房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理問題及對策研究

朱光培

一、引言

房地產(chǎn)行業(yè)是典型的資金密集型行業(yè)，對國家宏觀調(diào)控政策極為敏感，資金安排的合理性與穩(wěn)定性關(guān)系到房地產(chǎn)企業(yè)的生存。所以，房企對于預(yù)算管理的要求比其他企業(yè)更高。但現(xiàn)實中，房企在實施全面預(yù)算管理會面對許多困惑，如預(yù)算流于形式，預(yù)算體系水土不服等。因此，構(gòu)建適合房企自身經(jīng)營方式和業(yè)務(wù)特點的全面預(yù)算管理體系，對于實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、提高經(jīng)營管理水平具有重要意義。

二、房地產(chǎn)企業(yè)實施全面預(yù)算管理的重要性及特征

（一）重要性

1.實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。房地產(chǎn)企業(yè)的全面預(yù)算管理是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)工具之一，各項預(yù)算目標(biāo)是將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化和量化的結(jié)果。房企通過全面預(yù)算管理，對各項戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解細(xì)化，將分解后的預(yù)算目標(biāo)下放到各個部門和地產(chǎn)項目。各個業(yè)務(wù)單位執(zhí)行預(yù)算任務(wù)，完成預(yù)算指標(biāo)，以達(dá)成預(yù)算目標(biāo)來逐步實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

2.優(yōu)化企業(yè)資源配置。全面預(yù)算管理的推進(jìn)，實際上就是在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)指引下，對企業(yè)各項資金進(jìn)行整合和分配的過程。通過全面預(yù)算管理，房企在面對產(chǎn)業(yè)政策調(diào)控帶來的機(jī)遇和風(fēng)險時，及時對業(yè)務(wù)和資產(chǎn)進(jìn)行剝離、重組。在預(yù)算編制過程中，各個部門，部門與項目之間需要進(jìn)行充分溝通，將企業(yè)的資金、人力等各項資源在不同地產(chǎn)項目之間進(jìn)行調(diào)節(jié)，優(yōu)化企業(yè)資源配置，降低資源閑置和浪費，特別是提高資金利用水平，降低資金冗余。

3.提高企業(yè)經(jīng)營效益。房地產(chǎn)企業(yè)通過實施全面預(yù)算管理的考核與激勵機(jī)制，增強(qiáng)公司部門與開發(fā)項目的關(guān)聯(lián)性，將個人利益與企業(yè)目標(biāo)捆綁，激發(fā)員工的主觀能動性和創(chuàng)造性，推動開發(fā)項目降低資源占用，減少成本，加快項目周轉(zhuǎn)，提高房企對市場的敏感性，為項目開源節(jié)流，提高經(jīng)營效益。

4.提高企業(yè)風(fēng)控能力。房企的全面預(yù)算管理涉及企業(yè)的方方面面，同時也是企業(yè)的內(nèi)控管理工具。通過全面預(yù)算管理的實施，能夠提高企業(yè)風(fēng)險意識，在地產(chǎn)項目投資、運營的重要業(yè)務(wù)上設(shè)置風(fēng)險控制目標(biāo)、存在的主要風(fēng)險以及關(guān)鍵控制點和控制措施，及時采取預(yù)防措施。

（二）特征

1.項目預(yù)算是基礎(chǔ)。由于房地產(chǎn)行業(yè)的特殊性，房地產(chǎn)企業(yè)的業(yè)務(wù)是以項目形式呈現(xiàn)的。項目是房地產(chǎn)企業(yè)的基石，也是日常分析管控的主體。由于不同地產(chǎn)項目在項目所面臨的市場需求，競爭環(huán)境等因素的差異，在產(chǎn)品定位、產(chǎn)品設(shè)計、項目運營策略方面也會呈現(xiàn)出差異化，在項目全生命周期的目標(biāo)成本計劃、銷售計劃、資金運作計劃等都是基于項目具體情況來編制的。而房地產(chǎn)企業(yè)的全面預(yù)算，是在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃下，對各項目預(yù)算進(jìn)行分析匯總。因此，開發(fā)項目的預(yù)算是房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)。

