現(xiàn)代企業(yè)集團資金集中管理模式研究

劉超 西昌盛榮置業(yè)有限公司

在社會主義市場經(jīng)濟不斷完善的背景下，現(xiàn)代企業(yè)集團作為市場主體，更加重視對自身管理水平的提升，在緊跟時代發(fā)展步伐的同時，不斷優(yōu)化內(nèi)部管理體系。對于資金集中管理模式來講，不僅涉及企業(yè)各項資金流動，對企業(yè)經(jīng)營狀況也有著直接影響。因此，為了取得長遠發(fā)展，應(yīng)結(jié)合實際發(fā)展需求，科學(xué)規(guī)劃資金集中管理，以保障企業(yè)集團的穩(wěn)定運行和管理效益的整體提升。

一、企業(yè)集團資金集中管理

第一，企業(yè)集團資金集中管理定義。集團資金集中管理主要指的是企業(yè)集團管理決策層，科學(xué)統(tǒng)籌安排企業(yè)集團的籌融資、內(nèi)部自由資金調(diào)撥，統(tǒng)一融資、統(tǒng)一結(jié)算是其主要形式。從主要內(nèi)容來看，可能在不同集團內(nèi)會存在一定差別，但大致涉及資金集中、外匯管理，還有投融資管理與國際支付管理等內(nèi)容。其中，資金集中管理是上述其他管理工作的重要基礎(chǔ)。通過進一步優(yōu)化資金集中管理，能夠促進集團資金使用效率的顯著提升。

企業(yè)集團對資金的集中管理主要是通過資金集中動態(tài)管理、資金集中結(jié)算管理，還有資金集中理財、風(fēng)險管理等幾個方面體現(xiàn)的。其中動態(tài)管理主要是通過資金集中監(jiān)控系統(tǒng)來做到對集團資金動態(tài)的實時掌控，對于金額較大，且存在某些異常的資金流動加強關(guān)注，為企業(yè)集團管理層科學(xué)作出決策提供一定參考。資金集中結(jié)算管理指的是通過統(tǒng)一跨銀行集中結(jié)算平臺的科學(xué)設(shè)立來實現(xiàn)資金預(yù)算、結(jié)算管理的統(tǒng)一開展，盡可能防止一些不必要資金流動的產(chǎn)生，為資金周轉(zhuǎn)使用效率的大幅度提升提供一定支持。針對資金集中理財、風(fēng)險管理來講，具體是對企業(yè)集團的資金實施統(tǒng)一的理財、風(fēng)險管理，以此科學(xué)利用閑置資金，最大限度地減少資金流動風(fēng)險的產(chǎn)生。

第二，實施企業(yè)集團資金集中管理的必要性。首先，可以促進企業(yè)融資能力的顯著增強。在實施資金集中管理后，集團內(nèi)的成員企業(yè)不會再單獨作為融資個體來對外進行融資，而是始終將企業(yè)集團視為融資主體，進行外部融資。這樣既可以做到對企業(yè)資金的有機整合，也能夠促進企業(yè)信用等級的不斷提升，為企業(yè)集團融資能力發(fā)展提供支持。另外，企業(yè)融資渠道也會因此得到進一步拓展，可以幫助企業(yè)盡可能地降低融資成本。其次，可以幫助企業(yè)節(jié)約資金。在資金集中管理模式的有效實施下，企業(yè)集團會對子公司資金實施有機整合和統(tǒng)一調(diào)配，以此促進企業(yè)資金管理水平的進一步提升，同時資金調(diào)配能力也會得到發(fā)展，在顯著提升企業(yè)資金使用效率的同時，可以盡可能縮小企業(yè)集團外部結(jié)算差額，減少利息的支出。再次，能夠為集團資金監(jiān)控的實施奠定基礎(chǔ)。企業(yè)集團規(guī)模通常較大，且由不同的子公司組成，涉及的行業(yè)較多，所以，集團內(nèi)部的組織體系也相對復(fù)雜。而通過資金集中管理模式的有效實施，可以基于集團總賬戶來辦理內(nèi)部子公司的資金，這樣企業(yè)集團便可以實現(xiàn)對子公司各階段資金運行情況的合理把控，對資金流向?qū)嵤┟芮斜O(jiān)督，為資金運用的合理、合法性提供保障。最后，能夠為資金流動保持平衡提供支持。在資金集中管理模式的有力支持下，企業(yè)集團總部可以統(tǒng)一調(diào)配管理資金，使得企業(yè)資金可以一直處于相對穩(wěn)定的狀態(tài)。

