矩陣式管理模式下飛機(jī)維修企業(yè)績(jī)效管理芻議

□ 北京飛機(jī)維修工程有限公司 康麗娥 王 璐 李 博/文

飛機(jī)維修行業(yè)（MRO）是民航業(yè)的重要組成部分，包括飛機(jī)改裝、飛機(jī)維修、飛機(jī)大修、附件起落架維修、發(fā)動(dòng)機(jī)維修及工程技術(shù)服務(wù)等業(yè)務(wù)。與歐美國(guó)等民航業(yè)發(fā)達(dá)國(guó)家相比較，中國(guó)民航飛機(jī)維修業(yè)雖然還有不小差距，但隨著中國(guó)民航業(yè)的增長(zhǎng)，有巨大的發(fā)展空間。北京飛機(jī)維修工程有限公司（以下簡(jiǎn)稱“公司”）作為國(guó)內(nèi)重要的MRO企業(yè)之一，公司業(yè)務(wù)涵蓋MRO行業(yè)全部業(yè)務(wù)范疇。為實(shí)現(xiàn)企業(yè)量的增長(zhǎng)同時(shí)提升質(zhì)的發(fā)展，確立實(shí)行集中化戰(zhàn)略，向核心技術(shù)和核心能力產(chǎn)品發(fā)展，實(shí)現(xiàn)專業(yè)化、產(chǎn)業(yè)化。為與戰(zhàn)略要求相匹配，公司探索建立分權(quán)的事業(yè)部制組織架構(gòu)（圖1），以實(shí)現(xiàn)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理上的自主性和獨(dú)立性。按照產(chǎn)品業(yè)務(wù)類別，設(shè)立四個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部，以及屬地事業(yè)部。屬地事業(yè)部下設(shè)按產(chǎn)品劃分的三個(gè)產(chǎn)品部，業(yè)務(wù)上歸相關(guān)產(chǎn)品事業(yè)部管理，行政上歸屬地事業(yè)部管理。

為應(yīng)對(duì)激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，公司部分產(chǎn)品事業(yè)部也因地制宜采取了差異化矩陣式管理模式。下文以產(chǎn)品事業(yè)部的跨地域矩陣式管理和某產(chǎn)品事業(yè)部?jī)?nèi)部產(chǎn)品線矩陣式管理為例，展開(kāi)對(duì)矩陣式管理模式下績(jī)效管理的研究分析。

圖1：產(chǎn)品事業(yè)部制組織架構(gòu)示意

矩陣式管理模式簡(jiǎn)介

（一）矩陣式管理模式要點(diǎn)

矩陣式管理是企業(yè)成長(zhǎng)期、成熟期發(fā)展階段分權(quán)管理模式的一種，其在直線職能制基礎(chǔ)上增加橫向聯(lián)動(dòng)，增設(shè)項(xiàng)目經(jīng)理角色，以實(shí)現(xiàn)資源及效率的最大化效用。矩陣式結(jié)構(gòu)具有靈活、高效、便于資源共享和組織內(nèi)部溝通等優(yōu)勢(shì)，可以適應(yīng)多元化產(chǎn)品、分散市場(chǎng)以及分權(quán)管理等復(fù)雜條件。常見(jiàn)的矩陣式模式劃分為：強(qiáng)矩陣、弱矩陣和均衡矩陣三種模式（見(jiàn)表1）。其中，均衡矩陣模式是較為常見(jiàn)的一種模式。

表1：矩陣組織的項(xiàng)目特征

（二）矩陣式管理模式的優(yōu)缺點(diǎn)

矩陣式管理模式的優(yōu)點(diǎn)是加強(qiáng)了不同部門(mén)之間的信息交流，有利于協(xié)作生產(chǎn)，克服了直線職能結(jié)構(gòu)中各部門(mén)相互脫節(jié)的現(xiàn)象。它機(jī)動(dòng)靈活，可隨項(xiàng)目的開(kāi)始與結(jié)束進(jìn)行組織或給予解散。針對(duì)特定的任務(wù)進(jìn)行人員配置有利于發(fā)揮個(gè)體優(yōu)勢(shì)，集眾家之長(zhǎng)，能夠確保項(xiàng)目完成的質(zhì)量，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。

矩陣式管理模式的缺點(diǎn)一般體現(xiàn)為項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任往往大于權(quán)力。因?yàn)閰⒓禹?xiàng)目的每個(gè)人都來(lái)自不同的部門(mén)，工作帶有臨時(shí)性，項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)于項(xiàng)目成員的工作好壞沒(méi)有足夠的激勵(lì)機(jī)制和懲罰手段，項(xiàng)目成員可能受到雙重指揮，影響組織效率和穩(wěn)定性。

