xiàn)施工工期、作業(yè)條件等因素與預算內(nèi)容不一致的問題，就會大幅度降低預算方案的適用性，影響企業(yè)整體的財務(wù)管控成效。

（3）資金管控成效不佳

現(xiàn)階段，C集團所采用的資金管理模式以集中管理為主，但在實際的管理工作開展中，由于管控力度不足，與集團的規(guī)模擴張速度之間缺乏匹配性，尤其是在公司內(nèi)部的機構(gòu)層級設(shè)置方面，存在比較嚴重的職能劃分過分交叉的問題，不符合企業(yè)業(yè)財融合發(fā)展下的財務(wù)管控需求。此外，C集團當前的資金管理與業(yè)務(wù)流程之間的契合度也不夠高，導致業(yè)務(wù)全程無法給出更真實的財務(wù)信息反饋。一個項目會涉及整條產(chǎn)業(yè)鏈上下游多部門之間的協(xié)調(diào)配合，但是財務(wù)部門對于產(chǎn)業(yè)鏈中涉及的產(chǎn)銷購存等事項的了解并不深，最終導致財務(wù)資金管理質(zhì)量不高，影響集團資金分配的合理性與科學性。

三、業(yè)財融合下的企業(yè)集團財務(wù)管控措施

（一）優(yōu)化組織平臺管理體系

在C集團內(nèi)，企業(yè)財務(wù)管控工作要想順利開展，作為管理主體的各個組織部門，就必須提升自身的專業(yè)技術(shù)能力及水平，同時在部門內(nèi)部的信息化建設(shè)方面也需要投入更多的資源和精力，如此才能真正體現(xiàn)企業(yè)當前推廣業(yè)財融合管理手段的價值，繼而為企業(yè)的長遠發(fā)展、平穩(wěn)運行提供支持。具體而言，在C集團中進行組織平臺的管理體系構(gòu)建，應該重點做好如下工作：

1.加強集團內(nèi)組織機構(gòu)人員的專業(yè)能力培養(yǎng)

當今時代，受到企業(yè)業(yè)財融合信息化發(fā)展以及企業(yè)經(jīng)營核算流程日趨復雜的影響，企業(yè)集團財務(wù)部門的工作人員，在具備過硬實操技能和專業(yè)會計能力的基礎(chǔ)上，還必須實時結(jié)合本行業(yè)市場經(jīng)濟的變化規(guī)律及條件，充分且及時地做好企業(yè)未來發(fā)展的戰(zhàn)略決策，而要實現(xiàn)此目標，就要求企業(yè)財務(wù)管理人員具備良好的信息化財務(wù)管控能力及技術(shù)。因此，C集團在進行業(yè)財融合下的財務(wù)管控時，尤其是在進行財務(wù)人員技能培訓時，應該主動做好財務(wù)人員的工作思維轉(zhuǎn)換，并有效利用實操活動推進的形式，促使本企業(yè)內(nèi)所有財務(wù)人員均能夠熟練掌握業(yè)財融合要求下的財務(wù)管理新技術(shù)，尤其是在多個作業(yè)流程之間的規(guī)劃和運營方面，必須時刻做好相應的數(shù)據(jù)整理和戰(zhàn)略分析工作。唯有如此，才能真正將企業(yè)中財務(wù)管理人員的信息化技術(shù)處理優(yōu)勢以及技能操作優(yōu)勢最大化地呈現(xiàn)出來，為企業(yè)的業(yè)財融合發(fā)展創(chuàng)造更好的執(zhí)行環(huán)境與執(zhí)行條件。與此同時，C企業(yè)集團高層財務(wù)管理者，應該主動將自身的財務(wù)決策能力及水平通過再教育的形式不斷提升，充分將業(yè)財融合財務(wù)管控系統(tǒng)引入企業(yè)經(jīng)營管理期間的信息收集和數(shù)據(jù)分析的優(yōu)勢發(fā)揮出來，促使該項工作真正為企業(yè)的長遠發(fā)展提供真實的會計數(shù)據(jù)和戰(zhàn)略制定依據(jù)。同時，還需主動滲透到企業(yè)的整個經(jīng)營產(chǎn)業(yè)鏈格局搭建過程中去，站在企業(yè)自身、目標客戶、基層業(yè)務(wù)發(fā)展等多元化的角度，重點分析和研討企業(yè)現(xiàn)有經(jīng)營模式的合理性，隨后借助業(yè)財融合財務(wù)管控方案對不合理之處加以優(yōu)化和調(diào)整，最終為企業(yè)打造一支能力強的財務(wù)管控團隊，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益提升目標。

