業(yè)財(cái)融合下的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控研究
——以C集團(tuán)為例

何姌婷

（北京公共交通控股（集團(tuán)）有限公司保修分公司）

人工智能時(shí)代的到來(lái)，對(duì)多個(gè)行業(yè)的發(fā)展和生產(chǎn)效率、作業(yè)效益提升起到了重要的促進(jìn)作用。在此過(guò)程中，企業(yè)信息化管理、智能化財(cái)務(wù)管理模式也得到了廣闊的發(fā)展空間。在大數(shù)據(jù)技術(shù)支持下，多數(shù)集團(tuán)企業(yè)已經(jīng)陸續(xù)在內(nèi)部財(cái)務(wù)管理中推廣財(cái)務(wù)共享模式，利用財(cái)務(wù)共享一體化平臺(tái)的構(gòu)建，實(shí)現(xiàn)企業(yè)當(dāng)前“業(yè)務(wù)+財(cái)務(wù)”兩項(xiàng)工作流程的優(yōu)化和完善，從而促進(jìn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作質(zhì)量的提升。但站在企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的角度分析，部分集團(tuán)企業(yè)所執(zhí)行的業(yè)財(cái)融合財(cái)務(wù)管理方案，仍存在較多的問(wèn)題，影響管理效果。鑒于此，本文圍繞“業(yè)財(cái)融合下的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控”進(jìn)行深入分析。

一、業(yè)財(cái)融合概述

“業(yè)財(cái)融合”指的是在有限的企業(yè)資源下，財(cái)務(wù)人員在完成財(cái)務(wù)目標(biāo)的同時(shí)，需要了解企業(yè)的運(yùn)作狀況，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)更好的資源配置。這也就意味著，財(cái)務(wù)部門(mén)不僅是記錄業(yè)務(wù)的發(fā)生與完成情況，還需要參與業(yè)務(wù)的流程，為取得業(yè)務(wù)成果而提供服務(wù)。因此，財(cái)務(wù)人員需要轉(zhuǎn)變角色，傳統(tǒng)財(cái)務(wù)人員的作用更多的在于業(yè)務(wù)的事后核算和監(jiān)督，但是“業(yè)財(cái)融合”下對(duì)財(cái)務(wù)人員專(zhuān)業(yè)素質(zhì)的要求有所提高，需要其從價(jià)值角度對(duì)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)做好預(yù)算，進(jìn)行事前預(yù)測(cè)，核算業(yè)務(wù)績(jī)效，并把這些重要的財(cái)務(wù)信息反饋給具體操作人員，從而為其交易或事項(xiàng)提供參考。

二、C集團(tuán)財(cái)務(wù)管控案例分析

（一）案例公司簡(jiǎn)介

C集團(tuán)為國(guó)資委直屬經(jīng)營(yíng)管理的一家特大型建筑股份有限公司的下設(shè)單位，分管股份有限公司中的基建施工、工程設(shè)計(jì)、總承包等類(lèi)型的業(yè)務(wù)。C集團(tuán)的注冊(cè)資金為30億元，全國(guó)范圍內(nèi)的分支機(jī)構(gòu)共計(jì)20余個(gè)，在建項(xiàng)目超出400個(gè)，年度施工能力在5000萬(wàn)平方米以上，工程的施工點(diǎn)遍布海內(nèi)外。2020年C集團(tuán)開(kāi)始推行業(yè)財(cái)融合管理模式，并在企業(yè)內(nèi)部推行財(cái)務(wù)共享服務(wù)平臺(tái)試點(diǎn)，以此為后續(xù)的財(cái)務(wù)管控質(zhì)量提升夯實(shí)基礎(chǔ)。

（二）C集團(tuán)財(cái)務(wù)管控現(xiàn)狀及問(wèn)題

1.C集團(tuán)財(cái)務(wù)管控現(xiàn)狀

在對(duì)C集團(tuán)的財(cái)務(wù)管控現(xiàn)狀進(jìn)行分析時(shí)，可從信息化管理、財(cái)務(wù)預(yù)算管理等幾方面展開(kāi)，具體如下：

