集團公司資金管理中存在的問題及對策研究

邱曉翠

（三亞亞龍灣開發(fā)股份有限公司，海南 三亞 572099）

雖然近年來我國集團公司資金管理領(lǐng)域進(jìn)步迅速，但結(jié)合實際調(diào)研可以發(fā)現(xiàn)，相關(guān)問題仍較為常見，主要體現(xiàn)在預(yù)算管理、結(jié)算管理等方面。為盡可能提升集團公司資金管理水平，正是本文研究的目標(biāo)所在。

一、集團資金管理現(xiàn)狀

（一）管理鏈條復(fù)雜

受下屬企業(yè)眾多、較為分散等因素影響，很多集團公司的資金管理存在管理鏈條復(fù)雜情況，這與集團公司的快速發(fā)展和多次改革也存在直接關(guān)聯(lián)。在眾多的下屬企業(yè)及重復(fù)交差嚴(yán)重的業(yè)務(wù)內(nèi)容影響下，企業(yè)的市場細(xì)分、資金管理均會受到負(fù)面影響。很多集團公司在資金集中管理方面存在不足，如無法統(tǒng)一規(guī)劃內(nèi)部資金，雖然資金集中管理系統(tǒng)已廣泛用于我國集團公司，但受到眾多的獨立法人等因素影響，無法在資金管理體系中納入所有集團成員、資金集中度不高的情況仍較為常見，這使得集團公司在集約化管理資金方面存在不足，這對于其業(yè)務(wù)發(fā)展、收益提升帶來的制約必須得到重視。

（二）內(nèi)控不健全

集團公司資金管理不善往往會導(dǎo)致資金被挪用、侵占，這與內(nèi)控方面問題存在直接關(guān)聯(lián)。受集團公司下屬企業(yè)間業(yè)務(wù)性質(zhì)、資產(chǎn)規(guī)模、資金回收期等方面差異影響，下屬企業(yè)的資金持有量不盡相同。在集團公司資金的集中管理實踐中，下屬企業(yè)閑散資金需要向集團公司聚集，集團公司結(jié)合資金和業(yè)務(wù)需求開展統(tǒng)一的調(diào)配及管控。但受到內(nèi)控方面問題影響，很多集團公司的資金集中管理無法取得預(yù)期效果，如月度或季度僅基于銀行同期活期利率結(jié)算下屬企業(yè)利息，使下屬企業(yè)在投資方面的價值無法充分發(fā)揮，往往會導(dǎo)致下屬企業(yè)在資金集中管理上配合度不高，資金安全極易出現(xiàn)問題，這類內(nèi)控問題對集團公司資金管理造成的制約同樣不容忽視。

二、集團資金管理存在的問題

為深入探討集團資金管理存在的問題，本文以某商業(yè)集團公司作為研究對象，該公司成立于1996年，經(jīng)營范圍廣泛，涉及港口經(jīng)營、住宿服務(wù)、餐飲服務(wù)、酒類經(jīng)營、洗浴服務(wù)等。2020年年末，集團現(xiàn)金凈流量、營運資金分別為-6.2億元、-52.1億元，該集團公司存在較為顯著的資金管理問題，主要體現(xiàn)在兩個方面。

（一）資金預(yù)算管理問題

1.預(yù)算編制標(biāo)準(zhǔn)不合理

預(yù)算編制標(biāo)準(zhǔn)合理性不足指的是集團公司制定的很多預(yù)算編制標(biāo)準(zhǔn)要求持平上年度發(fā)生金額，下一預(yù)算年度行業(yè)趨勢及經(jīng)營戰(zhàn)略的變化被忽視，上一年度支付費用后無須重復(fù)支付的特殊情況也往往未能針對性分析，這種情況下預(yù)算編制自然存在合理性不足，實際發(fā)生金額與預(yù)算金額間的差異較大，預(yù)算浪費、預(yù)算大量增加等情況自然很容易出現(xiàn)。此外，合理性不足的資金預(yù)算編制標(biāo)準(zhǔn)還會導(dǎo)致集團公司的資金管理受到影響，決策人員因此無法準(zhǔn)確掌控資金變動情況，這對決策的科學(xué)性會帶來一定負(fù)面影響，集團公司需要緊急融資或存在資金閑置的情況也很容易出現(xiàn)。圖1為案例集團公司預(yù)算管理流程，但結(jié)合實際調(diào)研可以發(fā)現(xiàn)，其下屬企業(yè)部分項目在預(yù)算金額與實際金額方面的差異較大，這種差異在廣宣費、低值易耗品費、能源費、銷貨款、固定資產(chǎn)等方面較為顯著，這與預(yù)算編制標(biāo)準(zhǔn)不合理存在直接關(guān)聯(lián)。