二、現(xiàn)代企業(yè)集團資金集中管理模式

（一）報賬中心模式

這一模式在具體引用中涉及兩種形式，一種是撥付備用金的模式，另一種則是統(tǒng)收支模式。前者主要指的是集團根據(jù)對內(nèi)部財務(wù)制度的分析，結(jié)合一定期限來為內(nèi)部成員單位撥付一定數(shù)額的現(xiàn)金，備其使用，集團內(nèi)成員單位在產(chǎn)生現(xiàn)金支出業(yè)務(wù)之后，可以憑借相關(guān)證明到集團公司的財務(wù)部門進行報銷，將備用金補足。而后者主要指的是集團內(nèi)成員單位的所有現(xiàn)金收付業(yè)務(wù)往來都集中于集團公司的財務(wù)部門，且各成員單位不可以單獨設(shè)立賬號。同時，所有成員的現(xiàn)金往來也是如此，都要經(jīng)過集團公司財務(wù)部門，以此將集團企業(yè)現(xiàn)金往來的批準(zhǔn)權(quán)高度集中在集團經(jīng)營者，或者是集團經(jīng)營者授權(quán)的代表手中，以此進一步強化對企業(yè)集團資金的集中管理。

（二）內(nèi)部銀行模式

在實施內(nèi)部銀行模式過程中，企業(yè)集團會設(shè)立屬于自己的銀行，以此為企業(yè)集團的成員單位提供專門服務(wù)，實現(xiàn)對企業(yè)集團內(nèi)部日常資金結(jié)算、籌資、調(diào)撥與運作的科學(xué)管理。內(nèi)部銀行具有的職能與商業(yè)銀行的職能非常類似。比如，可以為企業(yè)集團的下屬企業(yè)提供有息貸款，或是發(fā)行一些可以在企業(yè)集團內(nèi)部使用的支票等。通過內(nèi)部銀行模式的有效運用，企業(yè)集團可以實時監(jiān)控下屬企業(yè)的資金使用情況，盡可能地減少企業(yè)集團內(nèi)部資金占用，盡可能避免因未做到對集團內(nèi)部占用資金的充分調(diào)動使用而盲目對外籌資，導(dǎo)致財務(wù)費用的增加。但需要注意的是，內(nèi)部銀行模式在具體引用中也存在一些弊端。如果有不良貸款的產(chǎn)生，難以像外部銀行一樣，通過資產(chǎn)管理公司來實現(xiàn)市場化處理。一旦有較大的資金壓力的產(chǎn)生，也難以做到像外部銀行一樣快速傳導(dǎo)，極易導(dǎo)致企業(yè)集團出現(xiàn)內(nèi)部資金使用成本較低的假象。

（三）結(jié)算中心模式

通過結(jié)算中心模式的有效引用，企業(yè)集團可以做到集中管理下屬企業(yè)的收付結(jié)算。結(jié)算中心能夠?qū)溆媒鸬念~度計算出來，這樣企業(yè)集團的下屬企業(yè)便可以結(jié)合自身實際需求來引用備用金。同時，結(jié)算中心還可以有效監(jiān)督管理企業(yè)集團下屬企業(yè)的資金活動。結(jié)算中心要對企業(yè)集團下屬企業(yè)之間的資金調(diào)配、往來結(jié)算進行科學(xué)辦理。通過結(jié)算中心模式的有效引用，企業(yè)集團下屬企業(yè)要避免出現(xiàn)對自身收入擅自使用的情況，資金要及時進入結(jié)算中心賬戶?；诖?，結(jié)算中心會基于企業(yè)集團總體資金需求的綜合分析，科學(xué)開展對外籌資工作，為企業(yè)集團資金需求提供一定保障。另外，結(jié)算中心模式在有效引用中，還可以基于對企業(yè)集團戰(zhàn)略規(guī)劃情況的分析來合理調(diào)撥企業(yè)集團下屬企業(yè)的資金，確保企業(yè)集團戰(zhàn)略在具體實施中可以獲得有力的資金支持。由此可見，結(jié)算中心模式的科學(xué)引用既可以集中管理企業(yè)集團資金，還可以讓下屬企業(yè)獲得一定的自主權(quán)，顯著提升下屬企業(yè)的積極性。但需要注意的是，因為結(jié)算中心僅設(shè)立、存在財務(wù)部之下，所以，難以做到單獨辦理外部工作，極易給結(jié)算中心工作效率帶來不利影響，在具體引用中要進行充分考慮。