（1）信息化管理

C集團(tuán)配置了專(zhuān)門(mén)研發(fā)的內(nèi)部財(cái)務(wù)軟件系統(tǒng)，使財(cái)務(wù)管理的審核從單方審核轉(zhuǎn)型為集法人、項(xiàng)目、平臺(tái)為一體的三方審核模式，提升了各個(gè)地區(qū)工程施工單位財(cái)務(wù)管理水平。具體的財(cái)務(wù)信息化管理系統(tǒng)建設(shè)如圖1 所示。

圖1 C集團(tuán)財(cái)務(wù)信息化管理系統(tǒng)

（2）財(cái)務(wù)預(yù)算管理

C集團(tuán)企業(yè)為了進(jìn)一步提升財(cái)務(wù)預(yù)算管控質(zhì)量，不僅在集團(tuán)內(nèi)全面推行了《全面預(yù)算管理辦法》，還對(duì)工程中新合同的簽訂、安全支出乃至職工薪酬規(guī)劃等多個(gè)方面進(jìn)行了細(xì)化處理，以此提高本企業(yè)當(dāng)前的財(cái)務(wù)管控質(zhì)量。具體的財(cái)務(wù)預(yù)算管理工作內(nèi)容如圖2所示。

圖2 C集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)算管理流程

（3）資金管理

現(xiàn)階段，C集團(tuán)在業(yè)財(cái)融合背景下所開(kāi)展的資金管理已經(jīng)取得比較好的效果，定位“資金集中、服務(wù)集團(tuán)”這一資金管理功能的同時(shí)，為企業(yè)當(dāng)前提升金融風(fēng)險(xiǎn)防范能力帶來(lái)顯著幫助，同時(shí)在企業(yè)的提質(zhì)增效和轉(zhuǎn)型升級(jí)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)方面，也發(fā)揮了重要的促進(jìn)作用。

2.C集團(tuán)財(cái)務(wù)管控中存在的問(wèn)題

（1）財(cái)務(wù)管控信息化規(guī)劃不足

現(xiàn)階段，影響C集團(tuán)企業(yè)業(yè)財(cái)融合下財(cái)務(wù)管控信息化規(guī)劃的因素如下：

其一，雖然當(dāng)前C集團(tuán)已經(jīng)統(tǒng)一采用了一體化辦公系統(tǒng)，但是由于集團(tuán)下設(shè)各個(gè)單位相互之間的核算標(biāo)準(zhǔn)并不一致，且信息反饋機(jī)制也有所差異，財(cái)務(wù)管理一體化系統(tǒng)的功能開(kāi)發(fā)不足，影響了財(cái)務(wù)信息化管控的全面性。

其二，C集團(tuán)現(xiàn)階段的財(cái)務(wù)信息管理系統(tǒng)運(yùn)行雖然比較全面，但由于系統(tǒng)本身為通用型，所以C集團(tuán)的企業(yè)特征并未有效凸顯出來(lái)，且系統(tǒng)中所囊括的項(xiàng)目數(shù)量較多，不同項(xiàng)目之間的界限劃分并不清晰，最終形成數(shù)據(jù)偏差，影響管理成效。

（2）財(cái)務(wù)預(yù)算管理體系不完善

通過(guò)對(duì)C集團(tuán)的預(yù)算管理情況進(jìn)行調(diào)查可以發(fā)現(xiàn)，預(yù)算編制方面仍存在較大的上升空間，導(dǎo)致后續(xù)的管理體系建設(shè)缺乏完善性，預(yù)算管理的功能發(fā)揮也并未給企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展帶來(lái)價(jià)值更高的指導(dǎo)作用。與此同時(shí)，C集團(tuán)在預(yù)算管理中，對(duì)于全面預(yù)算的主線(xiàn)理解并不透徹，預(yù)算工作在本質(zhì)上仍舊停留在圍繞項(xiàng)目規(guī)模提前規(guī)劃資金的層面，一旦出現(xiàn)施工工期、作業(yè)條件等因素與預(yù)算內(nèi)容不一致的問(wèn)題，就會(huì)大幅度降低預(yù)算方案的適用性，影響企業(yè)整體的財(cái)務(wù)管控成效。