2.資金預(yù)算是核心。由于房地產(chǎn)行業(yè)的資金密集型屬性，在項目前期拿地和建設(shè)需要投入大量的資金。這也就造成單個地產(chǎn)項目在前期的現(xiàn)金流波動幅度較大，在開盤后會快速回籠資金，實現(xiàn)現(xiàn)金流平衡，項目尾盤或清算階段會因為稅務(wù)清算和工程結(jié)算等形成大量的資金流出。而房地產(chǎn)企業(yè)通常會根據(jù)項目銷售、生產(chǎn)計劃來編制項目資金運作計劃，提高項目資金運用效率，控制財務(wù)風(fēng)險，防止資金鏈斷裂。因此，資金預(yù)算是房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理的核心。

3.注重全員參與。由于房地產(chǎn)項目開發(fā)周期較長，房企在預(yù)算管理過程中需要對所有經(jīng)營業(yè)務(wù)進(jìn)行預(yù)算，對企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)活動的事前、事中和事后進(jìn)行全過程監(jiān)控，還強(qiáng)調(diào)全體人員均參與到預(yù)算管理中。例如，編制銷售預(yù)算，可售面積與項目和可售面積有關(guān)；項目預(yù)售價格與產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品定位、規(guī)劃設(shè)計等有關(guān)；銷售回款與項目開發(fā)進(jìn)度、預(yù)售節(jié)點有關(guān)。所以，銷售預(yù)算是銷售部門為主，設(shè)計、財務(wù)、工程等部門共同配合完成的。

三、房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題

（一）缺乏完善的預(yù)算管理體系

組織機(jī)構(gòu)不健全。許多房地產(chǎn)企業(yè)雖然設(shè)置了全面預(yù)算管理委員會作為企業(yè)預(yù)算管理的決策機(jī)構(gòu)，但沒有設(shè)置獨立的預(yù)算管理部門，常常由財務(wù)部門兼任。首先，企業(yè)缺少專職處理預(yù)算管理工作的部門和人員，不利于預(yù)算信息的反饋和控制。其次，由于全面預(yù)算管理的深入到企業(yè)的方方面面，由于各部門、項目之間工作目標(biāo)的不同會產(chǎn)生分歧和矛盾，而財務(wù)部門與項目公司、其他部門是同級次部門，在缺少特別授權(quán)的情況下，由財務(wù)部門執(zhí)行預(yù)算相關(guān)工作缺乏權(quán)威性，容易產(chǎn)生推諉扯皮，降低工作效率等現(xiàn)象。

預(yù)算編制較為松弛。預(yù)算松弛通常指實際確定的預(yù)算目標(biāo)與最優(yōu)預(yù)算目標(biāo)之間存在差距。首先，預(yù)算方式落后，難以同企業(yè)目標(biāo)融合。有別于傳統(tǒng)制造業(yè)“資本-資產(chǎn)- 貨幣”轉(zhuǎn)換周期的較短，房地產(chǎn)企業(yè)的轉(zhuǎn)換周期相對較長。而周期越長，預(yù)算管理的難度越大，預(yù)算的準(zhǔn)確性越差。部分房地產(chǎn)企業(yè)在搭建預(yù)算體系時，從外部照抄照搬其他行業(yè)或其他企業(yè)的預(yù)算管理制度及方法，并未依據(jù)房地產(chǎn)行業(yè)的具體特征，深入分析企業(yè)自身管理構(gòu)架，地產(chǎn)項目運營模式等實際情況，導(dǎo)致構(gòu)建的預(yù)算管理體系不能與公司戰(zhàn)略目標(biāo)相契合，編制的預(yù)算目標(biāo)很難落地實施。其次，預(yù)算單位討價還價。一線業(yè)務(wù)部門在編制預(yù)算時，為了降低自身考核壓力，爭取有利資源和利益，通常會壓低自身的業(yè)績目標(biāo)。為了爭奪有利資源，各個預(yù)算單位會過度解讀負(fù)面因素，高估成本費用，降低市場預(yù)期，導(dǎo)致企業(yè)資源錯配，經(jīng)營效益下降。

