EPC工程總承包項(xiàng)目的合同管理研究

謝文曲

摘? 要：近年來，EPC工程總承包形式廣泛應(yīng)用在工程項(xiàng)目建設(shè)中，此種工程承包模式具有顯著的應(yīng)用優(yōu)勢和價(jià)值，能夠縮短施工周期，提高施工質(zhì)量，具有顯著的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。但是在實(shí)際應(yīng)用中，合同管理效果會對EPC工程總承包項(xiàng)目的進(jìn)展情況和應(yīng)用效果產(chǎn)生重要影響，這就要求我們做好EPC工程總承包項(xiàng)目的合同管理工作，加強(qiáng)招投標(biāo)結(jié)算、實(shí)施階段、收尾階段的合同管理，減少施工中的各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)，保障項(xiàng)目的順利實(shí)施。

關(guān)鍵詞：EPC工程;總承包項(xiàng)目;合同管理

引言

隨著經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，建筑行業(yè)的市場競爭愈演愈烈，工程建設(shè)的合同利潤在原有基礎(chǔ)上呈現(xiàn)下降趨勢。合同管理在EPC工程總承包項(xiàng)目管理中占據(jù)著重要地位，只有將合同管理全面貫穿于EPC工程總承包項(xiàng)目的全生命建設(shè)周期（招投標(biāo)階段、實(shí)施階段、收尾階段），才能提高項(xiàng)目管理系統(tǒng)的運(yùn)行效率和運(yùn)行質(zhì)量，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益和社會效益雙贏。因此，我們需要提高EPC工程總承包項(xiàng)目合同管理的重視度，不斷優(yōu)化完善各個階段的合同管理模式，提高合同管理的實(shí)效性，確保企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益最大化。

1. EPC工程總承包項(xiàng)目招標(biāo)階段的合同管理

1.1項(xiàng)目合同風(fēng)險(xiǎn)評估

進(jìn)行EPC工程總承包項(xiàng)目時，招投標(biāo)階段的各項(xiàng)活動會直接影響整個工程項(xiàng)目的進(jìn)展效果，此階段的合同管理必須引起工作人員的高度重視。通過對招投標(biāo)階段的合同管理進(jìn)行規(guī)范化管理，不僅能夠科學(xué)篩選出資質(zhì)良好的承包商，確保既定的建設(shè)目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)，而且能夠提高報(bào)價(jià)的準(zhǔn)確性，避免后續(xù)工程實(shí)施中存在潛在的風(fēng)險(xiǎn)隱患。招投標(biāo)階段合同管理的基礎(chǔ)部分即為科學(xué)評估項(xiàng)目合同風(fēng)險(xiǎn)，以相關(guān)法律法規(guī)或行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)要求為依據(jù)，科學(xué)化預(yù)測整個EPC工程總承包項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)。進(jìn)行項(xiàng)目合同風(fēng)險(xiǎn)評估時，不僅需要全面公正評估合同形式和進(jìn)度要求，還需要將合同風(fēng)險(xiǎn)劃分、付款程序納入評估范圍，從而全面掌握了解合同風(fēng)險(xiǎn)。如果工程項(xiàng)目為國外項(xiàng)目，需要對國外的各項(xiàng)法律要求進(jìn)行深入分析和研究，按照國外的政治環(huán)境特點(diǎn)全面評估項(xiàng)目合同風(fēng)險(xiǎn)。

1.2招投標(biāo)文件審查

當(dāng)合同風(fēng)險(xiǎn)評估完成后，就需要對招投標(biāo)文件進(jìn)行嚴(yán)格審查，確保招投標(biāo)文件的編制質(zhì)量。進(jìn)行招標(biāo)文件分析時，可以安排專業(yè)的人才組建招標(biāo)審核小組，由小組成員開展文件審查工作，詳細(xì)明確文件中的模糊問題、會議紀(jì)要、澄清文件以及中標(biāo)通知書的各項(xiàng)內(nèi)容，同時需要審核分析合同條款，對招標(biāo)文件的合同條件加強(qiáng)研究。在合同條款分析過程中，可以安排人員實(shí)地考察施工現(xiàn)場的環(huán)境，了解項(xiàng)目的地形條件、水文條件、交通條件等等，綜合考慮多項(xiàng)因素的基礎(chǔ)上分析合同條款內(nèi)容的匹配性與風(fēng)險(xiǎn)性，不合理的合同內(nèi)容可以適當(dāng)調(diào)整修改，確保合同條款的相關(guān)內(nèi)容符合實(shí)際需求，減少潛在的合同風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)一步提高合同管理的實(shí)效性。