實(shí)行矩陣式管理模式的意義

矩陣式管理是以團(tuán)隊(duì)合作作業(yè)為主的管理模式，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，面臨著產(chǎn)品多樣化、業(yè)務(wù)多樣化、客戶多樣化，由于資源有限，日常事務(wù)會(huì)相互交叉影響。借助矩陣式管理模式可以綜合利用內(nèi)部資源，提高企業(yè)效率、增加企業(yè)的靈活性、提高企業(yè)響應(yīng)市場(chǎng)的能力，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展。

以公司為例，目前處于關(guān)鍵成長(zhǎng)期，戰(zhàn)略重點(diǎn)為實(shí)現(xiàn)核心產(chǎn)品的專業(yè)化、產(chǎn)業(yè)化，提升整體運(yùn)行效率和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。為實(shí)現(xiàn)這一戰(zhàn)略目標(biāo)，公司整合跨地域的產(chǎn)品資源，建立橫跨不同地域的產(chǎn)品事業(yè)部，負(fù)責(zé)產(chǎn)品的整體規(guī)劃及經(jīng)營(yíng)發(fā)展，同時(shí)鑒于實(shí)際管理需求，保留原有的屬地事業(yè)部，負(fù)責(zé)屬地產(chǎn)品部的安全質(zhì)量管理、人員管理及各產(chǎn)品部生產(chǎn)任務(wù)的具體實(shí)施。在此背景下，公司采用了在事業(yè)部間跨地域矩陣式管理，實(shí)現(xiàn)管控的有效性和均衡性，確保產(chǎn)品事業(yè)部與屬地事業(yè)部目標(biāo)一致，形成合力。

同時(shí)，對(duì)于公司產(chǎn)品多樣化的產(chǎn)品事業(yè)部來(lái)說(shuō)，原有的職能型管理模式面臨著市場(chǎng)波動(dòng)大、生產(chǎn)效率低、質(zhì)量不穩(wěn)定、資源利用率低等問(wèn)題，產(chǎn)品事業(yè)部在職能式垂直形態(tài)組織系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，增加一種橫向的項(xiàng)目式組織系統(tǒng)，即事業(yè)部?jī)?nèi)產(chǎn)品線矩陣式管理模式，更有利于生產(chǎn)的組織安排，提高工作效率，完善產(chǎn)品全壽命周期管理，降低市場(chǎng)波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)，培養(yǎng)懂管理、善經(jīng)營(yíng)的“通才”管理人員，確保事業(yè)部經(jīng)營(yíng)成果持續(xù)穩(wěn)定增長(zhǎng)。

矩陣式管理模式下的績(jī)效管理實(shí)踐

績(jī)效管理作為落實(shí)組織發(fā)展戰(zhàn)略的重要抓手，在企業(yè)管理中起著重要作用。通過(guò)合約制定、績(jī)效溝通與輔導(dǎo)、績(jī)效考核和結(jié)果應(yīng)用四部分的績(jī)效循環(huán)，推動(dòng)組織效率和個(gè)人能力的提升。通過(guò)合理的績(jī)效管理方法，可以有效提升矩陣式組織架構(gòu)的運(yùn)轉(zhuǎn)效率。

不同矩陣模式下，績(jī)效管理的權(quán)利切分具有較大差異（見(jiàn)表2）。強(qiáng)矩陣模式下，項(xiàng)目經(jīng)理主導(dǎo)績(jī)效管理過(guò)程，具有較大話語(yǔ)權(quán)；弱矩陣模式下，項(xiàng)目經(jīng)理不具備績(jī)效管理權(quán)限，只有建議權(quán)；均衡矩陣模式下，項(xiàng)目經(jīng)理與職能經(jīng)理平分秋色，均具有較大管理權(quán)限。

表2：矩陣式績(jī)效管理特點(diǎn)

以公司為例，分別分析事業(yè)部間跨地域矩陣式管理及事業(yè)部?jī)?nèi)產(chǎn)品線矩陣式管理兩種模式下的績(jī)效管理實(shí)施要點(diǎn)。

（一）職責(zé)清晰、定位明確是績(jī)效管理的基礎(chǔ)

