構建鐵路客服中心勞務用工收入分配體系探討

余倩茹 中國鐵路上海局集團有限公司客運部

近年來，客服中心始終秉承“路內領先，業(yè)內一流”的目標要求，立足服務、信息和營銷三大核心職能，為旅客提供暖心、耐心、真心的“三心”管家服務，智慧客服、服務拓展、基礎管理、黨團品牌等方面取得長足發(fā)展。

為培養(yǎng)和建立一只朝氣蓬勃、積極進取、持續(xù)學習和不斷追求創(chuàng)新、同時具有高度責任感和忠誠度的優(yōu)秀員工隊伍，并激勵其與中心共同長遠發(fā)展，我們不僅在崗位的構建上，實行從上而下的直線機制，崗位界面清晰，職責明確，同時還制定了人才激勵機制及績效考評體系，有領導、有組織、有計劃、有控制并貫穿始終的協(xié)調以人為中心的組織資源與職能活動，有效地實現(xiàn)組織預定目標。

1 建立崗位職級管理體系

崗位職級管理是客服中心人員管理的基礎，為人員招聘、薪酬管理、人才培養(yǎng)、績效管理、員工發(fā)展等提供重要依據。員工的職級是薪資福利、職權劃分的重要或直接依據，跟所在崗位的工作難度、工作要求以及個人工作能力、工作質量、工作年限相關。客服中心根據自身實際，將現(xiàn)場所有崗位分成前臺作業(yè)序列、后臺作業(yè)序列及現(xiàn)場管理序列，包括縱向的職級晉升和橫向的跨序列拓展（圖1）。

圖1 縱向晉級及橫向晉級序列

縱向發(fā)展主要指本序列職級晉升，由于個人工作能力提升、工作勤奮、表現(xiàn)出色，滿一定年限后經本人申請及各項評定后，由中心任命升級；橫向發(fā)展指員工除了在本崗位序列內按崗位層級晉升外，考慮到員工的不同發(fā)展意愿，中心根據崗位需求及其能力水平，為其提供不同序列的拓展平臺和機會。

員工縱向發(fā)展，根據職級晉升原則從實習生、見習客服員、一級客服員直至十級客服員；員工橫向發(fā)展，從現(xiàn)場序列向后臺、管理序列發(fā)展，一般要達到現(xiàn)場序列對應級別要求。

崗位職級管理體系為員工提供多方位發(fā)展渠道，縱向發(fā)展通道，讓安心穩(wěn)定在中心的有較強業(yè)務能力、專研精神的員工，能夠在崗位上發(fā)揮自身的優(yōu)勢和特長；橫向發(fā)展通道，讓有優(yōu)秀管理能力、溝通能力、領導能力的員工在現(xiàn)場管理職位上發(fā)揮自身的能力和作用。兩者晉升發(fā)展通道具有同等的重要程度，避免無視個人特點而爭奪有限的管理崗位，造成優(yōu)秀員工的流失。

2 建立績效考評體系

截止2022年2月，客服中心現(xiàn)有員工129人，其中勞務派遣工125 人，實習生1 人，路工3 人均通過客服中心優(yōu)秀勞務工評選，集團公司擇優(yōu)轉路。員工除固定工資及集團公司規(guī)定相關福利以外，其收入主要按績效考核計算。目前中心勞務用工按照本職位類別執(zhí)行制定不同的薪酬方案，如薪酬結構、薪酬水平、薪酬計算方法、激勵導向等，具體薪酬結構設計介紹如下：

客服中心各崗位薪酬設計主要分前臺客服代表和后臺客服代表及班組長，其收入主要分為基薪和績效獎金兩部分。

月度收入＝基薪＋月度績效獎金

基薪＝基本工資＋工齡工資＋企業(yè)福利，為相對固定部分，不參與當月考核，由客服中心根據上海市或集團公司相關文件及中心實際情況評定調整。

前臺客服代表實行計件式薪酬：月度績效獎金=月度電話接聽數(shù)量×計件單價×綜合考評系數(shù)×職級系數(shù)＋獎懲收入其中，計件單價根據月度電話接聽數(shù)量階梯增長，即接聽電話越多，電話單價越高；綜合考評系數(shù)按照客服代表日常生產考核指標（詳見表1）總分排名分五檔（詳見表2）得出；職級系數(shù)根據崗位縱向晉升級別對應相應系數(shù)。

表1 綜合考評系數(shù)涉及考核指標

表2 綜合考評系數(shù)排名分級

將個人收入與電話接聽量、接聽時長、在線時長、客戶滿意率、工單處理質量、業(yè)務考試成績緊密掛鉤，充分體現(xiàn)“能者多勞、多勞多得、付出與回報對等”的原則。 通過績效管理、考評制度等形式提高員工自身價值及企業(yè)價值。

班組長及后臺客服代表獎金與客服中心的整體績效以及具體崗位的技能要求等掛鉤：月度績效獎金獎金＝客服代表月度平均績效工資×崗位系數(shù)+獎懲收入+崗位津貼。

3 結束語

總之，客服中心想要尋求自身發(fā)展，在拓展功能、完善服務同時，需要不斷引入外腦，創(chuàng)新新型用工模式下的收入分配模式，以員工激勵為核心，定級與定量相結合，探索建立符合客服中心長效發(fā)展的管理機制。