圖1 案例集團公司預(yù)算管理流程

2.預(yù)算管理體系不健全

預(yù)算管理體系不健全主要是由于很多集團公司僅圍繞預(yù)算上報和追加開展預(yù)算工作，未能建成全面預(yù)算體系，資金管理中預(yù)算的作用因此無法充分發(fā)揮。由于下屬財務(wù)部門在預(yù)算上報前期未能對各部門資金需求和經(jīng)營計劃充分了解，且營銷部、銷售部等與預(yù)算填報聯(lián)系緊密的部門未能較好參與到預(yù)算工作中，這使得預(yù)算上報金額很容易出現(xiàn)準(zhǔn)確方面的問題。在執(zhí)行預(yù)算的過程中，預(yù)算追加管理不足的情況也較為常見，這主要是由于相關(guān)制度、標(biāo)準(zhǔn)缺失，預(yù)算執(zhí)行后期的數(shù)據(jù)分析及考核制度缺失同樣會影響資金管理有效性，如未能深入分析實際金額與預(yù)算上報的差異率。此外，由于未能在事后較好分析預(yù)算工作差異，集團公司的預(yù)算工作受此影響無法持續(xù)健全，考核制度缺失導(dǎo)致的下屬財務(wù)部輕視預(yù)算工作也很容易導(dǎo)致相關(guān)問題出現(xiàn)，下屬企業(yè)會因此忽視預(yù)算工作重要性。案例集團公司在預(yù)算數(shù)據(jù)分析和考核支付方面存在的不足極為顯著，這同樣屬于預(yù)算管理體系問題的具體表現(xiàn)。在預(yù)算執(zhí)行后期，案例集團未能全面分析資金管理系統(tǒng)提供的差異率等信息，未能深入反省問題原因，這使得預(yù)算工作無法持續(xù)完善，資金高效使用自然會受到制約。

（二）結(jié)算管理問題

1.銀行賬戶監(jiān)管

銀行賬戶監(jiān)管不足主要體現(xiàn)在賬戶定期清查制度的缺失，雖然集團公司會在下屬企業(yè)的賬戶初次上線時進(jìn)行檢查，但清查制度缺失使得下屬企業(yè)私自開立銀行賬戶的情況很容易出現(xiàn)，這不僅會對資金監(jiān)管造成制約，資金風(fēng)險也會同時增加。以某商業(yè)集團公司為例，該公司存在8家銀企直聯(lián)銀行、13家有業(yè)務(wù)往來的銀行，同時通過總部審批制度管理下屬企業(yè)開立外部銀行賬戶，同一家集團合作銀行允許分別開設(shè)1個收入戶（一般戶）、1個支出戶（基本戶），集團所有企業(yè)共開設(shè)281個外部銀行賬戶，但對于后期私自開立銀行賬戶情況，集團公司現(xiàn)有存在欠缺的制度無法發(fā)揮預(yù)期效果，資金監(jiān)管有效性較低。

2.資金結(jié)算制度

資金結(jié)算制度問題源于制度不夠健全，集團公司的結(jié)算工作一般存在地域分布廣、結(jié)算量大等特點，對于不同政策、不同業(yè)態(tài)、不同地區(qū)的下屬企業(yè)特殊付款問題，結(jié)算員在真實情況核對時需要請示上級且存在一事一辦情況，審批困難性較高，這主要是由于突發(fā)情況、特殊業(yè)務(wù)的詳細(xì)規(guī)定缺失，很多事項受此影響需要單獨請示上級，審批業(yè)務(wù)量的增加往往會導(dǎo)致付款進(jìn)度延遲，下屬企業(yè)商業(yè)活動的開展很多時候可能因此受到影響。仍以上文提及的某商業(yè)集團為例，2020年該集團全年結(jié)算額為401億元，結(jié)算筆數(shù)為46萬筆，分別同步增加19.4%、18.5%，受增加的結(jié)算業(yè)務(wù)量和金額影響，結(jié)算部門的工作量大幅增加，這種增加勢頭已連續(xù)數(shù)年出現(xiàn)。但結(jié)合案例集團的下屬企業(yè)分布進(jìn)行分析可以發(fā)現(xiàn)，該集團的下屬企業(yè)分布較為分散，受相對不完善的結(jié)算制度影響，較大的結(jié)算工作量、特殊付款問題應(yīng)對、真實情況核對的繁復(fù)性、突發(fā)情況應(yīng)對不當(dāng)?shù)葐栴}很容易出現(xiàn)，這對屬企業(yè)付款進(jìn)度造成的影響極為深遠(yuǎn)。