在跨地域矩陣式績(jī)效管理模式下，產(chǎn)品事業(yè)部及屬地事業(yè)部的角色定位及職責(zé)分工必須完整清晰。產(chǎn)品事業(yè)部（項(xiàng)目總部）負(fù)責(zé)產(chǎn)品整體的業(yè)務(wù)發(fā)展、能力建設(shè)、產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)及統(tǒng)籌生產(chǎn)計(jì)劃，負(fù)責(zé)落實(shí)運(yùn)營(yíng)責(zé)任、經(jīng)營(yíng)責(zé)任，促進(jìn)產(chǎn)品維修品質(zhì)和業(yè)務(wù)收入規(guī)模的增長(zhǎng)，提升產(chǎn)品業(yè)務(wù)盈利能力，滿足股東和客戶的需求。

屬地事業(yè)部（職能總部）負(fù)責(zé)人員管理，負(fù)責(zé)提供生產(chǎn)支援、安全監(jiān)督、質(zhì)量管理、業(yè)務(wù)保障職能。屬地事業(yè)部下屬的三個(gè)產(chǎn)品部（項(xiàng)目成員）負(fù)責(zé)具體業(yè)務(wù)實(shí)施，具有雙重匯報(bào)線，實(shí)線匯報(bào)至屬地事業(yè)部，虛線匯報(bào)至各所屬產(chǎn)品事業(yè)部（圖2）。

在產(chǎn)品線矩陣式績(jī)效管理模式下（圖3），產(chǎn)品經(jīng)理、職能經(jīng)理和項(xiàng)目成員的分工和職責(zé)必須明確。

產(chǎn)品經(jīng)理的職責(zé)是決定做什么和什么時(shí)候做，包括：負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的落實(shí)，產(chǎn)品交付等；負(fù)責(zé)產(chǎn)品的全生命周期，協(xié)調(diào)研發(fā)、營(yíng)銷、經(jīng)營(yíng)等，確定和組織實(shí)施相應(yīng)的產(chǎn)品策略；研究產(chǎn)品的發(fā)展趨勢(shì)和迭代升級(jí)方案。

職能經(jīng)理的職責(zé)是決定如何做，包括：負(fù)責(zé)人員管理，提供智力支持和人員保障；保證產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和項(xiàng)目工作在其責(zé)任部門(mén)高效實(shí)施。

項(xiàng)目成員的職責(zé)是落實(shí)產(chǎn)品經(jīng)理和職能經(jīng)理的要求，包括：向職能經(jīng)理匯報(bào)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和項(xiàng)目工作中的實(shí)施方案或阻礙、工作分配等；向產(chǎn)品經(jīng)理匯報(bào)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、經(jīng)營(yíng)中的工作進(jìn)度、研發(fā)投入成本、項(xiàng)目預(yù)算與成本、內(nèi)外部協(xié)調(diào)等。

（二）目標(biāo)一致、合作共贏是績(jī)效管理的關(guān)鍵

在跨地域矩陣式管理模式下，雙方共同的目標(biāo)是促進(jìn)產(chǎn)品維修品質(zhì)增長(zhǎng)、業(yè)務(wù)收入規(guī)模的增長(zhǎng)，提升產(chǎn)品業(yè)務(wù)盈利能力，完成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。產(chǎn)品事業(yè)部的考核指標(biāo)應(yīng)涵蓋兩地產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)核心指標(biāo)，屬地事業(yè)部的考核指標(biāo)應(yīng)掛鉤產(chǎn)品事業(yè)部的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，同時(shí)考核本屬地分公司的獨(dú)立業(yè)績(jī)表現(xiàn)。通過(guò)利益捆綁，實(shí)現(xiàn)與產(chǎn)品事業(yè)部的利益共享，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，同時(shí)作為獨(dú)立事業(yè)部，其業(yè)績(jī)表現(xiàn)得到合理激勵(lì)。

圖2：事業(yè)部間跨地域矩陣式管理示意

圖3：事業(yè)部?jī)?nèi)產(chǎn)品線矩陣式管理示意

在產(chǎn)品線矩陣式管理模式下，職能經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理的共同目標(biāo)為產(chǎn)品發(fā)展及經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。產(chǎn)品經(jīng)理考核產(chǎn)品核心經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)指標(biāo)，職能經(jīng)理掛鉤該指標(biāo)，同時(shí)需關(guān)注職能經(jīng)理在產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)過(guò)程中起到的支持和推動(dòng)作用，由所關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品經(jīng)理進(jìn)行評(píng)價(jià)。對(duì)于項(xiàng)目成員，其績(jī)效合約由職能經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理共同商議制定，明確項(xiàng)目成員主要考核指標(biāo)，考核評(píng)價(jià)由職能經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理共同完成，確保項(xiàng)目成員努力方向和目標(biāo)的明確性和統(tǒng)一性。