（3）資金管控成效不佳

現(xiàn)階段，C集團(tuán)所采用的資金管理模式以集中管理為主，但在實(shí)際的管理工作開(kāi)展中，由于管控力度不足，與集團(tuán)的規(guī)模擴(kuò)張速度之間缺乏匹配性，尤其是在公司內(nèi)部的機(jī)構(gòu)層級(jí)設(shè)置方面，存在比較嚴(yán)重的職能劃分過(guò)分交叉的問(wèn)題，不符合企業(yè)業(yè)財(cái)融合發(fā)展下的財(cái)務(wù)管控需求。此外，C集團(tuán)當(dāng)前的資金管理與業(yè)務(wù)流程之間的契合度也不夠高，導(dǎo)致業(yè)務(wù)全程無(wú)法給出更真實(shí)的財(cái)務(wù)信息反饋。一個(gè)項(xiàng)目會(huì)涉及整條產(chǎn)業(yè)鏈上下游多部門(mén)之間的協(xié)調(diào)配合，但是財(cái)務(wù)部門(mén)對(duì)于產(chǎn)業(yè)鏈中涉及的產(chǎn)銷(xiāo)購(gòu)存等事項(xiàng)的了解并不深，最終導(dǎo)致財(cái)務(wù)資金管理質(zhì)量不高，影響集團(tuán)資金分配的合理性與科學(xué)性。

三、業(yè)財(cái)融合下的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控措施

（一）優(yōu)化組織平臺(tái)管理體系

在C集團(tuán)內(nèi)，企業(yè)財(cái)務(wù)管控工作要想順利開(kāi)展，作為管理主體的各個(gè)組織部門(mén)，就必須提升自身的專(zhuān)業(yè)技術(shù)能力及水平，同時(shí)在部門(mén)內(nèi)部的信息化建設(shè)方面也需要投入更多的資源和精力，如此才能真正體現(xiàn)企業(yè)當(dāng)前推廣業(yè)財(cái)融合管理手段的價(jià)值，繼而為企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展、平穩(wěn)運(yùn)行提供支持。具體而言，在C集團(tuán)中進(jìn)行組織平臺(tái)的管理體系構(gòu)建，應(yīng)該重點(diǎn)做好如下工作：

1.加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)組織機(jī)構(gòu)人員的專(zhuān)業(yè)能力培養(yǎng)

當(dāng)今時(shí)代，受到企業(yè)業(yè)財(cái)融合信息化發(fā)展以及企業(yè)經(jīng)營(yíng)核算流程日趨復(fù)雜的影響，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)部門(mén)的工作人員，在具備過(guò)硬實(shí)操技能和專(zhuān)業(yè)會(huì)計(jì)能力的基礎(chǔ)上，還必須實(shí)時(shí)結(jié)合本行業(yè)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的變化規(guī)律及條件，充分且及時(shí)地做好企業(yè)未來(lái)發(fā)展的戰(zhàn)略決策，而要實(shí)現(xiàn)此目標(biāo)，就要求企業(yè)財(cái)務(wù)管理人員具備良好的信息化財(cái)務(wù)管控能力及技術(shù)。因此，C集團(tuán)在進(jìn)行業(yè)財(cái)融合下的財(cái)務(wù)管控時(shí)，尤其是在進(jìn)行財(cái)務(wù)人員技能培訓(xùn)時(shí)，應(yīng)該主動(dòng)做好財(cái)務(wù)人員的工作思維轉(zhuǎn)換，并有效利用實(shí)操活動(dòng)推進(jìn)的形式，促使本企業(yè)內(nèi)所有財(cái)務(wù)人員均能夠熟練掌握業(yè)財(cái)融合要求下的財(cái)務(wù)管理新技術(shù)，尤其是在多個(gè)作業(yè)流程之間的規(guī)劃和運(yùn)營(yíng)方面，必須時(shí)刻做好相應(yīng)的數(shù)據(jù)整理和戰(zhàn)略分析工作。唯有如此，才能真正將企業(yè)中財(cái)務(wù)管理人員的信息化技術(shù)處理優(yōu)勢(shì)以及技能操作優(yōu)勢(shì)最大化地呈現(xiàn)出來(lái)，為企業(yè)的業(yè)財(cái)融合發(fā)展創(chuàng)造更好的執(zhí)行環(huán)境與執(zhí)行條件。與此同時(shí)，C企業(yè)集團(tuán)高層財(cái)務(wù)管理者，應(yīng)該主動(dòng)將自身的財(cái)務(wù)決策能力及水平通過(guò)再教育的形式不斷提升，充分將業(yè)財(cái)融合財(cái)務(wù)管控系統(tǒng)引入企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理期間的信息收集和數(shù)據(jù)分析的優(yōu)勢(shì)發(fā)揮出來(lái)，促使該項(xiàng)工作真正為企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展提供真實(shí)的會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)和戰(zhàn)略制定依據(jù)。同時(shí)，還需主動(dòng)滲透到企業(yè)的整個(gè)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)業(yè)鏈格局搭建過(guò)程中去，站在企業(yè)自身、目標(biāo)客戶(hù)、基層業(yè)務(wù)發(fā)展等多元化的角度，重點(diǎn)分析和研討企業(yè)現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)模式的合理性，隨后借助業(yè)財(cái)融合財(cái)務(wù)管控方案對(duì)不合理之處加以?xún)?yōu)化和調(diào)整，最終為企業(yè)打造一支能力強(qiáng)的財(cái)務(wù)管控團(tuán)隊(duì)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益提升目標(biāo)。