1.3合同談判與簽訂

進(jìn)行合同談判與簽訂時，需要全面仔細(xì)審閱相關(guān)合同文本，并對合同草稿進(jìn)行嚴(yán)格評審，以相關(guān)法律與法規(guī)要求為依據(jù)有效完善合同，避免后期項(xiàng)目建設(shè)中產(chǎn)生爭議導(dǎo)致糾紛事件的發(fā)生，然后送審合同。此外，還需要加強(qiáng)分析EPC工程總承包項(xiàng)目的施工特點(diǎn)和要求，對合同履行過程中可能發(fā)生的安全事故、質(zhì)量問題等進(jìn)行合理預(yù)判，提前制定好有針對性的解決措施和應(yīng)急預(yù)案，降低合同風(fēng)險(xiǎn)。需要注意的是，合同談判與簽訂過程中，合同的各項(xiàng)條款一定要用詞準(zhǔn)確，不能存在歧義，而且需要對承包人、發(fā)包人的職責(zé)進(jìn)行明確確定，避免后續(xù)出現(xiàn)責(zé)任推諉現(xiàn)象。如果發(fā)現(xiàn)合同中存在漏洞，就需要及時提出，雙方協(xié)商變更合同內(nèi)容或者進(jìn)行補(bǔ)充約定。合同條款中需要詳細(xì)注明工程進(jìn)度要求、工程質(zhì)量要求、工程量計(jì)量方式，明確規(guī)定工程款的支付方式和不可抗力因素，確保合同效力。

2.EPC工程總承包項(xiàng)目實(shí)施階段的合同管理

2.1合同交底

在以往的工程項(xiàng)目管理中，總承包商和項(xiàng)目執(zhí)行者并沒有提高合同交底的重視度，由于沒有明確合同范圍和義務(wù)，導(dǎo)致工程項(xiàng)目難于順利開展，而且出現(xiàn)一些責(zé)任糾紛問題。在EPC總承包模式的實(shí)施下，進(jìn)行工程項(xiàng)目施工時，EPC總承包商需要明確確定承包合同的確定工作范圍以及相關(guān)義務(wù)，而且需要組織項(xiàng)目執(zhí)行者進(jìn)行合同交底工作，對整個合同交底工程進(jìn)行嚴(yán)格控制。不僅需要詳細(xì)說明工程進(jìn)度、工程質(zhì)量、工程安全等內(nèi)容，還需要解釋合同中的潛在風(fēng)險(xiǎn)?？偝邪踢€可以逐步分解合同目標(biāo)，對實(shí)施階段各環(huán)節(jié)的分段項(xiàng)目進(jìn)行目標(biāo)管理，提高管理的實(shí)效性。項(xiàng)目執(zhí)行者需要加強(qiáng)各部門人員的溝通交流，對合同中的重難點(diǎn)、薄弱環(huán)節(jié)進(jìn)行深入分析，高度重視設(shè)計(jì)優(yōu)化細(xì)節(jié)，盡可能降低項(xiàng)目實(shí)施過程中的風(fēng)險(xiǎn)。

2.2分包合同管理

分包合同管理在EPC工程總承包項(xiàng)目合同管理中有著至關(guān)重要的地位，各方人員一定要引起重視。簽訂施工分包合同時，施工目標(biāo)的合理制定需要考慮到項(xiàng)目的實(shí)際建設(shè)要求和執(zhí)行者的綜合能力，施工目標(biāo)既不能要求太高也不能要求太低，如果要求太低很容易降低工程項(xiàng)目的整體實(shí)施水平，反之，要求過高執(zhí)行者無法順利完成施工目標(biāo)，難以有效達(dá)到工程建設(shè)的質(zhì)量要求，甚至?xí)l(fā)合同糾紛問題。在分包合同管理中，合同管理人員需要合理評估工程項(xiàng)目的實(shí)際施工情況，嚴(yán)格按照合同要求的施工質(zhì)量和相關(guān)規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)科學(xué)指導(dǎo)施工流程，提高施工的規(guī)范性，確保合同管理的執(zhí)行效果符合承包商與業(yè)主的實(shí)際要求。