（四）資金池模式

資金池模式的有效引用可以幫助企業(yè)集團進一步降低整體資金使用成本。在此背景下，企業(yè)集團、下屬的各企業(yè)分別在選定的商業(yè)銀行，進行總戶頭、分戶頭的辦理。其中，總戶頭指的是企業(yè)集團的資金池，在獲得集團委托后，商業(yè)銀行主要管理下屬企業(yè)分戶頭的余額。在下屬企業(yè)產(chǎn)生融資需求后，會對先考慮以企業(yè)集團的資金池來進行融資，以此盡可能降低企業(yè)集團的整體資金使用成本。另外，通過這一模式的有效引用，企業(yè)集團母公司則成為商業(yè)銀行的委托借款人，而借款人則是其子公司。如果資金池透支，也就代表著公司進入了貸款狀態(tài)，需要對貸款產(chǎn)生的利益進行支付。相反，如果在資金池中，子公司還擁有存款，便代表子公司已經(jīng)進入放款狀態(tài)，可以按照相關(guān)規(guī)定收取相應(yīng)的存款利息。通過這一模式的有效引用，既可以做到科學(xué)高效地利用資金，還可以進一步增強資金安全性。與其他模式一樣，有優(yōu)勢就一定會有不足，引用資金池模式的企業(yè)集團，一般都會和資本實力較強的商業(yè)銀行合作，所以，對合作的商業(yè)銀行會存在很大的依賴性。如果商業(yè)銀行管理不科學(xué)，可能導(dǎo)致企業(yè)集團信息被泄露，企業(yè)集團在之后的經(jīng)營發(fā)展中也會面臨較大風(fēng)險，對此，一定要作出充分考慮。

（五）財務(wù)公司模式

財務(wù)公司模式的具體引用主要指的是，在獲得中國人民銀行批準(zhǔn)后，設(shè)立的大型企業(yè)集團內(nèi)部子公司，結(jié)合實際經(jīng)營情況，為企業(yè)集團內(nèi)部成員企業(yè)提供及時、有效的籌資、投資等資金管理服務(wù)。作為一種非銀行金融機構(gòu)，財務(wù)公司屬于獨立的法人企業(yè)，可以實現(xiàn)對金融業(yè)務(wù)的對外辦理，通常情況下，涉及的業(yè)務(wù)有貸款、理財，以及財務(wù)資金等內(nèi)容。財務(wù)公司模式的有效引用，不僅能夠為企業(yè)集團內(nèi)部成員單位提供更優(yōu)質(zhì)的金融服務(wù)，還可以通過對外金融專業(yè)服務(wù)這一過程挖掘更多有價值的客戶，獲得更多投資機會，并以此促進成員單位業(yè)務(wù)的進一步發(fā)展。財務(wù)公司還可以發(fā)揮出較為理想的融資功能，進一步拓展企業(yè)集團的對外融資渠道。財務(wù)公司還可以集中企業(yè)集團內(nèi)的一些受限資金來加強項目投資，確保企業(yè)的后續(xù)發(fā)展可以獲得更有力的資金支持，以獲取更大的收益。但因為諸多因素的影響，財務(wù)公司模式在具體引用中也存在一些缺點，比如財務(wù)公司模式具有的內(nèi)部性較強，通常只服務(wù)于企業(yè)集團下屬企業(yè)；按照稅收相關(guān)法律法規(guī)規(guī)定，財務(wù)公司作為獨立法人，在提供金融服務(wù)的同時，也會產(chǎn)生相應(yīng)的納稅義務(wù)，導(dǎo)致企業(yè)集團整體稅負增加，以及對本應(yīng)享受稅收優(yōu)惠的集團企業(yè)帶來不利影響。此外，作為非銀行金融機構(gòu)，財務(wù)公司的資金運作需要中國人民銀行的監(jiān)管，會導(dǎo)致經(jīng)營成本的增加。所以，在具體引用這一模式過程中要聯(lián)系實際，充分考慮可能存在的不足之處。