2.制定業(yè)財(cái)融合下的財(cái)務(wù)信息化管理標(biāo)準(zhǔn)

對(duì)于C集團(tuán)而言，財(cái)務(wù)管控成本的高低，很大程度上受到財(cái)務(wù)管控智能化以及信息化建設(shè)成效的影響，那么，要想助推本集團(tuán)在財(cái)務(wù)管控中會(huì)計(jì)核算的職能轉(zhuǎn)換，就應(yīng)該著重加快由核算型向管理型的全面轉(zhuǎn)化。當(dāng)前C集團(tuán)已經(jīng)推廣內(nèi)部統(tǒng)一的財(cái)務(wù)軟件用于內(nèi)部核算，并配套安裝了“法人一套賬”系統(tǒng)。但是，在實(shí)際的財(cái)務(wù)管理工作執(zhí)行期間，包括各個(gè)分公司、子公司在內(nèi)，其信息化標(biāo)準(zhǔn)的建設(shè)并不統(tǒng)一，其中以信息化系統(tǒng)中的子系統(tǒng)項(xiàng)目設(shè)定來(lái)講，其在構(gòu)成上十分繁雜，對(duì)于不同會(huì)計(jì)科目的處理，也存在界限不明等情況，限制了企業(yè)業(yè)財(cái)融合財(cái)務(wù)管理水平的提升。面對(duì)此種狀況，C集團(tuán)需要做好如下工作：一方面，制定完善的財(cái)務(wù)管控信息標(biāo)準(zhǔn)。在既有的一體化信息平臺(tái)之上，制定更加契合企業(yè)管理需求的財(cái)務(wù)管控信息標(biāo)準(zhǔn)，以此對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)核算形式加以規(guī)范，加快財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)傳輸速度的同時(shí)，提高財(cái)務(wù)管理質(zhì)量。同時(shí)，還需要積極借助一體化信息平臺(tái)的支持，將所有財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行自動(dòng)分類(lèi)處理，分類(lèi)的標(biāo)準(zhǔn)為基層數(shù)據(jù)、管理層決策數(shù)據(jù)兩種，意在使業(yè)務(wù)人員、財(cái)務(wù)管理人員在系統(tǒng)核算期間，能夠精準(zhǔn)且快速地在平臺(tái)上抓取到所需數(shù)據(jù)信息，最終實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管控信息的全流程集成管理，促進(jìn)管理成效及質(zhì)量提升。另一方面，對(duì)C集團(tuán)當(dāng)前的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理制度進(jìn)行統(tǒng)一。集團(tuán)總公司的高層財(cái)務(wù)管理者，應(yīng)該主動(dòng)將信息技術(shù)應(yīng)用于財(cái)務(wù)管理的制度制定中去，以此實(shí)現(xiàn)對(duì)集團(tuán)旗下子公司和分公司財(cái)務(wù)的智能化監(jiān)管，預(yù)防因制度不同而出現(xiàn)財(cái)務(wù)管理責(zé)任劃分不明等問(wèn)題，促進(jìn)集團(tuán)財(cái)務(wù)核算及管控的高效發(fā)展。