2.3合同變更管理

在工程項(xiàng)目建設(shè)中不可避免的會出現(xiàn)一些合同變更問題，合同變更形式有兩種，一是總承包合同變更，二是分包合同變更，這兩種合同變更一般與承包商的過錯并沒有太大關(guān)系。就實(shí)際情況而言，分包合同變更較為頻繁，經(jīng)常發(fā)生在項(xiàng)目實(shí)施過程中，而且分包合同變更更加復(fù)雜，這就導(dǎo)致分包合同變更管理難度大大增加。進(jìn)行分包合同變更時，變更內(nèi)容不僅涉及到設(shè)計(jì)變更、設(shè)備選型變更，還會變更付款方式和工作范圍，甚至還會對相關(guān)規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行一定的調(diào)整修改。開展合同變更管理工作時，需要以相關(guān)文件為支持構(gòu)建周密的證據(jù)鏈，有效控制變更環(huán)節(jié)，確保合同的合理順利變更以及變更文件的完整性，為工程項(xiàng)目的順利有序?qū)嵤┨峁┍Ｕ稀?/p>

2.4索賠管理

在EPC工程總承包項(xiàng)目實(shí)施階段，合同管理處于動態(tài)變化過程中，環(huán)境因素、人為因素、市場因素等等都會對合同管理產(chǎn)生一定的影響。因此，合同管理人員需要科學(xué)有效分析可能影響合同管理的各項(xiàng)外界因素，將合同規(guī)定和實(shí)際施工過程中所存在的偏差或不足及時查找出來，并采取有效措施進(jìn)行合理調(diào)整。此外，在工程項(xiàng)目實(shí)施過程中，業(yè)主可能會提出一些新想法，這也會導(dǎo)致合同管理出現(xiàn)一定的變化，所以，在合同管理中，項(xiàng)目總承包商還需要以業(yè)主的新要求、新想法為標(biāo)準(zhǔn)有針對性的轉(zhuǎn)變原有的施工模式。最后，EPC工程總承包項(xiàng)目實(shí)施階段合同管理的一個難點(diǎn)問題還在于工程施工的隨意性較大，這也會引發(fā)索賠問題的出現(xiàn)。在進(jìn)行索賠管理時，合同管理人員需要以合同實(shí)施過程中的工程變更、施工條件變更等為依據(jù)，來對相關(guān)責(zé)任方索取投標(biāo)價(jià)格之外因?yàn)樗髻r事項(xiàng)所引起的附加成本開支，從而確?？偝邪套陨淼慕?jīng)濟(jì)效益不受到侵害。索賠是否成功跟承包商的索賠管理能力有著直接關(guān)系，這就對合同管理人員的綜合能力提出了很高的要求，合同管理人員需要清晰掌握合同所規(guī)定的各項(xiàng)條款內(nèi)容，同時隨時關(guān)注項(xiàng)目各個階段的變更情況，包含業(yè)主方面的變更和工程設(shè)計(jì)方面的變更等，如果發(fā)現(xiàn)部分工作內(nèi)容不屬于合同規(guī)定工作范圍，就需要及時發(fā)出索賠意向通知，同時貼合實(shí)際制定科學(xué)合理的索賠報(bào)告。

2.5材料、人工費(fèi)用管理

在EPC工程總承包項(xiàng)目實(shí)施階段，材料、人工費(fèi)用管理也需要引起相關(guān)工作人員的高度重視，只有合理管理、控制材料成本和人工成本，才能減少不必要的浪費(fèi)，提高項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益。