三、現(xiàn)代企業(yè)集團資金集中管理優(yōu)化建議

基于上述對資金企業(yè)集中管理模式的研究分析，可以明確作為企業(yè)集團管理的關(guān)鍵組成，資金管理水平的高低對企業(yè)集團的生存發(fā)展有著直接影響。所以，為了確保資金集中管理模式的優(yōu)勢得到充分發(fā)揮，可以從以下幾個方面來進一步優(yōu)化。

一是，優(yōu)化內(nèi)部資金體系統(tǒng)一賬戶管理。這一管理工作一般情況下是由企業(yè)集團母公司，或者是由財務(wù)公司來統(tǒng)籌管理企業(yè)集團內(nèi)部成員企業(yè)的資金活動，以集中原本零散閑置的資金，由企業(yè)統(tǒng)一運作管理，提升資金的使用效率。同時，為了給資金安全提供有力保障，企業(yè)集團還要加強對各成員企業(yè)短期、長期償債能力的考察，以最大限度地避免一些成員企業(yè)將資金體外循環(huán)使用。另外，還需要注意的是，在內(nèi)部資金體系中，企業(yè)集團在管理成員企業(yè)內(nèi)部交易過程中，一定要重視規(guī)范結(jié)算體系的科學(xué)構(gòu)建，充分利用總部權(quán)威來確保做到按合同條件來進行資金結(jié)算，盡可能避免拖欠、信用期投機等現(xiàn)象的產(chǎn)生。

二是，重視專業(yè)企業(yè)集團金融人才的培育與引進。不論是對于哪一個企業(yè)集團來講，資金集中管理模式的構(gòu)建與實施都離不開專業(yè)金融人才的有力支持。因此，為了進一步提升管理水平，保障企業(yè)集團資金集中管理工作的高效、有序落實，應(yīng)加強培育、引進專業(yè)水平較高的金融人才。為此，企業(yè)可以提拔一些內(nèi)部財務(wù)部、投融資部的優(yōu)秀人才，或者引進一些具有銀行、財務(wù)公司從業(yè)經(jīng)驗的專業(yè)人才，來優(yōu)化企業(yè)集團資金集中管理隊伍結(jié)構(gòu)，滿足資金集中管理各階段的各項管理需求。另外，為了有效發(fā)揮、保持人才優(yōu)勢，還要組織在職人員定期參與專業(yè)、系統(tǒng)的培訓(xùn)活動，確保其可以及時學(xué)習(xí)到最新的專業(yè)知識與管理技能，緊跟時代發(fā)展腳步，從整體上持續(xù)提升企業(yè)集團資金集中管理水平。

三是，基于風(fēng)險管理來優(yōu)化資金集中監(jiān)控。在資金集中管理工作的具體落實中，企業(yè)集團要重視資金動態(tài)監(jiān)督管理，尤其是風(fēng)險管理制度的建設(shè)，是資金動態(tài)監(jiān)控管理不可忽視的重點內(nèi)容。對此，為了從整體上提升對成員企業(yè)的資金管控水平，企業(yè)集團一定要聯(lián)系實際，構(gòu)建出更完善的、與資金集中管理需求相適應(yīng)的風(fēng)險控制制度。另外，資金風(fēng)險管理也是資金集中監(jiān)控優(yōu)化中需要考慮的重點。在資金集中管理的整個過程中，需要準(zhǔn)確監(jiān)控信用風(fēng)險、市場風(fēng)險、流動性風(fēng)險和操作風(fēng)險等，主要涉及事前、事中與事后監(jiān)控。事前監(jiān)控主要是指導(dǎo)企業(yè)集團各成員企業(yè)、銀行之間進行管理協(xié)議的簽訂，以確定各自享有的權(quán)力、義務(wù)，以及約束、處罰機制；事中監(jiān)控主要是定性、量化分析資金集中效果；事后監(jiān)控主要是檢查、評價資金集中過程產(chǎn)生的一系列問題，并及時糾正。

四、結(jié)語

綜上所述，在社會主義市場經(jīng)濟快速發(fā)展的驅(qū)動下，現(xiàn)代企業(yè)集團的主體地位進一步凸顯，企業(yè)集團管理效益的提升成為新的利潤增長點。因此，據(jù)實運用資金集中管理模式，從整體上對集團業(yè)務(wù)運營進行準(zhǔn)確把控，制定完善的管理策略，保障企業(yè)集團資金的健康運行，達到降本增效的目標(biāo)。這是現(xiàn)代企業(yè)集團管理的必然趨勢。