（三）高效溝通、團(tuán)結(jié)協(xié)作是績(jī)效管理的保障

在矩陣式管理模式下，由于雙重領(lǐng)導(dǎo)的特點(diǎn)及雙方職責(zé)定位的差異，在日常管理中容易出現(xiàn)意見(jiàn)不統(tǒng)一的情況，在此情況下如果沒(méi)有有效的溝通機(jī)制，易造成相互掣肘，影響工作效率及目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，在兩者之上設(shè)置項(xiàng)目管理辦公室（PMO）或項(xiàng)目總監(jiān)，搭建橫線溝通渠道，從而增強(qiáng)產(chǎn)品經(jīng)理和職能經(jīng)理間的溝通和業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)，對(duì)目標(biāo)達(dá)成起到重要的保障作用。

矩陣式管理模式下績(jī)效管理的建議

（一）矩陣式改革應(yīng)注重與組織發(fā)展階段相匹配

在組織成長(zhǎng)期、成熟期階段，應(yīng)采取漸變式改革，實(shí)施事業(yè)部制和矩陣式等分權(quán)式組織架構(gòu)，并且注意組織轉(zhuǎn)型速度的把握。循序漸進(jìn)的改革配合績(jī)效管理模式的變化，才能更好地推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施。在采取矩陣式管理模式時(shí)，建議可以從弱矩陣至均衡矩陣逐步過(guò)渡。

（二）目標(biāo)一致，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，利益共享

矩陣式管理中項(xiàng)目方和職能方需互相依靠，形成契約關(guān)系。相互之間利益捆綁和責(zé)任共擔(dān)，才能更加穩(wěn)固矩陣式管理模式，以實(shí)現(xiàn)組織利益的最大化。

（三）績(jī)效考核需要齊抓共管

在弱矩陣管理模式下，容易造成項(xiàng)目總部對(duì)于項(xiàng)目成員無(wú)有力抓手，對(duì)項(xiàng)目成員的約束力弱，無(wú)法體現(xiàn)資源有效共享的效力。為更好發(fā)揮矩陣式管理優(yōu)勢(shì)，應(yīng)給予項(xiàng)目方一定考核權(quán)，或通過(guò)強(qiáng)約束的委托代理模式，使屬地事業(yè)部成為產(chǎn)品事業(yè)部管理產(chǎn)品部的代理人。

在均衡矩陣管理模式下，項(xiàng)目方和職能方對(duì)于項(xiàng)目成員均具有考核權(quán)，相應(yīng)的影響力也比較強(qiáng)。但要注意目標(biāo)的一致性和溝通的順暢性，避免造成本位主義，互相掣肘。

（四）注重績(jī)效溝通和輔導(dǎo)

矩陣式管理模式下，項(xiàng)目成員在雙向或多重領(lǐng)導(dǎo)下，易產(chǎn)生不穩(wěn)定感和迷茫感，甚至沖突和爭(zhēng)奪資源。因此，管理者需要揚(yáng)長(zhǎng)避短，在矩陣組織設(shè)計(jì)中建立暢通的溝通渠道和平臺(tái)，可以采取如下措施：

一是針對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理和職能經(jīng)理，成立項(xiàng)目管理辦公室，可以有效解決兩者溝通短板，為橫向項(xiàng)目調(diào)配縱向資源；

二是針對(duì)項(xiàng)目成員，項(xiàng)目經(jīng)理和職能經(jīng)理及時(shí)進(jìn)行回顧和輔導(dǎo)，使其找準(zhǔn)定位，發(fā)揮能動(dòng)性。有效的績(jī)效溝通可以迅速貫徹整個(gè)單位的管理理念，快速反饋?lái)?xiàng)目執(zhí)行中的問(wèn)題，及時(shí)協(xié)調(diào)資源進(jìn)行解決，充分發(fā)揮矩陣式管理的優(yōu)勢(shì)。

總之，民航業(yè)的高速發(fā)展，對(duì)于MRO企業(yè)來(lái)講機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存。處于快速成長(zhǎng)時(shí)期的MRO企業(yè)，分權(quán)的組織架構(gòu)變革是大勢(shì)所趨。通過(guò)整合資源，激發(fā)活力以促進(jìn)組織創(chuàng)造出更大價(jià)值是必然之選。在此過(guò)程中，需要注意矩陣式管理模式的適用環(huán)境及配套績(jī)效管理模式的應(yīng)用，使其能夠從責(zé)權(quán)利三方面達(dá)成統(tǒng)一，實(shí)現(xiàn)促進(jìn)MRO企業(yè)績(jī)效管理效能提升的目的。