3.資金支付監(jiān)管

資金支付監(jiān)管問題主要源于不完善的監(jiān)管體系，下屬企業(yè)不在資金系統(tǒng)內(nèi)部支付、私自支付涉及的款項很多時候無法得到有效監(jiān)督，由此引發(fā)的資金支付風(fēng)險必須設(shè)法消除。2020年，案例商業(yè)集團下屬企業(yè)存在1.9萬筆左右的未經(jīng)資金管理系統(tǒng)審核私自支付款項，包括未達(dá)到審核標(biāo)準(zhǔn)的費用及未通過系統(tǒng)結(jié)算的貨款，由此引發(fā)的資金支付風(fēng)險需要引起重視。付款人分散管理不到位問題也較為常見，如導(dǎo)致資金挪用。

三、針對該集團資金管理給出優(yōu)化建議

（一）健全預(yù)算管理體系

1.科學(xué)開展預(yù)算編制

作為預(yù)算管理體系的基礎(chǔ)，預(yù)算編制的優(yōu)化需要淘汰傳統(tǒng)的增量編制方法，設(shè)法形成增量預(yù)算與零基預(yù)算組合的預(yù)算編制方法，零基預(yù)算的應(yīng)用無須盲目參照上年度同期預(yù)算金額，可更充分結(jié)合企業(yè)經(jīng)營計劃，考慮成本費用和業(yè)務(wù)量的重要性、合理性、效益性及可供分配資金，由此完成的預(yù)算編制在提高預(yù)算效益和效率方面優(yōu)勢顯著。在編制各預(yù)算科目指標(biāo)的過程中，可選擇計劃和調(diào)整方法，集團公司總部在年末完成各公司下年度經(jīng)營計劃等指標(biāo)并下達(dá)后，集團公司下屬單位的相關(guān)部門需要針對性開展預(yù)算支出金額制定并向財務(wù)部匯總，各部門費用預(yù)算由財務(wù)部匯總后的審核與調(diào)整需要以往年費用執(zhí)行率情況為依據(jù)，之后在資金系統(tǒng)中按科目錄入各項費用，上報金額的依據(jù)需要通過附件明細(xì)在各項費用后添加?；诂F(xiàn)金流量表、上報附件等數(shù)據(jù)，預(yù)算部開展針對性審核，對金額合理性的判斷不僅需要結(jié)合往年指標(biāo)，同時還需要積極溝通各財務(wù)部長，明確預(yù)算用途，進(jìn)一步提升預(yù)算編制科學(xué)性與實用性。預(yù)算差異率可基于預(yù)算編制方法的優(yōu)化而降低，預(yù)算精確度提升也能夠獲得全面預(yù)算管理體系的支持。值得注意的是，對于差異率較大的預(yù)算科目，應(yīng)深入研究原因，以此持續(xù)提升預(yù)算精準(zhǔn)性，更好滿足集團公司的決策需要。

2.健全預(yù)算調(diào)整制度

預(yù)算追加制度在集團公司預(yù)算執(zhí)行過程中發(fā)揮著重要作用，但如果無法統(tǒng)一管理預(yù)算追加，相關(guān)問題將很容易出現(xiàn)，因此本文建議設(shè)法健全預(yù)算追加制度，集團公司在允許預(yù)算追加的同時需要劃定一定范圍，進(jìn)而實現(xiàn)對預(yù)算追加率的控制，一般可按照7%的上報金額控制各項費用追加率，同時需要明確預(yù)算追加規(guī)范，下屬企業(yè)需要在預(yù)算追加時向集團總部提交付款項目審批表、具體情況說明等資料，完成預(yù)算追加后預(yù)算使用情況的追蹤也需要嚴(yán)格開展，真正實現(xiàn)專項專用，避免實際支付與預(yù)算追加不符問題出現(xiàn)。

3.優(yōu)化預(yù)算分析和考核

預(yù)算報告后續(xù)分析及考核的缺失會直接影響資金管理有效性。依托全面預(yù)算管理體系，集團公司需要嚴(yán)格編制預(yù)算分析報告，該報告需要由月度預(yù)算執(zhí)行、結(jié)余等數(shù)據(jù)組成，具體由專業(yè)的預(yù)算員負(fù)責(zé)編制，進(jìn)而對資金預(yù)算上報及執(zhí)行差異出現(xiàn)原因開展細(xì)致分析，保證預(yù)算情況能夠及時由管理層了解，調(diào)整決策的針對性出臺、預(yù)算編制經(jīng)驗積累及水平提升均可由此實現(xiàn)，集團公司防控資金風(fēng)險的水平也能夠同時提升。集團公司需要結(jié)合實際建設(shè)考核制度，重點聚焦預(yù)算準(zhǔn)確率、預(yù)算追加金額比率、預(yù)算上報的執(zhí)行率等指標(biāo)，各指標(biāo)打分結(jié)果需要計入年終考評，集團公司旗下公司對預(yù)算工作的重視程度可由此大幅提升，集團公司的資金管理工作也能夠在全面預(yù)算管理體系支持下更好開展。