（二）完善內(nèi)部集中管控體系

C集團(tuán)在業(yè)財(cái)融合下的財(cái)務(wù)管控階段，想要有效完善內(nèi)部的集中管控體系，就需要重點(diǎn)做好以下工作：

1.加大集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)管理力度

在此過(guò)程中，為了保障企業(yè)內(nèi)部集中管理系統(tǒng)與企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)需求相契合，企業(yè)財(cái)務(wù)管理人員需要充分掌握各個(gè)施工項(xiàng)目在施工階段的常規(guī)性業(yè)務(wù)流程，并一一分解與業(yè)務(wù)流程執(zhí)行相匹配的財(cái)務(wù)操作環(huán)節(jié)的工作重點(diǎn)，以此加強(qiáng)與施工單位之間的溝通，從而加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目施工期間的資金收支、預(yù)算現(xiàn)狀及工程進(jìn)度的掌握，繼而配置更合理的資金款項(xiàng)劃撥審計(jì)方案，及時(shí)發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目業(yè)務(wù)流程中存在的問(wèn)題，并及時(shí)給出解決方案。另外，在進(jìn)行財(cái)務(wù)集中管控階段的內(nèi)部審計(jì)管理時(shí)，也可充分借助信息化財(cái)務(wù)管理平臺(tái)，制定專(zhuān)屬于C集團(tuán)財(cái)務(wù)程序的全過(guò)程跟蹤審計(jì)方案，并以此為導(dǎo)向，搭建系統(tǒng)化的內(nèi)部財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)信息審核機(jī)制。例如，在管理中，前移審計(jì)管控監(jiān)控程序，注重對(duì)業(yè)務(wù)流程的監(jiān)控，重點(diǎn)針對(duì)集團(tuán)每一筆大型資金收付做好審計(jì)，且必須介入跟蹤調(diào)查方案，做到提前預(yù)警，預(yù)防企業(yè)經(jīng)營(yíng)期間受到財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)影響而降低效益，如此才能對(duì)集團(tuán)未來(lái)經(jīng)濟(jì)效益提升起到促進(jìn)作用。

2.加強(qiáng)對(duì)C集團(tuán)內(nèi)部的風(fēng)險(xiǎn)防范管理

首先，應(yīng)提升企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)。增強(qiáng)上至集團(tuán)管理層，下至各業(yè)務(wù)單位的風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)，以風(fēng)險(xiǎn)管理培訓(xùn)等形式提高員工的風(fēng)險(xiǎn)防范責(zé)任感和認(rèn)可度，加強(qiáng)部門(mén)之間風(fēng)險(xiǎn)防范的協(xié)調(diào)合作，聯(lián)合內(nèi)部審計(jì)部門(mén)設(shè)置內(nèi)控小組并明確各單位職責(zé)分工，保障各級(jí)監(jiān)督機(jī)構(gòu)的監(jiān)督管理作用。其次，合理劃分內(nèi)部權(quán)責(zé)控制。對(duì)于企業(yè)業(yè)財(cái)融合下的信息化共享平臺(tái)而言，應(yīng)加強(qiáng)各級(jí)平臺(tái)的賬務(wù)處理并為財(cái)務(wù)信息數(shù)據(jù)設(shè)置有效的分級(jí)防控措施，在權(quán)責(zé)范圍內(nèi)要嚴(yán)格落實(shí)分級(jí)、分工的劃分，避免越級(jí)查看有關(guān)業(yè)務(wù)信息和審批處理。同時(shí)在處理經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動(dòng)時(shí)，應(yīng)嚴(yán)格遵守經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)分權(quán)牽制原則。