（二）預(yù)算分解不準(zhǔn)確

預(yù)算總目標(biāo)確定后，需要對預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行分解，分解的不準(zhǔn)確會導(dǎo)致整個預(yù)算管理工作形式化，難以落地執(zhí)行。由于項目預(yù)算是房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算的基礎(chǔ)，因此項目預(yù)算分解就是企業(yè)預(yù)算分解的重要組成，而項目預(yù)算分解的問題主要在于：第一，金額分解上“算不準(zhǔn)”。由于諸多房地產(chǎn)企業(yè)沒有根據(jù)自身業(yè)務(wù)特點建立標(biāo)準(zhǔn)成本科目和定額成本庫。在確定目標(biāo)成本時，合約與設(shè)計銜接性較差；到完工交付階段，合約與財務(wù)在成本項目和利潤上有存在差異。第二，時間分解上“預(yù)不準(zhǔn)”。一些企業(yè)雖然制定了標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)流程，但并沒有對每項業(yè)務(wù)的具體時間得以規(guī)定，導(dǎo)致了項目開發(fā)在擬定各項業(yè)務(wù)的工期時主觀色彩偏重，過分以來項目部的管理水平、管理人員的經(jīng)驗和知識的積累。而沒有標(biāo)準(zhǔn)工期的約束又導(dǎo)致企業(yè)各項關(guān)鍵時間節(jié)點的考核依據(jù)不充分。例如，有些項目從拿地到開盤只需6 個月，8 個月現(xiàn)金流回正；而另一些項目從拿地到開盤則需要12 個月以上，現(xiàn)金流的回正時間更需3 年之久，由于沒有確定標(biāo)準(zhǔn)難以從周期上進(jìn)行考核。

（三）預(yù)算執(zhí)行協(xié)同性差

由于傳統(tǒng)思維的限制，許多房企仍然將全面預(yù)算管理工作簡單定性為財務(wù)工作，導(dǎo)致在推動全面預(yù)算管理過程中，各預(yù)算單位之間缺乏有效的協(xié)調(diào)機(jī)制，將各項預(yù)算之間的內(nèi)在聯(lián)系割裂，業(yè)務(wù)預(yù)算與企業(yè)目標(biāo)存在偏差?，F(xiàn)實中，許多房企為了優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)而儲備大量的專業(yè)人才，反而忽視復(fù)合型人才的培養(yǎng)，導(dǎo)致各部門的工作人員對其他部門的業(yè)務(wù)了解不深、理解不透，業(yè)務(wù)交流上存在一定障礙，在全面預(yù)算管理實施過程中難以協(xié)同。例如，銷售部門在確定年度銷售任務(wù)時，處于自身利益考慮往往會壓低銷售額和回款額，增加營銷費用投入；項目部為了完成關(guān)鍵節(jié)點任務(wù)和投資計劃，會加快項目建設(shè)，致使項目合同支付計劃增加。這樣一增一減的處理的導(dǎo)致財務(wù)部在擬定資金預(yù)算時可能出現(xiàn)較大的資金缺口難以平衡，但財務(wù)人員對營銷業(yè)務(wù)、工程建設(shè)、工程造價等業(yè)務(wù)了解不夠，在編制資金預(yù)算時無法作出合理的判斷。

（四）績效考核體系不完善

績效考核是房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理落地實施的“助推劑”，相當(dāng)一部分房地產(chǎn)企業(yè)（特別是國有房企）由于績效考核方式不當(dāng)、激勵機(jī)制不合理，導(dǎo)致全面預(yù)算管理的實際效果較差。許多房地產(chǎn)企業(yè)通過經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書確定考核的投資任務(wù)，關(guān)鍵節(jié)點，經(jīng)濟(jì)指標(biāo)等，但指標(biāo)的設(shè)置往往單一，缺少綜合性指標(biāo)或者非財務(wù)指標(biāo)；在激勵約束機(jī)制上，部分企業(yè)主張正向激勵，對于負(fù)面約束機(jī)制則采用忽視的做法；還有一些企業(yè)采用“吃大鍋飯”的方式分配績效，簡單粗暴的采用平均分配主義，打擊了員工創(chuàng)造價值的動力。這些考核與激勵措施，難以體現(xiàn)出全面預(yù)算管理的嚴(yán)肅性，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行效果較差。

四、房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理的對策

（一）完善全面預(yù)算管理體系

首先，設(shè)置獨立的預(yù)算管理辦公室。房地產(chǎn)企業(yè)要將預(yù)算管理的日常工作從財務(wù)部門獨立出來，不能讓財務(wù)部門“既當(dāng)裁判員，又當(dāng)運動員”，房地產(chǎn)企業(yè)可以設(shè)立獨立的預(yù)算管理辦公室或者地產(chǎn)運營部作為全面預(yù)算管理的日常機(jī)構(gòu)，并對給予其預(yù)算管理方面的特別授權(quán)。預(yù)算管理機(jī)構(gòu)可以從財務(wù)、成本、設(shè)計等部門抽調(diào)或者培養(yǎng)復(fù)合型人才；預(yù)算管理辦公室的日常工作就是收集各預(yù)算單位編制的預(yù)算并歸納整理后上報給預(yù)算管理委員會，并對各部門編制的預(yù)算提出審核意見；對各項預(yù)算指標(biāo)的完成情況進(jìn)行監(jiān)督、控制與分析。