2.制定業(yè)財融合下的財務(wù)信息化管理標準

對于C集團而言，財務(wù)管控成本的高低，很大程度上受到財務(wù)管控智能化以及信息化建設(shè)成效的影響，那么，要想助推本集團在財務(wù)管控中會計核算的職能轉(zhuǎn)換，就應該著重加快由核算型向管理型的全面轉(zhuǎn)化。當前C集團已經(jīng)推廣內(nèi)部統(tǒng)一的財務(wù)軟件用于內(nèi)部核算，并配套安裝了“法人一套賬”系統(tǒng)。但是，在實際的財務(wù)管理工作執(zhí)行期間，包括各個分公司、子公司在內(nèi)，其信息化標準的建設(shè)并不統(tǒng)一，其中以信息化系統(tǒng)中的子系統(tǒng)項目設(shè)定來講，其在構(gòu)成上十分繁雜，對于不同會計科目的處理，也存在界限不明等情況，限制了企業(yè)業(yè)財融合財務(wù)管理水平的提升。面對此種狀況，C集團需要做好如下工作：一方面，制定完善的財務(wù)管控信息標準。在既有的一體化信息平臺之上，制定更加契合企業(yè)管理需求的財務(wù)管控信息標準，以此對企業(yè)的財務(wù)數(shù)據(jù)核算形式加以規(guī)范，加快財務(wù)數(shù)據(jù)傳輸速度的同時，提高財務(wù)管理質(zhì)量。同時，還需要積極借助一體化信息平臺的支持，將所有財務(wù)數(shù)據(jù)進行自動分類處理，分類的標準為基層數(shù)據(jù)、管理層決策數(shù)據(jù)兩種，意在使業(yè)務(wù)人員、財務(wù)管理人員在系統(tǒng)核算期間，能夠精準且快速地在平臺上抓取到所需數(shù)據(jù)信息，最終實現(xiàn)財務(wù)管控信息的全流程集成管理，促進管理成效及質(zhì)量提升。另一方面，對C集團當前的財務(wù)會計管理制度進行統(tǒng)一。集團總公司的高層財務(wù)管理者，應該主動將信息技術(shù)應用于財務(wù)管理的制度制定中去，以此實現(xiàn)對集團旗下子公司和分公司財務(wù)的智能化監(jiān)管，預防因制度不同而出現(xiàn)財務(wù)管理責任劃分不明等問題，促進集團財務(wù)核算及管控的高效發(fā)展。

（二）完善內(nèi)部集中管控體系

C集團在業(yè)財融合下的財務(wù)管控階段，想要有效完善內(nèi)部的集中管控體系，就需要重點做好以下工作：

1.加大集團內(nèi)部審計管理力度

在此過程中，為了保障企業(yè)內(nèi)部集中管理系統(tǒng)與企業(yè)經(jīng)營活動需求相契合，企業(yè)財務(wù)管理人員需要充分掌握各個施工項目在施工階段的常規(guī)性業(yè)務(wù)流程，并一一分解與業(yè)務(wù)流程執(zhí)行相匹配的財務(wù)操作環(huán)節(jié)的工作重點，以此加強與施工單位之間的溝通，從而加強對項目施工期間的資金收支、預算現(xiàn)狀及工程進度的掌握，繼而配置更合理的資金款項劃撥審計方案，及時發(fā)現(xiàn)項目業(yè)務(wù)流程中存在的問題，并及時給出解決方案。另外，在進行財務(wù)集中管控階段的內(nèi)部審計管理時，也可充分借助信息化財務(wù)管理平臺，制定專屬于C集團財務(wù)程序的全過程跟蹤審計方案，并以此為導向，搭建系統(tǒng)化的內(nèi)部財務(wù)風險信息審核機制。例如，在管理中，前移審計管控監(jiān)控程序，注重對業(yè)務(wù)流程的監(jiān)控，重點針對集團每一筆大型資金收付做好審計，且必須介入跟蹤調(diào)查方案，做到提前預警，預防企業(yè)經(jīng)營期間受到財務(wù)風險影響而降低效益，如此才能對集團未來經(jīng)濟效益提升起到促進作用。