首先是材料費(fèi)用管理。在EPC工程總承包項(xiàng)目建設(shè)中，施工材料成本在整個工程成本中的占據(jù)比例高達(dá)70%及以上，嚴(yán)格控制材料成本是非常有必要的。管理材料成本時，工作人員可以從以下幾個方面入手，（1）在采購施工材料前，工作人員需要對建筑工程所需各種材料的數(shù)量、規(guī)格、型號等進(jìn)行全面分析，制定科學(xué)合理的采購計(jì)劃，避免盲目采購出現(xiàn)材料浪費(fèi)問題，導(dǎo)致材料成本上升。（2）工作人員需要實(shí)地考察市場，了解市場上各種施工材料的價(jià)格以及供應(yīng)情況，同時調(diào)研生產(chǎn)廠家的資質(zhì)情況和生產(chǎn)能力，從中挑選出資質(zhì)良好、質(zhì)量有保障的生產(chǎn)廠家供貨，確保施工材料的質(zhì)量符合項(xiàng)目建設(shè)要求，這樣可以提高材料利用率，避免材料質(zhì)量不合格帶來的返工問題。

其次是人工成本管理。在EPC工程總承包項(xiàng)目建設(shè)中，各個施工環(huán)節(jié)都需要投入大量的施工人員，有效控制人工成本可以避免整體項(xiàng)目成本出現(xiàn)超標(biāo)情況。在選擇勞務(wù)分分包隊(duì)伍時，需要對他們的施工技術(shù)、施工素質(zhì)、施工質(zhì)量、施工效率等進(jìn)行綜合考核，從中挑選出高度匹配工程項(xiàng)目建設(shè)的施工隊(duì)伍。在簽訂勞務(wù)合同時，需要明確雙方的權(quán)利和義務(wù)，避免出現(xiàn)合同糾紛問題。在項(xiàng)目施工過程中，需要科學(xué)分析每個施工環(huán)節(jié)的任務(wù)量，合理配置施工人員，實(shí)現(xiàn)人力資源的高效利用，避免出現(xiàn)勞動力資源嚴(yán)重浪費(fèi)情況，從而將人工成本控制在合理范圍內(nèi)。

3.EPC工程總承包項(xiàng)目收尾階段的合同管理

3.1合同文件的整理歸檔

EPC工程總承包項(xiàng)目需要多個專業(yè)共同協(xié)助，涉及到復(fù)雜的施工內(nèi)容，而且在實(shí)施過程中容易受到多種因素的影響，出現(xiàn)不同的問題，要想解決問題就需要有效參考各種相關(guān)資料。因此，在收尾階段必須安排專業(yè)人員負(fù)責(zé)合同文件的整理歸檔工作，確保項(xiàng)目收尾的順利進(jìn)行。當(dāng)總承包合同、分包合同簽訂完成后，需要按照合同文件的類型進(jìn)行分類保存，可以將先進(jìn)的信息技術(shù)應(yīng)用其中，提高合同文件的保密性和安全性，避免出現(xiàn)合同文件丟失、損壞、盜取問題。同時，需要分類清理各種文件和合同文本，溝通交流合同中存在的異常問題，全面掌握合同的變更情況。

3.2合同后評價(jià)環(huán)節(jié)

當(dāng)EPC工程總承包項(xiàng)目完成后，需要對合同執(zhí)行中各項(xiàng)問題進(jìn)行全方位、多角度的評價(jià)，總結(jié)分析項(xiàng)目整個實(shí)施過程中的工作經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，確保后續(xù)合同管理效率、管理質(zhì)量、管理水平的顯著提升。合同的后評價(jià)不僅能夠進(jìn)一步升華合同管理水平，也能為后續(xù)工程項(xiàng)目的順利實(shí)施提供有效的指導(dǎo)作用，還能推動企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。合同后評價(jià)的內(nèi)容有合同簽訂情況、執(zhí)行情況、管理情況等，根據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際情況評價(jià)每個環(huán)節(jié)存在的問題，明確具體原因，以防后續(xù)項(xiàng)目中出現(xiàn)相同問題。

結(jié)語

綜上所述，市場競爭愈發(fā)激烈的情況，通過加強(qiáng)EPC工程總承包項(xiàng)目的合同管理，能夠有效保障雙方的利益，避免出現(xiàn)利益損失問題，還能夠提升施工效率和質(zhì)量，降低施工風(fēng)險(xiǎn)，提升企業(yè)的管理能力，促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。因此，進(jìn)行EPC工程總承包項(xiàng)目時，需要做好合同管理工作，嚴(yán)格控制各個階段的合同管理要求和規(guī)定，有效規(guī)避合同管理風(fēng)險(xiǎn)，確保工程項(xiàng)目高效有序進(jìn)行，確保企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益最大化。

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