（二）優(yōu)化結(jié)算制度

1.建立健全結(jié)算賬戶監(jiān)管

集團公司需嚴(yán)格建立和落實外部賬戶監(jiān)管制度，增加監(jiān)管人員，每月初檢查下屬企業(yè)的賬戶，保證下屬企業(yè)總銀行賬戶數(shù)量在原則上控制在3個內(nèi)，下屬企業(yè)需要同時向結(jié)算部提交自身全部賬戶信息，通過核對，保證集團公司能夠準(zhǔn)確、及時了解所有下屬企業(yè)的全部賬戶信息，以此明確資金流動、儲備情況，即可更好滿足決策需要。另通過監(jiān)管，要求下屬企業(yè)定期清理閑置賬戶，減少資源占用。

為從根本上優(yōu)化結(jié)算制度，本文建議全面推行資金池資金集中管理模式，財務(wù)公司和結(jié)算中心可較好滿足結(jié)算賬戶監(jiān)管需要，下屬企業(yè)所有銀行賬戶開立后均需與財務(wù)公司進(jìn)行聯(lián)網(wǎng)，通過考核聯(lián)網(wǎng)率，即可掌握所有賬戶信息。在資金池資金集中管理模式支持下，為使結(jié)算賬戶監(jiān)管可更好更全面的開展，這一過程還可以同時引入大數(shù)據(jù)技術(shù)，及時發(fā)現(xiàn)和處理長期不用賬戶，更好提升集團公司的資金管理水平。

2.健全結(jié)算制度

為保證集團工作支付水平的精準(zhǔn)、高效，結(jié)算員需要基于制度對下屬企業(yè)的主要費用結(jié)算日期進(jìn)行統(tǒng)計，包括費用支付期、貨款結(jié)算期等，以此為參考盡可能實現(xiàn)“錯峰支付”，在可操作范圍內(nèi)控制日均結(jié)算筆數(shù)，這能夠保證資金結(jié)算的正確率和效率。對于特殊付款業(yè)務(wù)，集團公司需要保證總部結(jié)算審核標(biāo)準(zhǔn)的定期更新，同時針對性出臺特殊事項特殊審批制度，這一過程需要重點關(guān)注出現(xiàn)頻率較高的特殊結(jié)算問題，通過明確的標(biāo)準(zhǔn)高效處理相關(guān)問題，結(jié)算審批效率自然能夠得到保障。

3.資金支付管理

為解決上文提及的私自支付問題，集團公司需要針對性出臺支付監(jiān)管制度，監(jiān)管人員需要基于制度要求，不定期對下屬企業(yè)的銀行對賬單付款明細(xì)與外部支付款項進(jìn)行核對，如確定存在私自支付情況，需要將其計入考核，保證集團公司資金安全。具體實踐還可以結(jié)合資金上收、下?lián)芗百Y金系統(tǒng)代理支付管理模式，該模式下的資金支付管理需要集團公司做好上收賬戶清理和資金管理權(quán)上收，每日的上收資金清零、基于預(yù)算的資金下?lián)芤残枰玫街匾暎瑥娀?jīng)營現(xiàn)金流管理，同時通過資金系統(tǒng)集中代理支付，規(guī)避私自支付。此外，三級管理審核制度在資金支付管理中的應(yīng)用也極為關(guān)鍵，該制度可杜絕一人掌握所有支付工具而造成的個人挪用資金，另建議集團公司定期到下屬企業(yè)開展專項資金支付檢查，進(jìn)而提高集團公司資金支付管理能力。

四、結(jié)束語

綜上所述，集團公司資金管理很容易出現(xiàn)問題。在此基礎(chǔ)上，本文涉及的健全預(yù)算管理體系、優(yōu)化結(jié)算管理制度等內(nèi)容，則提供了可行性較高的資金管理優(yōu)化路徑。為更好開展資金管理工作，集團公司還應(yīng)聚焦資金池資金集中管理模式升級、財務(wù)人才的引進(jìn)和培養(yǎng)、現(xiàn)代化資金管理平臺創(chuàng)建。