2.加強對C集團內(nèi)部的風險防范管理

首先，應提升企業(yè)內(nèi)部風險防范意識。增強上至集團管理層，下至各業(yè)務(wù)單位的風險管理意識，以風險管理培訓等形式提高員工的風險防范責任感和認可度，加強部門之間風險防范的協(xié)調(diào)合作，聯(lián)合內(nèi)部審計部門設(shè)置內(nèi)控小組并明確各單位職責分工，保障各級監(jiān)督機構(gòu)的監(jiān)督管理作用。其次，合理劃分內(nèi)部權(quán)責控制。對于企業(yè)業(yè)財融合下的信息化共享平臺而言，應加強各級平臺的賬務(wù)處理并為財務(wù)信息數(shù)據(jù)設(shè)置有效的分級防控措施，在權(quán)責范圍內(nèi)要嚴格落實分級、分工的劃分，避免越級查看有關(guān)業(yè)務(wù)信息和審批處理。同時在處理經(jīng)濟業(yè)務(wù)活動時，應嚴格遵守經(jīng)濟業(yè)務(wù)分權(quán)牽制原則。

（三）完善財務(wù)業(yè)務(wù)操作流程

C集團在進行業(yè)財融合下的財務(wù)管控期間，對財務(wù)核算中的業(yè)務(wù)操作流程加以完善，意義重大。具體來說，應該做好如下財務(wù)管控工作：

1.對財務(wù)核算流程轉(zhuǎn)型升級，促進集團后續(xù)整體 價值鏈延伸提升

對C集團當前的項目業(yè)務(wù)流程進行分析可以發(fā)現(xiàn)，業(yè)務(wù)開展中經(jīng)常需要聯(lián)合多個運營部門同步進行，此時想要提升財務(wù)管控質(zhì)量，就需要充分做好業(yè)務(wù)操作的轉(zhuǎn)型升級工作，從以往的整體核算轉(zhuǎn)型為單方面運行核算模式，以此促進集團價值鏈綜合價值的提升。首先，財務(wù)部門可以將整體業(yè)務(wù)經(jīng)營這一財務(wù)管控融入核算流程中，重點將企業(yè)的內(nèi)部、外部價值鏈中關(guān)聯(lián)的資金流最大化利用起來，增強本集團在市場經(jīng)營中的競爭優(yōu)勢。其次，財務(wù)人員可以借助信息化財務(wù)共享平臺，將集團所轄各個部門所提交的有價值信息進行智能化匯集和分析，為集團后續(xù)價值鏈管控效果的增強提供支持，最終實現(xiàn)財務(wù)管理對業(yè)務(wù)流程執(zhí)行效率提升的目標。

2.隨著市場經(jīng)濟的轉(zhuǎn)型升級，帶動集團企業(yè)財務(wù) 組織的分化

主要包括三項內(nèi)容：分別是戰(zhàn)略、共享和業(yè)務(wù)三大財務(wù)管理環(huán)節(jié)。其中，業(yè)財融合管理模式應用下，業(yè)務(wù)活動主要是結(jié)合財務(wù)引導，針對項目做好相應的流程調(diào)整和信息反饋處理工作。在C集團的日常財務(wù)管理中，財務(wù)部門工作人員需要直接參與到企業(yè)的經(jīng)營活動中去，目的在于了解集團施工成本、材料采購價格等涉及財務(wù)數(shù)據(jù)的內(nèi)容，以此凸顯出業(yè)務(wù)流程與財務(wù)流程兩項工作之間的融合深度。另外，還需要加強多個部門之間的溝通與合作，以此確保經(jīng)營范圍擴大時能夠在多部門協(xié)同下提升擴張階段的財務(wù)銜接工作質(zhì)量，最終為企業(yè)的經(jīng)濟效益增長以及產(chǎn)業(yè)價值提升起到助推作用。

四、結(jié)語

綜上所述，集團企業(yè)在業(yè)財融合下進行財務(wù)管控時，想要全面提升財務(wù)管理工作成效，首先需要對平臺管理體系進行優(yōu)化，并同步做好內(nèi)部集中管控工作的處理，才能為企業(yè)的財務(wù)管理提供制度與開展條件的支持。另外，在現(xiàn)有的財務(wù)業(yè)務(wù)操作流程處理方面，也應該投入必要的管控精力，如此才能真正為集團企業(yè)在業(yè)財融合模式下的財務(wù)管控品質(zhì)提升奠定堅實的基礎(chǔ)。