其次，優(yōu)化預(yù)算編制流程。房企應(yīng)堅持前置關(guān)鍵指標(biāo)，堅持以銷定產(chǎn)的原則。在項目前期階段，房企應(yīng)根據(jù)可研報告、市場調(diào)研、市場競爭狀況等因素確定產(chǎn)品定位，以此進(jìn)一步確定規(guī)劃設(shè)計方案和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，并預(yù)測售價以確定銷售量和銷售總額。確定銷售規(guī)模后，需要對開發(fā)周期、回款周期、目標(biāo)成本、資金成本等諸多因素進(jìn)行測算，并確定各個預(yù)算單位的關(guān)鍵指標(biāo)區(qū)間。由公司權(quán)力機(jī)構(gòu)批準(zhǔn)后對每個項目和部門下達(dá)業(yè)績指標(biāo)，通常包括IRR(內(nèi)部收益率)、銷售利潤率、投資收益率、經(jīng)營性現(xiàn)金流回正周期、關(guān)鍵時間節(jié)點等指標(biāo)。

再次，加強(qiáng)目標(biāo)成本控制。房企應(yīng)當(dāng)在項目目標(biāo)總成本確定后，以限額設(shè)計、合約規(guī)劃來控制成本，通過對成本數(shù)據(jù)的分析，將目標(biāo)總成本進(jìn)行分解。同時，加強(qiáng)對跨成本項目合約的管理，防止漏項和重復(fù)；對于銷售費用、項目管理費用的管控，可以基于總體銷售規(guī)模確定合理的費用率，實行總額控制。根據(jù)項目營銷方案，將銷售費用分解到各年，各年度累計費用不突破預(yù)算總額即可。

最后，注重預(yù)算的全員性。即要讓房企所有部門，所有項目、所有業(yè)務(wù)等參與到全面預(yù)算管理中。在制度設(shè)計時，要充分體現(xiàn)業(yè)務(wù)與業(yè)務(wù)的協(xié)同，業(yè)務(wù)與財務(wù)的融合。增進(jìn)各預(yù)算單位之間，預(yù)算單位與預(yù)算管理部門的溝通與協(xié)作。讓預(yù)算管理深入到項目運營的具體過程中，確保業(yè)務(wù)聯(lián)動，資源分配合理，提高預(yù)算管理的有效性。

（二）強(qiáng)化資金與財務(wù)管控。

房地產(chǎn)預(yù)算的核心是資金預(yù)算，房企要把企業(yè)資金管理與預(yù)算目標(biāo)有機(jī)結(jié)合，要通過執(zhí)行資金調(diào)配、資金平衡、資金籌措等具體工作達(dá)成預(yù)算目標(biāo)。在資金預(yù)算上，要按照輕重緩急，量入為出的原則擬定資金計劃，同時建立資金預(yù)警機(jī)制，擬定備選方案，應(yīng)對突發(fā)和例外情況，合理降低企業(yè)資金成本。房企還要加強(qiáng)對企業(yè)現(xiàn)金流的監(jiān)控，要財務(wù)部門加強(qiáng)同業(yè)務(wù)部門、外部金融機(jī)構(gòu)的對接，密切關(guān)注國家產(chǎn)業(yè)政策。業(yè)務(wù)人員要動態(tài)監(jiān)測銀行機(jī)構(gòu)（特別是商品房按揭合作機(jī)構(gòu)和貸款合作機(jī)構(gòu)）的動態(tài)。此外，在對企業(yè)或者項目運作計劃進(jìn)行重大變更時，要設(shè)置財務(wù)評價環(huán)節(jié)，由預(yù)算管理部門會同財務(wù)部門對預(yù)算變更提出評估意見，對預(yù)算變更的必要性與合理性做出評價，確保計劃變更不影響關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)實現(xiàn)或者指標(biāo)發(fā)生重大變化。