（三）完善財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)操作流程

C集團(tuán)在進(jìn)行業(yè)財(cái)融合下的財(cái)務(wù)管控期間，對(duì)財(cái)務(wù)核算中的業(yè)務(wù)操作流程加以完善，意義重大。具體來(lái)說(shuō)，應(yīng)該做好如下財(cái)務(wù)管控工作：

1.對(duì)財(cái)務(wù)核算流程轉(zhuǎn)型升級(jí)，促進(jìn)集團(tuán)后續(xù)整體 價(jià)值鏈延伸提升

對(duì)C集團(tuán)當(dāng)前的項(xiàng)目業(yè)務(wù)流程進(jìn)行分析可以發(fā)現(xiàn)，業(yè)務(wù)開(kāi)展中經(jīng)常需要聯(lián)合多個(gè)運(yùn)營(yíng)部門(mén)同步進(jìn)行，此時(shí)想要提升財(cái)務(wù)管控質(zhì)量，就需要充分做好業(yè)務(wù)操作的轉(zhuǎn)型升級(jí)工作，從以往的整體核算轉(zhuǎn)型為單方面運(yùn)行核算模式，以此促進(jìn)集團(tuán)價(jià)值鏈綜合價(jià)值的提升。首先，財(cái)務(wù)部門(mén)可以將整體業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)這一財(cái)務(wù)管控融入核算流程中，重點(diǎn)將企業(yè)的內(nèi)部、外部?jī)r(jià)值鏈中關(guān)聯(lián)的資金流最大化利用起來(lái)，增強(qiáng)本集團(tuán)在市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)中的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。其次，財(cái)務(wù)人員可以借助信息化財(cái)務(wù)共享平臺(tái)，將集團(tuán)所轄各個(gè)部門(mén)所提交的有價(jià)值信息進(jìn)行智能化匯集和分析，為集團(tuán)后續(xù)價(jià)值鏈管控效果的增強(qiáng)提供支持，最終實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理對(duì)業(yè)務(wù)流程執(zhí)行效率提升的目標(biāo)。

2.隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型升級(jí)，帶動(dòng)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù) 組織的分化

主要包括三項(xiàng)內(nèi)容：分別是戰(zhàn)略、共享和業(yè)務(wù)三大財(cái)務(wù)管理環(huán)節(jié)。其中，業(yè)財(cái)融合管理模式應(yīng)用下，業(yè)務(wù)活動(dòng)主要是結(jié)合財(cái)務(wù)引導(dǎo)，針對(duì)項(xiàng)目做好相應(yīng)的流程調(diào)整和信息反饋處理工作。在C集團(tuán)的日常財(cái)務(wù)管理中，財(cái)務(wù)部門(mén)工作人員需要直接參與到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中去，目的在于了解集團(tuán)施工成本、材料采購(gòu)價(jià)格等涉及財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的內(nèi)容，以此凸顯出業(yè)務(wù)流程與財(cái)務(wù)流程兩項(xiàng)工作之間的融合深度。另外，還需要加強(qiáng)多個(gè)部門(mén)之間的溝通與合作，以此確保經(jīng)營(yíng)范圍擴(kuò)大時(shí)能夠在多部門(mén)協(xié)同下提升擴(kuò)張階段的財(cái)務(wù)銜接工作質(zhì)量，最終為企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益增長(zhǎng)以及產(chǎn)業(yè)價(jià)值提升起到助推作用。

四、結(jié)語(yǔ)

綜上所述，集團(tuán)企業(yè)在業(yè)財(cái)融合下進(jìn)行財(cái)務(wù)管控時(shí)，想要全面提升財(cái)務(wù)管理工作成效，首先需要對(duì)平臺(tái)管理體系進(jìn)行優(yōu)化，并同步做好內(nèi)部集中管控工作的處理，才能為企業(yè)的財(cái)務(wù)管理提供制度與開(kāi)展條件的支持。另外，在現(xiàn)有的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)操作流程處理方面，也應(yīng)該投入必要的管控精力，如此才能真正為集團(tuán)企業(yè)在業(yè)財(cái)融合模式下的財(cái)務(wù)管控品質(zhì)提升奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。