（三）建立標(biāo)準(zhǔn)化管理工具

首先，房企要通過對內(nèi)部經(jīng)營管理需求的分析，內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的梳理，建立與之匹配的成本科目體系和標(biāo)準(zhǔn)成本庫。通過標(biāo)準(zhǔn)成本科目體系，統(tǒng)一各單位編制預(yù)算的口徑，降低預(yù)算偏差；通過標(biāo)準(zhǔn)成本庫，可以使設(shè)計部門將成本與設(shè)計相結(jié)合，并未限額設(shè)計提供參考；合約部門在確定目標(biāo)成本時，有指標(biāo)作為依據(jù)，能夠在招采階段更加合理的控制合約成本，是成本控制更加精準(zhǔn)。

其次，企業(yè)要建立業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)工期。房企需要對項目的開發(fā)周期進(jìn)行分解，對各項業(yè)務(wù)流程的所需的標(biāo)準(zhǔn)工期進(jìn)行量化。針對標(biāo)準(zhǔn)工期的具體情況，可以分類為可控和不可控。對于可控工期，要在確保質(zhì)量安全的情況下盡量壓縮時間。將標(biāo)準(zhǔn)工期與甘特圖結(jié)合，將各項工期所需時間與進(jìn)度進(jìn)行分解，一方面使工期考核有據(jù)可循，同時與標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行比對，可進(jìn)一步優(yōu)化標(biāo)準(zhǔn)；另一方面是的地產(chǎn)項目的時間分解更加準(zhǔn)確，能夠為企業(yè)融資提供有利支持，降低企業(yè)資金成本。

（四）完善激勵約束機(jī)制

其實全面預(yù)算管理工作的進(jìn)行與發(fā)展就是要通過建立起科學(xué)合理的激勵與管理機(jī)制而實現(xiàn)，因此，房地產(chǎn)企業(yè)要從根本上做好企業(yè)內(nèi)部工作人員的激勵與監(jiān)督工作。房企可以引入平衡計分卡作為績效評價工具。將平衡計分卡的幾個維度與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解相結(jié)合。例如，財務(wù)維度主要關(guān)注收入增加、成本費用控制、現(xiàn)金流的穩(wěn)定性；客戶維度關(guān)注客戶關(guān)系，新客戶開發(fā)，市場份額，也可以關(guān)注內(nèi)部部門協(xié)同；內(nèi)部流程重點關(guān)注工程進(jìn)度完成率，業(yè)務(wù)流程優(yōu)化，質(zhì)量安全等；學(xué)習(xí)與成長維度關(guān)注員工素質(zhì)（如不同專業(yè)職工的職稱與資格證書）、職工的晉升和激勵機(jī)制、企業(yè)文化管理等。

通過平衡計分卡，可以將企業(yè)的考評體系劃分為兩個方面。一是不同預(yù)算部門按照平衡計分卡的問題設(shè)置不同的預(yù)算指標(biāo)和考核權(quán)重，并對績效進(jìn)行評價。例如，對工程部的考核指標(biāo)設(shè)計上，財務(wù)維度可以設(shè)置成本預(yù)算完成率、部門費用完成率、工程簽證變更及節(jié)約費用；客戶維度設(shè)置部門協(xié)作滿意度；內(nèi)部流程維度設(shè)置項目進(jìn)度推進(jìn)率、工程事故增減率、工作相應(yīng)時間、差錯率等；學(xué)習(xí)與成長維度設(shè)置各級別職稱增減數(shù)量、內(nèi)部考試成績等；二是樹立規(guī)范的獎懲機(jī)制，根據(jù)各預(yù)算單位的考核結(jié)果施以相應(yīng)的獎懲措施。讓激勵機(jī)制體現(xiàn)出公平、合理的原則，保證全面預(yù)算管理的剛性和嚴(yán)肅性。

五、結(jié)語

全面預(yù)算管理已成為房地產(chǎn)企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展過程中的重要管理工具，房企要不斷完善企業(yè)全面預(yù)算管理制度，以項目預(yù)算為基礎(chǔ)，資金預(yù)算為核心，建立標(biāo)準(zhǔn)預(yù)算流程和預(yù)算指標(biāo)，提高全員參與預(yù)算的意識，強(qiáng)化預(yù)算剛性約束、優(yōu)化預(yù)算調(diào)整評估機(jī)制，完善預(yù)算績效考核機(jī)制，讓全面預(yù)算發(fā)揮應(yīng)有的價值，使企業(yè)提高經(jīng)營管理效益，提升自身的風(fēng)險防范能力，確保企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展。